某汽车零部件制造公司薪酬绩效管理咨询全案-咨询结果某制造公司绩效体系(PPT 137页)

绩效管理工具
N
B A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
部下
目 标
目 标
……
目 标
目标分解举例
上级目标 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
当期
下期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
当期活动
代理店调查/排序 竞争对手调查 考察代理店
当期目标
评价标准 成果 代理店调查报告 竞争对手调查报告 代理店考察报告
时间 2月底 3月底 3月底
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通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同
绩效考核指标
受约人姓名： 部门： 合同有效期： 受约人签字：
关键绩效指标
• 排名前20家候补代理店考 查（3月底前）
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目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理
目标管理 不是： “办到”、 “没办到” 二选其一 的管理
将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实
施的控制与评价
绩效管理工具
示例
目标要素 目的 措施
个别 计划
内容 实现年销售收入1亿元 开拓15家代理店 代理店调查/排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约 试销
•分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素
•根据关键驱动因素制定绩效考评指标
过程管理
•无过程管理
•关注目标实施的过程，及时提供指导， 确保目标的实现
绩效考核
•领导主观判断 •缺少沟通
•上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性
•将结果与被考评者充分沟通
考核结果应用
•仅用于绩效工资核算 绩效考核
素质、管理水平的提升
•企业基础数据充分，量 化指标可行性高
•企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施
•企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高
•对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程
•上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准
•直接上司对部下进行考评 •考评结果客观性相对偏弱 •有助于提高员工素质及管理水平
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冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开
▪ 冠盛公司绩效管理体系设计思路 ▪ 绩效管理的实施步骤 ▪ 绩效管理体系有效实施的前提和条件 ▪ 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议
2
前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状
绩效管理内容
冠盛现状
标杆企业
目标分解
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标为主 •不能支持战略目标的实现
绩效管理很大程度上 取决于过程的管理
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冠盛绩效管理体系总体框架
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标
指 标 分 解
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标
指标分解
员工年度目标
绩效管理体系 是使战略成为
行动的工具
目标实施
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 5
结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择
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•企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握
•战略重点为管理能力提 升
绩效管理工具
对冠盛 的适用性
冠盛绩效指标的选择及原则
原则
•确保03年经济效益适度、稳 定增长
绩效考核指标
指标选择
•经营业务指标 - 设定财务及部门工作绩效指 标
•确保03年重点改善项目顺利 实施
•促进部门间的协作配合
•关注员工素质提升
重点课题
时间
•目标水平为当期对“目的”的实 现标准
•对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平
上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量
的重要手段
绩效管理工具
步骤
描述
举例
确定目标
•通过与部下讨论，将目 标分解给部下
•确定目标完成的阶段性 标准
•部门目标销售收入1.5亿 元
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
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以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提
高对目标的认同
绩效管理工具
步骤
内容
上司
明示总体目标及对
（1）第一步：
说明
部下的期望
• 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方
4、[2]由上司填入评语。
5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。
目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价
绩效管理工具
目标管理卡
部门
责任人
[1]
年 季度( 月至 月） 实施实绩评价 ※责任人记入后交上司评议
NO
相对于目标的实际完成程度
时间 得分 重要度%
实 施 实 绩 自 我 评 价
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目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法
绩效管理工具
[3] 类别
年 季度( 月至 月） 下期目标设定 ※与上司讨论后记入
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
具体措施
(怎样做)
时期 重要度 (何时) （%）
管 理 改 善
员工 培养
5%
•此项目标仅适用于部门经理及以 上人员
•由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标
备注
•目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度8%
•将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分
•每项得分以100分制记分
•目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括：
- 完成时间
- 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量
针，目标最好具体化、量化
• 说明目标的分解思路及相互关系
• 使部下充分理解设定目标有关的重要事项
部下
下级目标设定
（2）第二步：
设定
• 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的
要求
• 反省上期目标达成情况，制定当期目标。
（3）第三步：
共同
目标修正/确认
修正
• 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理
、措施是否妥当、时间设定是不合适等。
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目标的分解需明确如下关键要素
需回答的关键问题 目标要素
举例
为什么
目的
•提高及时交货率
做什么 什么程度 何时
重点课题 目标水平 时间
•提高统配率 •缩短生产周期
•统配率90% •生产周期35天
•9月底以前
怎样做
措施
•改善生产工艺 •改善生产过程控制
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绩效管理工具
目的
目
标 水 平
本期 目标
措施 现状
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•核算绩效工资 •任免依据 •员工培训、能力提升计划依据
绩效管理
绩效考核与绩效管理的区别
比较对象
• 目的 • 过程 • 评估 • 比较对象 • 衡量因素
绩效考核
• 侧重于判断和评估 • 管理过程中的局部环节和手段 • 事后的评价 • 以其它人为比较对象 • 绩效、薪资范围、学历等
绩效管理
• 侧重于信息沟通与绩效提高 • 一个完整的管理过程 • 事先的沟通与承诺 • 以阶段性工作目标为比较对象 • 绩效、在改进过程中的素质提高
•分解到A部下6月底前完 成销售收入1亿元
制定措施
•指导部下制定完成目标 的措施
• 中部代理店开拓15家
• 6月底完成产品说明书的 修订和发送
制定个别计划
上司全过程参 与指导部下完
成
•指导部下制定实施过程 中的详细计划
• 调查候补代理店并进行重 要性排序（2月底前）
• 研究竞争对手的交易条件 （3月底前）
活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何.
•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度
考核结果应用
•据考评结果决定浮动工资获取额度 •人员任免依据 •人力资源规划、培训计划的依据
•提高团队协作意识
•提高分配的公正性与透明度
•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制
•有助于提高人力资源规划、培训的针 对性
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目标管理是适合冠盛的绩效管理工具
上 司 控
备注
[3]
年 季度( 月至 月） 下期目标设定
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
※与上司讨论后记入
具体措施
(怎样做)
正确性·迅速性
时期 重要度 (何时) （%）
态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
2
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1、
（浅黑色）部份由责任人填入
2、
（深黑色）部份由上司填入
3、[1]由责任人填好后交上司评议。
要素
建议的选择
对冠盛的意义
绩效考核指标 绩效管理工具
•经营业务类指标 •管理改进指标 •部门评议 •能力素质指标(仅对个人) •员工培养指标(仅对部门经理以上人员)
•确保今年经济效益适度、稳定增长
•确保基础管理改进工作按计划推进， 建立冠盛核心竞争能力