第四章 组织职能
第四章 组织
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
组织职能及其作用
二、 组织职能的作用
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
管理学
组织职能及其作用
❖一、 组织职能的含义（重点）
（一）定义
根据组织目标和计划的需要设置部ห้องสมุดไป่ตู้、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关 系。
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计划；
（二）组织职能的基本内容
（1）设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，
组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有 意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨 石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会 认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会 建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组 织职能。
管理学
第四章 组织职能
第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
4.组织职能
4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置
4.1.1 组织的含义与分类
静态 从
角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，
在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
组织规模
小企业
大企业
组织结构类型
趋向 有机式
趋向 机械式
4.2.4 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
上节课重点内容
职位设计： P155-156
职位扩大化；职位丰富化
组织结构类型：(特点及优缺点)
育人 培训与开发
（1） 人员的选拔
内部选拔
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
外部招聘
刊登招聘广告 就业服务机构
猎头公司 员工推荐 求职者自荐
（1） 人员的选拔
内部招聘
提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 竞聘上岗 人才信息库档案
优势：招聘成本低、准确率高；员工适应性强； 产生激励效果；提高员工忠诚度；
正规化程度高 注重内部纪律与效率 灵活性和适应性差一些
有机式组织结构
直线制结构 矩阵制结构
正规化程度低 灵活性和适应性较好
4.2.4 影响组织结构选择的因素P174
技术 外界环境 组织规模 组织生命周期 组织战略
技术类型 复杂程度 组织结构类型 组织结构特征
单件/小批量
生产技术
第四章 组织职能
2.各级地方卫生行政部门的护理管理机构。
（二）医院护理管理组织体系
500张以 上床位 的医院 护理组 织系统
院长
护理副院教长学功能 护理部主任 科护士长 病区护士长
300 一499 张床位的 医院护理 组织系统
医疗 副院长
2.缺点是缺乏部门间交流，直线与参谋冲突，系统缺乏 灵敏性
院长
副
副
副
副
院
院
院
院
长
长
长
长
行政部门
内科 护士长
外科
护士 长
心血管病房
呼吸病房
消化病房
护理部门
医务部门
临 床 各 科 室
儿科 妇产科 护士长 护士长
行政部门
会计科 审计科
总务部门
医辅部门
设备科
水电科 物资供应科
检验科 病案室 药房
图4-4 直线-职能型组织结构
第三节 组织文化
一、组织文化的概念及构成要素 二、组织文化的特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的意义及作用 五、组织文化在护理管理中的应用
一、组织文化的概念及构成要素
（一）组织文化的概念
• 组织文化是组织在长期的运营过程中所形成的并为 组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价 值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。
一、组织结构、组织图的概念
（一）组织结构的概念
• 组织中对各组成部分的搭配和排列称为结构。 • 组织结构是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、
聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一 种模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架， 使组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
04第四章组织职能
组织结构的基本形式
事业部制 基本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分 权制的组织形式（见图4.11）。
图4.11 事业部制组织结构形式
组织结构的基本形式
制度规范的制定与执行
制定制度规范的程序 制定制度规范的程序（见图4.15）。
图4.15 制定制度规范的程序
制度规范的制定与执行
管理制度的制定 企业专项管理制度的制定。这是指在企业 生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、 内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门 或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的 规定。
组织结构的基本形式
优缺点。优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。
人员选聘
管理者选聘的方式 选聘管理者在具体运作中还应注意以下选聘 方式的运用： 公开竞聘； 组织选拔与调整。
人员选聘
员工选聘步骤 员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、实 施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下（见图 4.19）。
图4.19 员工选聘步骤
人员分工与组合
人员分工 人员分工的含义。是指人与事的配合，即指派哪 个或哪些人去完成哪项或哪些工作。 人员分工的类型，如表 4.1所示。
