第11章软件项目管理
第11章项目集成计划
C ：定值
C=F(S,Q,T)
Q
客户满意度
项目经理
平衡
4
Chapter 11 Integration Plan
本章内容
集成计划
11.2.1 11.2 11.3 案例
定义
使用其他专项计划过程所生成的结果，运用整体和 综合平衡的方法制定出的，用于指导项目实施和管 理的整体性、全局性、协调统一的整体计划文件。 渐进式推进 步骤
本章内容
集成计划
11.2 11.3 案例
校务通
7
End of Chapter 11本章内容Fra bibliotek基本概念
11.1.1
集成计划
11.2
11.3 案例
集成
运用整体和综合平衡的方法制定总体计 划。 范围计划
1
9
？
集成计划
配置计划
3
Chapter 11 Integration Plan
本章内容
基本概念
11.1
集成计划
11.2
11.3 案例 C S T
成本计划
重点 范围计划 进度计划 质量计划
11.2.2
过程
1
2
3
4
5
信息收集
初步计划
综合平衡
最终计划
评审批准
5
Chapter 11 Integration Plan
本章内容
集成计划
11.2 11.3 案例
项目概述 主体计划
11.2.3 编写
项目团队、沟通 开发环境、规范 范围
专项计划
进度
配置
6
Chapter 11 Integration Plan
软件项目管理路线图
软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案
项目管理案例教程（第四版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。
2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（错）3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（对）4、项目具有临时性的特征。
（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、（A）4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪2、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金3、项目管理专业人员资格是指( C )。
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
《软件项目管理》课程习题参考
《软件项⽬管理》课程习题参考《软件项⽬管理》参考习题序-软件项⽬管理概述⼀、回答问题：1. 集成项⽬管理(Integration Project Management)是什么？项⽬管理⼀定要协调各⽅⾯，不能只顾局部的利益和细节，所以需要集成管理，即是集成项⽬管理。
2. 项⽬管理九⼤知识域是什么？项⽬集成管理、项⽬范围管理、项⽬时间、项⽬成本、项⽬质量、项⽬⼈⼒资源、项⽬沟通、项⽬风险、项⽬采购管理。
3. 项⽬成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。
4. 项⽬管理的五个过程组是什么？启动、计划、执⾏、控制、收尾过程。
⼆、判断题：5. 判断下⾯活动哪些是项⽬？上课λ×野餐活动λ√集体婚礼λ√社区保安λ×开发微软的操作系统λ√每天的卫⽣保洁λ×神州飞船计划λ√6. 项⽬开发过程中可以⽆限制地使⽤资源。
（×）7. 项⽬具有暂时的特征。
（√）8. 项⽬管理核⼼的三⾓形是范围、进度、风险。
（×）9. 过程管理与项⽬管理在软件组织中是两项很重要的管理，项⽬管理⽤于保证项⽬的成功，⽽过程管理⽤于管理最佳实践。
（√）10. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展⽅向的管理。
（×）习题：第⼀章-软件项⽬初始过程⼀、名词解释1. 项⽬章程确认项⽬存在的⽂件，包括对项⽬的确认、对项⽬经理的授权和项⽬⽬标的概述等。
2. 项⽬建议书⼆、选择题3. 项⽬建议书是哪个阶段开发的⽂档（C ）A. 项⽬执⾏阶段B. 项⽬结尾阶段C. 项⽬初始阶段4. 项⽬章程（A ）A. 明确了项⽬经理B. 确定了项⽬的质量标准C. 明确了团队的纪律D. 定义了项⽬需求5. 对于风险⽐较⼤的项⽬，最好选择（C ）⽣存期模型，A. 瀑布模型B. 原型C. 螺旋模型D. V模型6. 开发项⽬建议书的⽬的是为了（C）A. 验收B. 竞标或者签署合同C. 编写计划D. 跟踪控制项⽬三、判断题7. 项⽬经理是⼀个综合的⾓⾊（√）8. 软件项⽬都是需要签署合同的（√）9. 增量式模型可以避免⼀次性投资太多带来的风险（√）10. 项⽬章程类似⼀个项⽬授权书（）11. 在甲⼄合同项⽬中，提出需求的⼀⽅是⼄⽅（×）12. 如果是内部项⽬，在项⽬初始阶段可以不提交招标书（√）习题：第⼆章-软件项⽬范围计划⼀、选择题1. 需求分析是回答系统必须（A）的问题A. 做什么B. 怎么做C. 何时做D. 为谁做2. W BS（⼯作分解结构）⾮常重要，因为下列原因，除了（B ）A. 帮助组织⼯作B. 防⽌遗漏⼯作C. 为项⽬估算提供依据D. 确定团队成员责任A. 只在项⽬开始时重要B. 在授权项⽬的合同或者其他⽂件得以批准后就不再重要了C. 从项⽬概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制D. 是在项⽬执⾏阶段通过变更控制步骤进⾏处理的问题4. 