某汽车零部件制造公司薪酬绩效管理咨询全案-咨询结果某制造公司绩效体系(PPT 137页)

在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况
绩效管理工具
上司的工作
•及时了解目标在完成过程中 出现的进度、方向性偏差， 与部下共同制定解决措施
•与部下充分沟通 •仔细了解部下的工作 •帮助部下、培养部下 •批评、奖赏 •分析本期存在的问题，研究
下期将面临的课题
目标
•顺利完成目标 •在过程中培养部下 •建立充分沟通、信任
要素
建议的选择
对冠盛的意义
绩效考核指标 绩效管理工具
•经营业务类指标 •管理改进指标 •部门评议 •能力素质指标(仅对个人) •员工培养指标(仅对部门经理以上人员)
•确保今年经济效益适度、稳定增长
•确保基础管理改进工作按计划推进， 建立冠盛核心竞争能力
•提高部门协作配合
•目标管理
•同时关注结果和过程，达到以考评为 手段，实现经营目标和提高员工素质 的目的
针，目标最好具体化、量化
• 说明目标的分解思路及相互关系
• 使部下充分理解设定目标有关的重要事项
部下
下级目标设定
（2）第二步：
设定
• 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的
要求
• 反省上期目标达成情况，制定当期目标。
（3）第三步：
共同
目标修正/确认
修正
• 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理
、措施是否妥当、时间设定是不合适等。
人员培养指标
决策层* 部门 部门经理
权重合计占85%
无
权重合计占85%
部门考评结果（权重占85%）
权重占10% 无
权重占10%
权重占5% 无
权重占5%
其它
无
权重占90%
无
权重占10%
无
职员
销售
权重合计占90%
无
权重占10%
无
*决策层包括总经理、副总经理、总监
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部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总 体目标进行分解而确定
上 司 控
备注
[3]
年 季度( 月至 月） 下期目标设定
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
※与上司讨论后记入
具体措施
(怎样做)
正确性·迅速性
时期 重要度 (何时) （%）
态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
2
16
1、
（浅黑色）部份由责任人填入
2、
（深黑色）部份由上司填入
3、[1]由责任人填好后交上司评议。
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•核算绩效工资 •任免依据 •员工培训、能力提升计划依据
绩效管理
绩效考核与绩效管理的区别
比较对象
• 目的 • 过程 • 评估 • 比较对象 • 衡量因素
绩效考核
• 侧重于判断和评估 • 管理过程中的局部环节和手段 • 事后的评价 • 以其它人为比较对象 • 绩效、薪资范围、学历等
绩效管理
• 侧重于信息沟通与绩效提高 • 一个完整的管理过程 • 事先的沟通与承诺 • 以阶段性工作目标为比较对象 • 绩效、在改进过程中的素质提高
活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何.
•管理改进指标 - 设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施
•设定部门评议指标 - 强化部门服务意识，提高服 务水平
•能力素质指标 - 强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等
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结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了
相应的绩效指标结构
绩效考核指标
指标 部门/人
经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标
素质、管理水平的提升
•企业基础数据充分，量 化指标可行性高
•企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施
•企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高
•对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程
•上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准
•直接上司对部下进行考评 •考评结果客观性相对偏弱 •有助于提高员工素质及管理水平
绩效管理很大程度上 取决于过程的管理
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冠盛绩效管理体系总体框架
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标
指 标 分 解
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标
指标分解
员工年度目标
绩效管理体系 是使战略成为
行动的工具
目标实施
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 5
结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择
•分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素
•根据关键驱动因素制定绩效考评指标
过程管理
•无过程管理
•关注目标实施的过程，及时提供指导， 确保目标的实现
绩效考核
•领导主观判断 •缺少沟通
•上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性
•将结果与被考评者充分沟通
考核结果应用
•仅用于绩效工资核算 绩效考核
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
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以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提
高对目标的认同
绩效管理工具
步骤
内容
上司
明示总体目标及对
（1）第一步：
说明
部下的期望
• 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方
重点课题
时间
•目标水平为当期对“目的”的实 现标准
•对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平
上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量
的重要手段
绩效管理工具
步骤
描述
举例
确定目标
•通过与部下讨论，将目 标分解给部下
•确定目标完成的阶段性 标准
•部门目标销售收入1.5亿 元
- 达成结果的表述需与目标水平设定相一致
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目标管理卡使用方法2----考评评语内容
绩效管理工具
上司
[2]上司评语 关于目标实际达成结果
时间
•对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价
正确性·迅速性 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
•从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议
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目标的分解需明确如下关键要素
需回答的关键问题 目标要素
举例
为什么
目的
•提高及时交货率
做什么 什么程度 何时
重点课题 目标水平 时间
•提高统配率 •缩短生产周期
•统配率90% •生产周期35天
•9月底以前
怎样做
措施
•改善生产工艺 •改善生产过程控制
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绩效管理工具
目的
目
标 水 平
本期 目标
措施 现状
4、[2]由上司填入评语。
5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。
目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价
绩效管理工具
目标管理卡
部门
责任人
[1]
年 季度( 月至 月） 实施实绩评价 ※责任人记入后交上司评议
NO
相对于目标的实际完成程度