组织结构的基本形式
第四章 体育管理的组织职能
第二节 体育组织的设计
4）统一指挥，分级管理、集权与分权有机 结合，不越权，不干预直接指挥。 5）控制幅度，既管理跨度，指一个管理者 能直接、有效地指挥下级和人员的数量。 以工作性质，能力相适应。
第二节 体育组织的设计
3 形式与特点 形式有：直线式、职能式、矩阵式等。 1）直线式 组织中各种职位按垂直系统直 线排列，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。具有结构简单、权力集中， 责任分明，决策迅速、命令统一的优点。 适用于各院校体育系管理。
第四节体育组织的规章制度
2）制度岗位责任。 将各部门的任务和责任进一步分解到 各岗位，形成每个岗位必须履行的责任。 3）定工作标准和办事程序。 各项工作制定衡量标准，规定完成质 量、数量以及完成的时间等。有助于执行 与考核。
本章小结：
体育组织职能工作的优劣，决定着组 织活动的成效。必须符合目标性、层次性、 协作性等基本要求。 体育组织结构设计，应遵循以目标任 务为中心，职、权、责对等、高效精干、 统一指挥、控制幅度等要求。
2职能式设立若干职能机构分担该单位的职能管理业务有权在业务范围内向下级各单位下达指令享有一定的领导权优点有助于发挥专业管理作用减少主管领导的负担缩减管理程序和工作环节
第四章 体育管理的组织职能
一、教学内容：
1、体育管理组织概述 2、体育组织的设计 3、体育组织的人员配备 4、体育组织的规章制度
二、教学要点：
第二节 体育组织的设计
2）职能式 设立若干职能机构，分担该 单位的职能管理业务，有权在业务范围内 向下级各单位下达指令，享有一定的领导 权，优点有助于发挥专业管理作用，减少 主管领导的负担，缩减管理程序和工作环 节。适用于院校研究生部和成教部管理。
第二节 体育组织的设计
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第四章组织职能一、单项选择题：1、当代管理机构变革的一大趋势是（）A.管理层次复杂化B.组织结构扁平化C.管理幅度日益减少D.锥型结构更受欢迎2、斯隆模型指的是（）A. 直线制B.职能制C. 直线职能制D.事业部制3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（）A.直线职权关系B. 参谋职权关系C.既是直线职权关系又是参谋职权关系 D.都不是4、在选拔管理人员时，重点应放在（）A.个人素质B.管理愿望C.知识结构D.实践中表现出来的管理能力5、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（）A. 越大B. 越小C. 不变D.不一定6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。
这些工作称为（）A. 职能分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式设计7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属（）A. 职能部门化B. 用户部门化C. 产品部门化D.地区部门化8、上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是( )A. 授权B. 劳动分工C.管理幅度D.分散9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（）A. 直线制B.矩阵制C.事业部制D.职能制10、分散的主要优点包括（）A. 有利于加强控制B.使下属少犯错误C. 综合利用专业人士D.决策更符合所在地的实际情况11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的总经理。
则该公司的组织结构是按（）A.区域划分部门B. 职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（）A.取消参谋岗位B.双方共同组成团队C.强制参谋服务D.增强直线的权力13、组织中管理部门从上到下的各级职权越明确，则在重大的决策和组织沟通上越有效，此原则是（）A.等级原则B.责权对等原则C. 统一命令原则D.责任不能委任原则14、在下述那种情况下管理幅度可以适当加大（）A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散15、要先避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的那项工作（）A、计划B、组织C、领导D、控制16、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（）A、组织规模很大B、活动具有一定的分散性C、高层对低层的决策控制程度低D、企业内部政策具有统一性17、某公司拟定将几个内部人员提升为管理人员，此举立即使员工产生了不满情绪，这种情况下，公司领导应（）A、忽略不满情绪，坚持原有方案 B 、改为外部招聘C、改进干部考核制度，再次评价、分析候选人条件与业绩D、放弃者几个候选人，改为提升他人18、职能制的优点是（）A、权力集中B、命令统一C、解决主管负责人对专业指挥的困难D、决策迅速19、从内部提升的优点是（）A.有较广泛的人才来源，有可能招聘到第一流的管理人才B.能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖C.有利于被聘者迅速的开展工作D. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系20、对于规模小、任务较为单一且人员较少的组织，一般适宜于采用（）A、职能制的组织结构B、直线制的组织结构C、事业部制的组织结构D、矩阵式的组织结构21、过分的集权有很多弊端，除了（）A、降低决策质量B、不利于决策的统一C、使组织的适应能力减弱D、降低组织成员的工作热情22、在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题（）A、直线制B、直线职能制C、矩阵制D、事业部制23、计算机技术的发展深深影响了人们的生活方式，有人提出人类社会已进入数字化时代。
这既为企业的发展提供了机会，同时又是一个挑战，这属于（）A、社会文化环境的影响B、经济环境的影响C、经济环境的影响D、自然环境的影响24、没有实行管理分工的组织结构是（）A、直线型B、矩阵型C、职能型D、事业部型25、容易产生多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是（）A、直线制B、职能制C、直线职能制D、事业部制26、部门的设置属于（）A、横向分工B、纵向分工C、斜向分工D、不一定27、某企业设总经理一人，副总经理二人，总工程师和总会计师各一人，下设十二个科室和三个生产车间，分别由副总经理、总工程师和总会计师直接负责。