为了有效地管理项⽬，应该将⼯作分解为更⼩的部分，以下各项中，哪⼀项不能说明任务应该分解到什么程度？（A ）A. 可以在80⼩时内完成B. 不能再进⼀步进⾏逻辑细分了C. 可由⼀个⼈完成D. 可以进⾏实际估算5. 范围变更是指（C ）A. 修改技术规格B. 对范围陈述进⾏修订C. 对批准后的WBS进⾏修改D. 以上都不是6. 下⾯哪个不是需求管理的过程（A ）A. 需求设计B. 需求获取C. 需求分析D. 需求变更7. 下⾯那个不是创建WBS的⽅法（A）A. ⾃顶向下B. ⾃底向上C. 控制⽅法D. 模版指导8. 任务分解可以(B)，它是范围变更的⼀项重要输⼊A. 提供项⽬成本估算结果B. 提供项⽬范围基线C. 规定项⽬采⽤的过程D. 提供项⽬的关键路径9. 范围基线由（B ）组成A. 项⽬章程、批准的详细的项⽬范围说明书和W BSB. 批准的详细项⽬范围说明书、W BS和W BS字典C. 项⽬章程、项⽬⼯作说明书和WBSD. W BS⼆、判断题10. 需求分析过程是确定项⽬如何实现的过程，并确定项⽬的技术⽅案（×）11. 对于⼀个重来没有做过的项⽬，开发WBS时，可以采⽤⽤⾃底向上的⽅法（DUI ）习题：第三章-软件项⽬进度计划⼀、选择题1. 快速跟进是指（）A. 采⽤并⾏执⾏任务，加速项⽬进展B. ⽤⼀个任务取代另外的任务C. 如有可能，减少任务数量D. 减轻项⽬风险2. 赶⼯⼀个任务时，你应该关注（）A. 尽可能多的任务B. ⾮关键任务C. 加速执⾏关键路径上的任务D. 通过成本最低化加速执⾏任务3. “软件编码完成之后，我才可以对它进⾏软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（）A. 强制性依赖关系B. 软逻辑关系C. 外部依赖关系D. ⾥程碑4. 如果⽤户提供的环境设备需要５⽉１０⽇到位，所以环境测试安排在５⽉１０⽇以后，这种活动安排的依赖依据是：（）A. 强制性依赖关系B. 软逻辑关系C. 外部依赖关系D. ⾥程碑5. 对⼀个任务进⾏进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（）A. 50%B. 68.3%C. 70%D. 99.7%6. 下⾯哪项可能延长项⽬的进度？（）A. LagB. LeadC. 赶⼯D. 快速跟进7. 关于浮动，下⾯除了哪个都是不正确的？（）A. 每个任务都有浮动B. 只有复杂的项⽬有浮动C. 浮动是在不增加项⽬成本的条件下，⼀个活动可以延迟的时间量D. 浮动是在不影响项⽬完成时间的前提下，⼀个活动可以延迟的时间量8. 关于⽹络图，下⾯哪个是不正确的？（）A. ⽹络图可⽤于安排计划B. ⽹络图展⽰任务之间的逻辑关系C. ⽹络图可⽤于跟踪项⽬D. ⽹络图可⽤于详细的时间管理9. 资源平衡最好⽤于（）活动A. 时间很紧的B. 按时的C. ⾮关键路径D. 关键路径10. 下⾯哪项可以决定进度的灵活性( )A. PER TB. Total floatC. ADMD. 赶⼯⼆、计算题11. 根据图3-21计算项⽬在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？习题：第四章-软件项⽬成本计划⼀、选择题1. （）是⽤系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使⽤的语⾔和技术没有关系的。
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
第11章 软件项目管理-软件工程基础(第3版)-胡思康-清华大学出版社
第 4 页4
软件项目管理概述
软件项目管理目标
软件项目管理成功的目标包括以下几方面： ⑴ 如期完成项目 ⑵ 项目成本控制在计划之内 ⑶ 妥善处理用户的需求变动 ⑷ 保证项目质量⑸ 保持对项目进度的跟踪与控制
第11章 软件项目管理
第 5 页5
软件项目规模度量
任何软件项目都需要定量描述才能制定软件开发成本。只有把软件项目 中设计的各项因素，如软件开发时间、人员数量、开发环境的软件工具和硬 件系统、资金等资源的指标尽可能量化，才能准确估算软件产品的规模、复 杂度、工作总量。没有定量的项目将难以展开软件管理和实施过程。
❖系统的内部处理复杂吗
❖代码设计可重用吗
❖ 设计中包括转换和安 装吗
❖ 系统的设计支持不同 组织的多次安装吗
❖ 系统的实际有利于用 户的修改和使用吗
第 10 页10
软件项目规模度量
面向功能的度量
一旦计算出功能点，就可仿照LOC的方式度量软件的生产率、质量和 其它属性：
生产率 ＝ FP／E 质量 ＝ ER／FP 成本 ＝ S／FP 文档 ＝ ER／FP
第11章 软件项目管理
第 2 页2
软件项目管理概述
软件项目管理的特点
⑷ 软件产品虽然分通用软件和领域软件，但其都是“定制”的定向系统 ，目前仍无法摆脱手工开发模式。“没有完全一样的软件项目”，这不仅对 项目实施过程难以控制，而且还需要根据具体应用领域、环境等制定特殊管 理过程和内容。
⑸ 源于应用领域的复杂性和软件开发技术的复杂性，软件自身是一个复 杂系统。因而软件管理要对复杂软件系统过程做到未雨绸缪，对软件开发内 容抽丝剥茧般的细致。 ⑹ 软件项目管理需要综合各方面，特别是社会因素、精神因素、认知要素、 技术问题、领域问题、用户沟通等各项复杂内容。
第11章中文版Project管理多重项目
10.1.2 插入项目文档
在插入项目文档之前首先需要确定主项目，然后将其他的项目文档作为 子项目插入到主文档中。
10.1.3 查看子项目信息
