图解项目管理

11.6监控风险 11.6监控风险
12.项目采购管理 12.项目采购管理
12.1 规划采购
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目边界
项目边界
规划各过程
监控各过程 规划各过程 项目启动者 项目输入 发起人
执行各过程
收尾各过程
最终成果 收尾各过程
客户
启动各过程
执行各过程
项目记录
组织过程 资产
6.6控制进度 6.6控制进度
7.项目成本管理 7.项目成本管理
7.1估算成本 7.1估算成本 7.2 制定预算
7.3控制成本 7.3控制成本
8.项目质量管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 9.项目人力资源管理
8.1规划质量 8.1规划质量 9.1 制定人力资源计划
8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
监督
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现
运营管理
支持
项目管理
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交 具体成果 特定项目的目标
重点
重要的计划范围变更 Major program scope changes
启动各过程
收尾各过程
退出阶段/ 退出阶段 结束项目
执行各过程
过程组之间的交互
启动过程组 规划过程组 执行过程组
过程相 互作用 的程度
监控过程组 收尾过程组
开始
完成
项目管理过程组之间作用
项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 采购文件
启动过程组
干系人登记册 干系人管理策略 项目章程
组织过程资产 事业环境因素
项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而 变化 项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更
变更
规划
项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护 项目组合经理针对整个项目组合， 必要的过程和沟通 项目组合经理管理或协调项目组合管理人员
管理
成功
以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成 功 项目组合经理监督综合绩效和价值指标
规划过程组
项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准
监控过程组
企业/组织 企业 组织 合作协议
项目文件
资源日历
执行过程组
客户 需求 卖方建议书 采购合同 授予 最终的产品、 最终的产品、服 务或成果 卖方 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、 整体风险、机会、项目之间 关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成 具体工作包范围、进度、 本和质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目的看 法
具体项目的绩效、项目信息 具体项目的绩效、
项目管理与运营管理
运 营 管 理 理 目 管 项
项目经理
项目管理知识体系
收尾过程组
过程组与知识领域关系
知识领域 4.项目整体管理 4.项目整体管理 启动过程组
4.1制定项目章程 4.1制定项目章程
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
执行过程组
4.3 指导和管理项目执行
监控过程组
4.4 监视与控制项目工作 4.5实施 4.5实施 整体变更控制
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
项目干系人
项目干系人 运营经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 职能经理 项目 团队 其他成员 项目组合 经理
卖方/ 卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户 客户 用户
项目
项目组织结构
组织结构 职能型 项目特点
弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵
矩阵型
项目型
项目经理权力
很小或没有
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A
职员
职员
项目经理B
职员
职员
项目经理C
职员
职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同
项目型
总裁 项目经理A 项目经理B
项目协调
项目经理C
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
5.项目范围管理 5.项目范围管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 创建WBS
5.4核实范围 5.4核实范围 5.5控制范围 5.5控制范围
6.项目进度管理 6.项目进度管理
6.1定义活动 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 6.5制定进度计划
启动过程组
项目整体管理 项目沟通管理
4.1 制定项目章程
10.1 识别干系人
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分， 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 过程。
项目范围管理
规划过程组
6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序
项目时间管理
6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.4 估算活动历时
较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合
绩效报告 变更请求， 变更请求，附注对其 他项目组合、 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求， 变更请求，附注对其 他项目组合、 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
废弃物移处/清理 废弃物移处 清理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
环境美化
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
阶段交叠项目的例子-新工厂建设
设计阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