由此可以看出，该企业总经理的管理幅度为（）A、2人B、3人C、4人D、15人28、人们常用“外来的和尚好念经”形容新进入企业的外聘人员工作容易顺利展开。
这主要是因为（）A、外聘人员对组织原有状况不了解B、组织中的人员对外来人员历史不了解C、外聘人员一开始更会吃苦耐劳D、外聘人员具有更高的业务素质29、一般地说，管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越（）A.越小B.越大C.不确定D.越小越好30、管理层次较多而管理幅度较小的锥形组织结构的优点是（）A.缩短上下级距离B.信息纵向流通快，管理费用低C管理严密、分工明确、上下级易于协调D.被管理者有较大的自主性、积极性和满足感五、简答题：1、影响管理宽度的因素有哪些？2、授权应遵循哪些原则？3、主管人员培训时应注意哪些问题？4、组织设计需要考虑哪些原则？5、简述扁平结构的组织的优缺点。
6、在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？7、从哪些方面衡量权力是否集中或分散？8、区分分权与授权的概念。
9、简述锥形结构的组织的优缺点。
10、内部招聘和外部选聘各有哪些优缺点？11、简述按照职能设计组织部门的优缺点。
六、论述题：1、结合实际说明如何做好组织工作。
2、试述人员配备的重要性。
3、目前在各级政府及国有企业中常常出现“人浮于事、机构臃肿、政出多门、扯皮不止”的现象，试用组织理论分析这一现象的本质，以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策。
4、提高企业面对市场的应变能力，增加企业组织弹性的常见方法有哪些？试举例说明。
5、如何克服组织变革中的阻力？6、试述企业组织结构与战略的关系。
第四章组织职能一、单项选择题：1.B2.D3.A4.D5.A6.C7.A8.A9.C 10.C 11.B 12.B 13.A 14.C 15.B 16.D 17.B 18.C 19.C 20.B21.B 22.C 23.C 24.A 25.B 26.A 27.C 28.B 29.A 30.C二、多选题：1、A C E2、BCDE3、ABD4、BD5、CD6、BC五、简答题1、影响管理宽度的因素有六点：主管人员及其下属双方的能力；面对问题的种类；组织沟通的类型和方法；授权；计划；组织的稳定性。
2、授权应遵循的原则有五点：（1）要“因事设人、视能授权”；（2）明确所授事项；（3）不可越级授权；（4）授权要适度；（5）授权后要适当控制3.、主管人员培训应注意的问题有：（1）培训工作必须与组织目标相结合；（2）上级主管人员必须支持并参与培训工作；（3）任何有助于组织成员培训的人都可以作为教员；（4）学习是自愿的；（5）培训的内容必须满足受训者的需要；（6）培训方法必须有效；（7）理论与实践必须相结合。
4、1）因事设职与因人设职相结合的原则；2）权责对等的原则；3）命令统一的原则。
5、1）上下级关系密切，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，利于培训下属人员。
6、在整个组织规模给定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，而较少的宽度意味着较多的层次，因而，管理宽度与管理层次成反比例的关系。
7、1）决策的数目；2）决策的重要性及其影响面；3）决策审批手续的简繁。
8、授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时间地留在中、下级主管人员手中。
9、优点是管理严密，分工明细，上下级易于协调；缺点是管理层次多，管理费用高，下级人员积极性受影响。
10、(1) 内部提升的优点：①由于对组织中的候选人有较充实可靠的资料，因此易于判断其是否胜任该职位。
②组织中的候选人对组织的历史和现状比较了解，一旦入选，能够较快地胜任工作。
③可激励组织成员的进取心，努力充实和提高本身的知识和技能。
④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
⑤可使过去对组织成员的训练投资得到回报，并可判断其效益如何。
(2) 内部提升的缺点：①所提供的人员有限，尤其是关键的主管人员，当组织内有大量空缺时，往往发生“青黄不接”的情况。
②会造成“近亲繁殖”。
③组织内没有被提升的人的积极性将会受到挫折。
(1) 外部招聘的优点：①有较广泛的来源来满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才。
②可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的方法。
③可避免组织内没有提拔到的人积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。
④由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
(2) 外部招聘的缺点：①由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望。
②应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。
③如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
11、优点是：它遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，使得主管人员的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。
另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点是：会导致所谓的“隧道视野”的现象：易产生只顾自己的本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。
12、这种结构的优点是具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。
其缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差；在科学技术迅速发展，经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。
13、优点是：灵活性、适应性强；易于协调，集思广益，推动项目方案的实现；有利于把组织垂直联系与横向联系结合起来，加强各部门之间的协作。
缺点是：稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，会使他们的工作无所适从。
14、1）降低决策的质量；2）降低组织的适应能力；3）降低组织成员的工作热情。
六、论述题：1、（1）组织是否能够有效运动，很大程度上取决于组织结构是否合理，组织工作是指设计和维持一种职务结构。
（2）在设计组织结构时，主要解决三个问题：纵向的管理层次划分问题；横向的部门划分问题；职权划分问题。