选择子项目总摘要任务，选择【任务】|【属性】|【信息】选项，在弹 出的【插入项目信息】对话框中，选择【高级】选项卡，即可查看子项目的 名称、链接地址等信息。
每个子项目都可以被保存为一个单独的项目文档，可以为每个子项目分 配资源，建立链接和约束。当需要从宏观的角度跟踪整个项目时，就可以把 分离的多个子项目合并成为一个大型项目。子项目在合并项目中显示为摘要 任务，可以隐藏任何一个与子项目相关的任务。在合并项目文档中，可以只 对所关心的部分进行操作，可以查看、打印和修改任何一个子项目的信息。 。
10.3.3 打开共享资源池
创建了共享资源池后，再打开资源池或共享资源文件时，Project 2016将给 出各种提示源池
在项目管理的过程中，常常需要管理多个项目，同时这些项目的资源又存在 着一定的相关性。这时，就可以查看创建了资源共享的项目以及发生冲突的 资源。
本章重点
合并资源 管理共享资源 创建主项目 管理多项目
10.1 合并项目文档
Project 2016提供了【项目合并】功能，尤其在制定大型而复杂的计划时 ，通过将一个项目插入到另一个项目中创建合并项目，可以简单而有效地组 织一系列相关的大型项目。
主/子项目和合并项目 插入项目文档 查看子项目信息 编辑项目文档
在创建资源池之前，每个项目包含自己单独的资源信息。当将该项目的 资源信息分配给两个项目中的任务时，可能会导致资源的过度分配与重复的 现象。
10.3.2 建立共享资源池
若在多个项目中分配了相同的资源，或者在多个项目中具有共享的资源，可 将所有资源信息合并到资源池中，然后在分配资源时让所有的项目都使用这 个公共资源池。
软件项目管理答案-第11章作业
习题：第十一章-软件项目集成计划
一、选择题
1、下列哪个不是项目管理计划的一部分？（C ）
A. 里程碑图示
B. 进度
C. 数据库设计
D. 风险清单
2、项目管理过程中的进度目标、成本目标、质量目标、范围目标等各个目标之间是（B ）
A. 相互独立
B. 相互关联和制约的
C. 进度目标最重要
D. 没有关系的
二、判断题
3、进度和成本是关系最为密切的两个目的，几乎成了对立关系，进度的缩短一定依靠增加成本实现，而成本的降低也一定牺牲工期进度为代价的。
（X ）
4、项目无论大小，在编写项目集成计划的时候需要按照统一的标准模版进行编写（X ）
5、为了编写一个好的集成项目计划，项目经理应该通晓项目知识域的相关知识，与项目团队人员一起协作完成项目计划（）
6、为了节约成本，可以适当减低项目过程中的质量标准。
（X ）
7、项目管理过程是一个集成的过程，范围计划、进度计划，成本计划，质量计划，风险计划是相互联系的。
（）
8、所有的项目集成计划都按照国家的标准文档编写。
（X ）
9、一个好的项目计划的开发应该是渐近式的。
（）
10、项目的范围发生变化，也必然会影响项目的工期进度、成本、项目的质量。
（）。
中间COCOMO模型估算方程
K ：人的工作量（人-年）
Ck ：技术状况有关的常数
对于差的开发环境 Ck = 2500 对于好的开发环境 Ck = 10000 对于优的开发环境 Ck = 12500
5、基于代码行的成本估算方法
模型： Le (a 4m b) / 6
Ld
n (b a)2 i1 6
a:极好情况下的源代码估算行数期望值 b:正常情况下的源代码估算行数期望值 c:较差情况下的源代码估算行数期望值
可能的影响 2 3 2 3 2
RMMM
表 风险预测表样本
资金流失
预算风险Biblioteka 40%1需求改变
产品规模
80%
2
技术达不到预期效果
技术风险
30%
1
缺少对于工具的培训
人力风险
80%
3
人员缺乏经验 人员流 动频繁
人力风险
30%
2
人力风险
60%
2
3、COCOMO模型 （1）基本COCOMO模型
估算方程： ED rS c TD a(ED)b
ED：总的开发工作量 TD：开发时间 S：源指令数 r,c,a,b：经验常数，取决于项目的总体类型
项目的总体类型：
结构型：在本机内部的开发环境中的小规模产 品。
嵌入型：计算机开发环境往往受到严格限制， 例如时间与空间的限制， 因此对同样的软件规模， 其开发难度要大些，估算工作量要大得多，生产率 将低得多。
半独立型介于结构型与嵌入型之间。
3、COCOMO模型 （2）中间COCOMO模型
估算方程： ED rS c TD a(ED)b
ED：总的开发工作量 TD：开发时间 S：源指令数 r,c,a,b：经验常数，取决于项目的总体类型
IT软件项目风险管理2
Page 3
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
4. 情景分析法
情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通过对系统内 外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然 后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出自 始至终的情景和画面的描述。 假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造多重情景， 提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然 。
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