项目和运营
项目Project 项目Project
项目沟通管理
10.2 规划沟通
9.1 制定HR计划 制定 计划
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分， 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 过程。
项目HR管理 项目 管理
9.2 组建项目团队ຫໍສະໝຸດ Baidu
执行过程组
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
项目（Project） 项目（Project）
项目
子项目 子项目 子项目
项目组合、项目集、项目管理
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
项目成本管理
7.1 估算成本 7.2 制定预算
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 创建
项目整体管理 项目采购管理
12.1 规划采购 4.2 制定项目管理计划
项目质量管理
8.1 规划质量
项目HR管理 项目 管理 项目风险管理
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
项目集
项目组合
范围
项目有明确的目标。其范围在整个项 项目有明确的目标。 目生命周期中渐进明细 项目经理预期变更，并执行一定的过 项目经理预期变更， 程来确保变更处于管理和控制中 项目经理在整个项目生命周期中， 项目经理在整个项目生命周期中，逐 步将宏观信息细化成详细的计划 项目经理管理项目团队来实现项目目 标 以产品与项目的质量、进度和预算达 以产品与项目的质量、 成度以及客户满意度来测量成功 项目经理对创造预定产品、服务或成 项目经理对创造预定产品、 果的工作进行监控
有限
小~中等
中等~ 中等~高
高到全权
资源可利用性
很小或没有
有限
小~中等
中等~ 中等~高
高到全权
谁控制 职能经理 项目预算 项目经理角色 项目管理 兼职 行政人员 兼职 兼职 全职 全职 兼职 兼职 全职 全职 全职 职能经理 混合 项目经理 项目经理
职能型
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
项目集的范围更大， 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目集经理必须预期来自项目集内外的变更 ，并为管理变更做好准备 项目集经理制定项目集整体计划， 项目集经理制定项目集整体计划，并制定项 目宏观计划来指导下一层次的详细规划 项目集经理管理项目集人员和项目经理， 项目集经理管理项目集人员和项目经理，建 立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程度来测量 成功 项目集经理监督项目集所有组成部分的进展 ，确保实现项目集的整体目标、进度、预算 确保实现项目集的整体目标、 进度、 和利益
做 事
项目管理PMBOK 项目管理PMBOK
理
、
、 习
做 人
生活
生
事业环境因素
项目管理 信息系统 工作 授权 系统
市场 条件
组织文化
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
第二章 项目生命期与组织
项目周期中成本与人力投入水平
执行工作 组织和准备 成 本 与 人 力 投 入 水 平 启动项目 结束项目
图解项目管理
20112011-2-20 bj_kmyy@126.com
第一章 概论
PMBOK的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
业特有的
的 业 性
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
什么是项目管理
思想
流程
8.3 实施质量控制
10.项目沟通管理 10.项目沟通管理
10.1识别干系人 10.1识别干系人
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
10.5报告绩效 10.5报告绩效
11.项目风险管理 11.项目风险管理
11.1规划风险管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
工作性质：独特， 工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 工作环境：开放， 管理组织：临时， 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营 Operational Work
工作性质：常规， 工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 工作环境：封闭， 管理组织：稳定， 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
PMBOK指南 PMBOK指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
常规管理知识技能 理解项目环境
项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理 特殊项目管理 IT行业 IT行业 工程 项目 质量 改进 大型项目管理 建筑行业 产品 研发 HR 项目 生产经营行业 市场 营销 信息 技术 多项目管理 咨询培训行业 大型 活动 咨询 项目
工具与方法
体系与模板
项目制约要素
范围 Scope 进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
项目管理环境
项目组合管理 Portfolios） （Portfolios）
项目集（Programs） 项目集（Programs）
承办奥运会 奥运体育馆建设 羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
混合型
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
组织过程资产
标准 流程 程序 数据库
知识库
知识库
数据库
档案
档案
档案
第三章 单个项目管理过程
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
进入阶段/ 进入阶段 开始项目
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
绩效报告 变更请求， 变更请求，附注对其 他项目组合、 他项目组合、项目集或 项目的影响
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
验收的可交付成果
时间
存档的项目 文件
项目生命期特点-项目干系人影响
高
干系人的影响力、风险与不确定性
程 度
的
低
单阶段项目-电信网络安装管理
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
收尾过程