时间 得分 重要度%
实 施 实 绩 自 我 评 价
的氛围
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用目标考评卡进行考评
目标考评卡
部门
审批
时间
[1]
年 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评
执行过程
NO
业务主题.目标
得分
重要度% 加权得分
(每项20分)
D
态度·方法
(每项15分)
A
考评人：
绩效管理工具
部门经理及以上人员能力素质评价
准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致
迅速性 创造性 团队性
• 排名前20家候补代理店考 查（3月底前）
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目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理
目标管理 不是： “办到”、 “没办到” 二选其一 的管理
将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实
施的控制与评价
绩效管理工具
示例
目标要素 目的 措施
个别 计划
内容 实现年销售收入1亿元 开拓15家代理店 代理店调查/排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约 试销
当期
下期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
当期活动
代理店调查/排序 竞争对手调查 考察代理店
当期目标
评价标准 成果 代理店调查报告 竞争对手调查报告 代理店考察报告
时间 2月底 3月底 3月底
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通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同
绩效考核指标
受约人姓名： 部门： 合同有效期： 受约人签字：
关键绩效指标
•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度
考核结果应用
•据考评结果决定浮动工资获取额度 •人员任免依据 •人力资源规划、培训计划的依据
•提高团队协作意识
•提高分配的公正性与透明度
•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制
•有助于提高人力资源规划、培训的针 对性
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目标管理是适合冠盛的绩效管理工具
说明
• 本部分重点关注： – 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 – 如何推动重点管理改善项目的实施 – 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效
• 需要强调的是： – 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公 司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进 行相应的修正或调整 – 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实 施过程中依据具体情况做细化与调整
发约人姓名： 发约人职位： 签署日期： 发约人签字：
目标
权重类别
经济业务类指标： ％ 管理改进类指标： ％ 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％
权重（%）
经济业务指标
管理改进指标
部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标
•部门经理 及以上人 员权重合 计占85%
•一般员工 权重占 90%
绩效管理工具
N
B A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
部下
目 标
目 标
……
目 标
目标分解举例
上级目标 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
10%
部门经理及 以上人员
5%
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在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理
目标管理卡
所属部门
责任人
[1]
年 季度( 月至 月） 实施实绩评价 ※责任人记入后交上司评议
NO
相对于目标的实际完成程度
时间 得分 重要度%
上司
[2]上司评语 关于目标实际达成结果
实
施
实
绩
自 我
1
评
价
绩效管理工具
时间
■ 第 一 页
•分解到A部下6月底前完 成销售收入1亿元
制定措施
•指导部下制定完成目标 的措施
• 中部代理店开拓15家
• 6月底完成产品说明书的 修订和发送
制定个别计划
上司全过程参 与指导部下完
成
•指导部下制定实施过程 中的详细计划
• 调查候补代理店并进行重 要性排序（2月底前）
• 研究竞争对手的交易条件 （3月底前）
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•上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求
•根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明
•目标是指本考核期能达到的目标 标准；
•当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2%等
•跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案
工具类别
特点
适用性低 适用性高
适用条件
KPI 平衡记分卡 目标管理
•对关键绩效驱动因素进行量化考核 •相关职能部门提供量化考评依据 •关注结果，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
素质、管理水平的提升
•强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡
•关注结果，量化考核，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
1
冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开
▪ 冠盛公司绩效管理体系设计思路 ▪ 绩效管理的实施步骤 ▪ 绩效管理体系有效实施的前提和条件 ▪ 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议
2
前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状
绩效管理内容
冠盛现状
标杆企业
目标分解
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标为主 •不能支持战略目标的实现
备注
•目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度8%
•将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分
•每项得分以100分制记分
•目标责任人将每项目标的实际达成结果ຫໍສະໝຸດ Baidu入此栏， 包括：
- 完成时间
- 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量
7
•企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握
•战略重点为管理能力提 升
绩效管理工具
对冠盛 的适用性
冠盛绩效指标的选择及原则
原则
•确保03年经济效益适度、稳 定增长
绩效考核指标
指标选择
•经营业务指标 - 设定财务及部门工作绩效指 标
•确保03年重点改善项目顺利 实施
•促进部门间的协作配合
•关注员工素质提升
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目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法
绩效管理工具
[3] 类别
年 季度( 月至 月） 下期目标设定 ※与上司讨论后记入
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
具体措施
(怎样做)
时期 重要度 (何时) （%）
管 理 改 善
员工 培养
5%
•此项目标仅适用于部门经理及以 上人员
•由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标