分解分析法也可以用于对风险事件成因的分析。 多以绘制故障树的方式进行图解，使可能的风险因素一目 了然，易于辨认。
2016/5/12
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
分解分析法实例
不正确的药物交付管理
测量错误
11.4.3 风险评估
在风险分析过程中，对风险进行评估时，可以建立一 个四元组 —— [ri，li，xi，yi]
风险 风险出现的概率 风险损失 期望风险
2016/5/12
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
1. 风险评估的方法
1）定义风险的参照水准。 对绝大多数软件项目来说，风险因素——成本、性能、 技术支持和进度就是典型的风险参照系统。即对成本超 支、性能下降、技术支持困难，进度延迟都有一个导致 项目终止的水平值。 如果风险组合所产生的问题超出了一个或者多个参照水 平值，就应该终止该项目。 在项目分析中，风险水平参照值是由一系列的点构成的 ，每一个单独的点称为参照点或临界点。如果某风险落 在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析 等来判断该项目是否继续。
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
第十一章 项目组织管理架构
第十一章项目组织管理架构1. 简介本章将介绍项目组织管理架构的概念和重要性。
项目组织管理架构是指项目在组织内的结构和层级，以确保项目能够顺利运行并实现预期目标。
2. 组织架构类型项目组织管理架构可以分为以下几种类型：2.1 功能型组织架构功能型组织架构是根据项目所涉及的各种功能划分部门和职能，以实现项目的顺利推进和协调。
2.2 项目型组织架构项目型组织架构是专门为项目设立的临时组织，将各个相关部门的人员组成项目团队，以实现项目目标。
2.3 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是将项目团队的成员同时归属于项目和各个职能部门，通过矩阵的方式进行项目管理和协调。
3. 组织架构的重要性项目组织管理架构对项目的成功与否起着至关重要的作用。
以下是几个重要的理由：3.1 明确责任和权限通过项目组织管理架构，可以清晰地划分项目参与人员的责任和权限，避免决策权不明、责任不清的问题。
3.2 提高沟通效率良好的项目组织管理架构可以促进各个部门和团队之间的沟通和协作，提高沟通效率，减少信息传递的误差。
3.3 高效利用资源合理的项目组织管理架构可以有效地调配和利用资源，避免资源浪费和冗余。
3.4 快速决策和问题解决项目组织管理架构提供了明确的决策和问题解决机制，能够快速响应和解决各类项目管理问题。
4. 实施项目组织管理架构的步骤实施项目组织管理架构需要经过以下步骤：4.1 分析项目需求深入了解项目的目标、周期、资源需求等，为制定合适的组织管理架构奠定基础。
4.2 制定组织架构根据项目需求和实际情况，制定适合的组织架构，包括部门划分、人员配备等。
4.3 完善沟通和协作机制建立良好的沟通和协作机制，确保各个部门和团队之间的有效沟通和紧密协作。
4.4 监督和评估定期监督和评估项目组织管理架构的实施效果，及时进行调整和改进。
5. 结论项目组织管理架构是项目成功的基础，通过明确责任和权限、提高沟通效率、高效利用资源和快速决策等方面的优化，可以帮助项目顺利实施并取得预期成果。
项目管理讲义(第1章--第11章)
新药 申请
注册后 活动
代谢作用 毒性研究
专利处理过程
发现 筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程 规划各过程
42个 过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动 组织与准备 项目 成 本 和 资 源 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 验收的可 交付成果 存档的 项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的 风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的 经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并 出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势： 项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
四、项目的分类（续）
第十一章 项目组织管理框架
第十一章项目组织管理框架1. 概述该文档旨在提供项目组织管理框架的相关信息，以便有效管理和组织项目工作。
本章节将介绍项目组织的重要性、项目组织结构以及项目管理团队的职责和角色。
2. 项目组织的重要性项目组织是项目成功的关键因素之一。
通过合理的项目组织，可以确保项目各方的沟通和协调，提高项目的效率和质量，并最大程度地实现项目目标。
合理的项目组织还可以提供明确的责任和权力分工，减少决策的延迟和混乱，提高项目管理的可控性。
3. 项目组织结构项目组织结构是指项目团队成员之间的关系和层级结构。
常见的项目组织结构包括功能型、项目型和矩阵型组织结构。
- 功能型组织结构：项目团队成员按照各自的职能分别组织在各个部门中，项目经理在该结构下通常没有明确的权力和资源。
- 项目型组织结构：项目团队成员根据项目需求组织在一个独立的项目部门中，项目经理在该结构下具备较高的权力和资源。
- 矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于功能部门和项目部门，项目经理在该结构下拥有一定的权力和资源，但需要与功能部门经理协调工作。
选择适合项目的组织结构，需要根据项目的特点、规模和需求来决定。
4. 项目管理团队的职责和角色项目管理团队是负责项目计划、执行、监控和收尾的核心团队。
项目管理团队的职责和角色包括：- 项目发起人（Project Sponsor）：负责提供项目的资金和资源支持，批准项目计划和变更请求。
- 项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制，协调项目团队成员的工作，确保项目目标的实现。
- 项目团队成员（Project Team Members）：根据项目计划和要求完成各自的任务，协助项目经理推动项目进展。
- 利益相关方（Stakeholders）：包括项目发起人、客户、执行机构等，他们对项目的成功具有重要的利益关系，需要与项目管理团队进行有效的沟通和协调。
项目管理团队的职责和角色需要明确，各成员之间需要保持良好的协作和沟通，共同推动项目的顺利进行。
软件项目管理案例教程(第三版)课后习题答案
项目管理案例教程（第三版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。
2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（错）3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（对）4、项目具有临时性的特征。
（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（错）三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作4、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金5、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁6、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。
PMP项目管理：PMBOK第11章项目风险管理
1、在风险分析中使⽤灵敏度分析可以：A、取代风险量化中的不确定性分析B、估算管理层对风险的厌恶级别C、估算⼀个项⽬变量变理对整个项⽬的影响D、 A和B2、有两类风险：商务和可保险型，以下哪项可看作可保险型风险A、薪⽔册成本B、机会成本C、沉淀成本D、有担保的承包商造成的损害3、如果决策的结果预先不知道，这是以下哪个概念的定义A、确定性B、风险C、不确定性D、已知-未知4、针对固定价合同，付款的风险是：A、承包商的实际成本B、承包商的成本加固定费⽤C、在承包商的投标中未公开的应急费⽤D、根据风险评估预测所作的预测成本并⽤于处理风险5、获得可以降低风险量的项⽬信息的最准确的⽅法是：A、采⽤头脑风暴技术识别风险B、利⽤以前类似项⽬的历史数据C、灵敏度分析D、 Delphi技术6、由谁最终负责确定和管理项⽬风险A、项⽬发起⼈B、经理C、团队D、经理和项⽬发起⼈7、现在已经落实了项⽬预算，然⽽在预算或项⽬范围中却有些⼯作没有计划到，在哪⼉可以找到执⾏这些新发现的要作的资⾦？A、应急储备B、项⽬利润C、管理储备D、放弃资⾦8、在风险应对控制中，纠错⾏动主要由-------组成？A、执⾏已计划的风险应对B、改变进度和成本基准计划C、更新概率和价值的估算D、更新风险管理计划9、风险管理包括在项⽬⽣命周期对不确定性进⾏------、-------和-------的过程A、量化、控制、监控B、分析、监控、应对初始化C、成本计算、计划编制、约束D、识别、分析、应对10、灵敏度分析和头脑风暴法是两种不同的风险识别⽅法，灵敏度分析的优点有：A、仅针对公众确定风险B、考虑独⽴的答案C、管理层理解可能会有⼤量不同的结果D、可以提供项⽬经理可能缺乏的对项⽬的理解11、以下各项关于规避风险的陈述除了---------都是正确的A、关⼼消除引起风险的元素B、包括决定不对风险过⾼的项⽬进⾏投标C、风险倘若发⽣，就接受后果D、当客户对利于降低风险时，将风险遗留给客户12、某风险事件已经发⽣并产⽣了占总项⽬成本15%的影响，下列哪些⾏动是最合适的措施？A、通知正确的项⽬⼲系⼈B、更新项⽬预算C、控制成本D、与团队成员⼀起采⽤集体⾃由讨论的⽅式13、项⽬风险的三个属性是---------、-----------和------------------A、可能发⽣什么、发⽣在谁⾝上、造成多少成本B、告⽰、相关事件的频率、发⽣概率C、质量、风险计划编制、风险事件的总数量D、风险事件、发⽣概率、受威胁的⾦额14、权变措施的确定是在风险管理的哪个步骤A、风险识别B、风险定性分析C、风险应对规划D、风险监控15、确定风险的承受度是⽤以：A、协助团队对项⽬的风险程序分级B、协助项⽬经理估计项⽬C、协助团队安排项⽬进度D、协助管理层了解其他经理是如何参与项⽬的16、在靠近河边的某⼀建筑⼯地，洪⽔毁坏了所有挖掘的地基，发⽣的是什么类型的风险？A、已知-未知风险B、未知-未知风险C、已知风险D、不可预见的风险17、设计⼯程师通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能确认该零部件会否影响产品的性能，你必须先：A、拒绝更换B、根据承包商的固定价来评估零部件的成本C、考虑使⽤新部件会带来的风险D、与现有的⼚商就这个新部件协商⼀个更低的价格18、通过风险分析过程决定识别的⼀个风险事件⽆法避免，也不能减轻或保险，这是个关键的风险事件，⼀旦发⽣可能造成项⽬失败，项⽬经理的选择是：A、贬低风险的重要性，让项⽬团队找到⼀个克服任何失败的⽅法B、⾮常关注，加强管理该风险事件和所有的其它界相关事件C、让项⽬评估⼩组继续分析该风险事件，直到降低预期负值D、忽略风险评估，因为不管赋予了什么值，都只是⼀个估计，绝对不会完全等同于预期的状态19、假设估计幅度的两端是平均数的±3西格玛，以下哪项幅度估计的风险最低？A、30±5天，B、22-30天C、最乐观为26天，最可能为30天，最悲观为33天D、A和B⼀样，风险都低于C20、要起到效果，风险管理过程应该是A、主要应⽤于概念和收尾阶段，在⼀定程度上⽤于执⾏和计划编制阶段B、贯穿整个项⽬，适⽤于系统分解和项⽬组织的各个级别C、包括集中某些项⽬⼲系⼈识别风险和制定降低风险战略D、注意⾼层管理认为中关键的风险21、应急计划编制包括A、定义⼀旦已识别风险发⽣后要采取的步骤B、建⽴⼀个管理储备⽤于未计划的花销C、准备⼀个独⽴⽂件，和整体项⽬计划分隔开D、确定在项⽬执⾏阶段需要进⾏的调整22、在执⾏项⽬期间，发⽣⼀个在风险管理计划中没有涵盖的重⼤问题，这时你将：A、建⽴⼀个权便措施B、召开会义采⽤头脑风暴法C、向⾼层管理汇报D、从管理储备抽出资⾦作为处理成本23、幅度估计可以识别以下各项⽬，除了：A、出现成本超⽀的算术概率B、根据底线重要性对风险和机会进⾏排序C、达到⼀定置信度的可能性D、影响估计的具体风险事件24、将⽤以研究的风险列表是-------的⼀个输出A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划25、有效风险管理的⾸要要求是A、决策所需信息的透明度⾼B、风险所有关系明确C、在管理已识别风险的过程中尽早的委任项⽬经理D、受过风险培训并能理解风险起因的项⽬团队成员帮助创建和实施风险降低策略26、个⼈承担风险的意愿是取决于A、决策树模型B、蒙特卡罗⽅法C、敏感分析D、效⽤功能27、假如风险事件发⽣的机率是85%，⽽产⽣的影响是US10000美元，则US10000美元代表什么？A、风险值B、净现值C、期望值D、应急储备⾦28、蒙特卡罗分析是⽤于A、获得与项⽬相关的整体风险的预⽰B、估算任务的历时C、促使任务发⽣的顺序D、向管理层证实增加额外的员⼯是必要的29、某项⽬经理刚刚完成了项⽬的风险应对计划，他下⼀步该做什么？A、确定项⽬整体风险的⽐率B、开始分析哪些在产品中发现的风险C、在⼯作分解结构上增加任务D、进⾏项⽬风险审核30、购买保险是--------风险的例⼦A、降低B、转移C、接受D、避免31、项⽬经理正在评估供货商的标书，两个供货商出售类似的电⼦元件，并且在供货商⽅进⾏集成，为了避免的风险，项⽬经理审查供货商的：A、价格、销售额、利润率B、价格、交付、检验进度计划C、价格、经验、交付⽅式D、经验、个⼈技能、材料控制步骤32、 EVMS报告显⽰CV=SV=O，然⽽，由于遗漏了⼀个⾥程碑，整个项⽬将推迟。
第十一章 项目组织管理机制
第十一章项目组织管理机制1. 简介本章主要介绍项目组织管理机制的重要性和基本原则，以及项目组织管理的关键步骤和核心职责。
2. 重要性和原则项目组织管理机制是确保项目顺利运行的重要保障，其核心原则包括：- 有效协调与合作：项目组织管理的关键在于不同团队及成员之间的协调与沟通，以实现项目目标。
- 明确职责和权限：每个团队成员应清楚了解自己的职责和权限，确保任务分工明确，责任明确。
- 合理分工：根据成员的专业背景和能力，合理分配工作任务，充分发挥各成员的潜力。
- 及时反馈和调整：项目组织管理需要及时获得进展情况的反馈，并能够根据情况做出相应的调整。
3. 关键步骤和核心职责项目组织管理包括以下关键步骤和核心职责：- 组建项目团队：负责选择合适的团队成员，并明确他们的职责和权限。
- 制定项目计划：针对项目的目标和需求，制定详细的项目计划，包括任务分配、时间安排和资源调配等。
- 进行项目监控：跟踪项目进展情况，及时发现问题并采取相应措施，确保项目按时完成。
- 解决问题和冲突：处理项目中出现的问题和冲突，保持团队成员的良好合作关系。
- 维护沟通和协调：确保项目团队成员之间的充分沟通和协调，促进信息共享和合作。
4. 注意事项在项目组织管理机制中，需要注意以下事项：- 灵活应对变化：项目组织管理需要具备灵活性，能够应对项目中的变化和风险，及时做出调整和应对策略。
- 鼓励创新和研究：鼓励团队成员提出创新想法，并积极研究和应用新的项目管理方法和工具。
- 持续改进：在项目组织管理过程中，要不断总结经验教训，进行持续改进，提高项目管理水平。
5. 总结项目组织管理机制是确保项目成功的重要组成部分。
通过合理分工、明确职责和权限以及有效的沟通和协调机制，可以实现项目目标，并及时应对变化和风险。
在实践中需要持续改进和学习，以提高整体的项目管理水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
l
最早开始时间（Earliest Start times，ES）是
指某项活动能够开始的最早时间。它可以根据项目
的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计计算出
来。
l 最早结束时间（Earliest Finish times，EF）是 指某项活动能够完成的最早时间。
所以有：EF=ES+工期估计
第11章软件项目管理
可以用3种工期估计：乐观工期（t0）， 最可能工期（tm），悲观工期（tp）， 计算出期望工期te，则 te=（t0＋4×tm＋tp）/6
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
2．进度计划
根据已估计出网络图中每项活动的工期和项目必须完 成的时间段，可以计算出一个项目进度，为每项活 动提供一个时间表，明确在项目预计开始时间的基 础上，每项活动能够开始和完成的最早时间；为了 在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和 完成的最迟时间。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.4 软件项目的人员管理 11.4.1人力资源 各阶段管理人员和技术人员参与情况
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.4.2 人力资源计划的平衡 Rayleigh-Norden曲线
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.4.3 开发团队人数与协调
• 电子通信方法：包括电子邮件，电子公告栏，web站点， 以及基于视频的会议系统等。
• 个人网络方法：与项目组织外的人员进行的非正式的讨 论。这些人可能有丰富的经验或者见解，能够有助于本 项目的开发。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.5 风险管理
11.5.1 软件风险 1．项目风险 2．技术风险 3．商业风险
（7） 软件工程组拥有合适的技能吗？
（8） 项目需求稳定吗？
（9） 项目组对将要实现的技术有经验吗？
（10） 项目组的人员数量能够完成该项目吗？
(11)所有的用户对项目的重要性和待构造的系统需求有共识
吗？
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.5.3 风险设计 从两个方面着手： ✓ 风险发生的可能性或概率； ✓ 与风险相关的问题发生可能产生的后果。 风险设计有4项活动： ✓ 为反映风险发生的可能性要建立一个尺度； ✓ 描述风险的后； ✓ 估算风险对项目和产品的影响； ✓ 为了避免误解，应给出风险设计整体的准确度。
• 正式的，非个人的方法：包括一系列软件工程文档和交 付物（如源程序）。例如，技术备忘录，项目里程碑， 项目进度控制工具，错误跟踪报告，维护申请和相关文 档，中心数据库等。
• 正式的，个人的方法：集中表现在软件工程产品的质量 保证活动中。包括软件复审会议，设计和代码检查等。
• 非正式的，个人的方法：包括信息传播，问题解决，需 求和开发人员配置会议。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
3）虚活动。在绘制用箭头表示活动的网络图中， 有两个基本规则可以用来识别活动：
第一，每个事件有惟一的编号，既图中不会有相 同的事件号；
第二，每个活动必须由惟一的紧前事件号组成。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.2.2 进度安排 计划安排进度需要解决以下问题： ✓ 估计每项活动的工期； ✓ 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间； ✓ 在项目预计开始时间的基础上，计算每项活动能
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.5.2 风险识别
（1）高层软件管理者和用户管理者已正式承诺支持该项目吗？
（2）最终用户对该项目和待构造的系统支持吗？
（3）需求已被软件工程组和他们的用户完全了解了吗？
（4） 用户已充分参加到需求定义中了吗？
（5） 最终用户期望现实吗？
（6） 项目的工作范围稳定吗？
够开始的时间和完成的最早时间； ✓ 利用项目的要求完工时间，计算每项活动必须开
始的时间和完成的最迟时间； ✓ 确定每项活动能够开始与必须开始时间之间的正
负时差； ✓ 确定关键（最长）活动路径。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
1．估计活动工期
指定项目进度安排的第一步是估计每 项活动从开始到完成所需要的时间。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
1．工作分解与责任矩阵
分解WBS应遵循如下原则。 ✓ 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个
地方； ✓ 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使 这项工作需要多人来做；
点，特别要注意历史项目做得不够的地方； 3） 通过步骤1和2得出各个功能的估计值； 4） 产生规模估计。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
3．COCOMO模型 工作量和进度的基本COCOMO方程
开发类型 结构型
半独立型 嵌入型
工作量 ED=2.4S1.05 ED=3.0S1.12 ED=3.6S1.20
排的时间内完成； ✓ 比较项目表中被列出的各个项目任务的实
际开始日期与计划开始日期； ✓ 与实践者举行非正式会议，以得到他们对
项目进展时间和问题层的客观评价； ✓ 使用获得值的分析，定量的评价进展。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
进度控制的步骤： ✓ 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
2）用箭头表示活动。活动用箭头表示，对活动的 描写在箭线上。图中的圆圈表示“事件”，活 动由事件连接起来。箭尾代表活动开始，称为 紧前事件；箭头代表活动结束，称为紧随事件。 事件2是活动“系统规划”的紧随事件，又是 “需求分析”的紧前事件，表示“系统规划” 结束和“需求分析”开始。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.5.5 风险的缓解，监控和管理
1．风险避免
进度 TD=2.5(ED)0.38 TD=2.5(ED)0.35 TD=2.5(ED)0.32
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
3．COCOMO模型 影响r值的15个成本因素
类型
成本因素
产品属性
1.要求的软件可靠性 2.数据库规模 3.产品复杂性
计算机属性 人员属性 工程属性
4.执行时间约束 5.主存限制 6.虚拟机变动性 7.计 算机周转时间
变换上式，可得开发工作量方程：K=L3/C3Kt4d
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
5.基于代码行的成本估算方法 1）确定功能 2）求期望值Le和偏差Ld 3）根据经验数据，确定各个子功能的代码行
成本 4）计算各个子功能的成本和工作量，并计算
任务的总成本和总工作量 5）计算开发时间 6）对结果进行分析比较
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.5.4 风险评价 （ri,li,xi） ri为风险，li为风险发生的概率，xi为风险的影响。 步骤： • 定义项目的各种风险参考水平 • 建立每一个（ri,li,xi）与每一个参考水平之间的关
系； • 预测一组参考点来定义项目终止的区域，区域由一条
曲线或不确定的区域界定 • 预测什么样的风险组合会影响参考水平
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
6.基于过程的成本估算方法 1）确定任务 2）确定每项任务的工作量 对每项任务要估
算它们所需要的人-月数 (1)确定每项任务的对应的劳务费数据 (2)计算 (3)分析比较
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.3.3 成本计划的变更控制
1．预算分摊 2．实际成本累计 3．盈余累计
8.分析人员能力 9.应用经验 10.程序设计人员能 力 11.虚拟机经验 12.程序设计语言经验
13.最新程序设计实践 14.软件工具的作用 15. 开发进度限制
第11章软件项目管理
第11章 软件项目பைடு நூலகம்理
3．COCOMO模型 中间COCOMO工作量估算方法
开发类型
工作量方法
结构型 半独立型 嵌入型
WBS必须与工作任务的实际执行过程一致，WBS 首先服务于项目组，可行的话，再考虑其他目 的；
项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致 性和全员参与；
每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项 包括和不包括的工作范围；
让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的
变更需要。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
第11章软件项目管理
2020/11/25
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.1 软件项目管理概述 • 项目整合管理 • 范围管理 • 时间管理 • 成本管理 • 人力资源管理 • 风险管理 • 质量管理 • 采购管理 • 沟通管理
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
11.2 进度管理 11.2.1 计划 内容： ✓ 确定执行项目需要的特定活动，明确每项 活动的职责； ✓ 确定这些活动的完成顺序； ✓ 计算每项活动所需要的时间和资源； ✓ 制定项目预算。
专家； 5） 协调人召集小组会，讨论较大的估计差异； 6） 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估
计； 重复4）-6）， 直到达到一个最低和最高估计的一致。
第11章软件项目管理
第11章 软件项目管理
（2）类推估算法 1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行； 2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同
施； ✓ 确定应采取的纠正措施； ✓ 修改计划，将纠正琐事列入计划； ✓ 重新计算进度，估计纠正措施的效果。