浅析联想集团的国际营销战略

联想集团的国际营销管理1国际营销概论1.1国际营销含义国际营销（International Marketing）是市场营销在空间上的扩展，是企业进行跨国界的经营销售活动。

换言之，它是企业把商品引导到一个国家以外的消费者或用户中去，以获取利润的经营活动。

国际市场营销与国内营销一样，需要企业文化整合,市场调研、市场分析、市场细分、市场营销组合、实行目标营销等一系列营销过程的战略确定及战术实施。

在确定正确的市场定位后制定适当的营销组合方案以满足国际市场的需要，从而实现企业的利润。

国际营销既要适应国内环境，又要适应国际环境，国际市场营销比之国内市场营销具有更大、更多的差异性、复杂性和风险性。

1.2企业开展国际营销的重要性1.2.1改变传统营销策略，开拓国际市场随着国际经济联系的日益密切化，产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。

企业开展的国际营销越来越受到关注。

企业在经济全球化的趋势面前，必须改变传统营销策略，实行国际营销，开拓国际市场。

将本土知名度高的优秀品牌推广到国际市场上，并在多元化的国际市场上开拓全新的市场。

1.2.2 全球化时代的到来人类社会从孤独时代走向多中心时代，再走向全球化时代，这是人类发展取得的最重要的成就之一，也是人类社会发展的必然趋势，全球性时代的到来，不仅改变了任何一个民族，国家现有的生存和发展基础条件，而且还将对世界的经济、政治、文化甚至人们的社会心理等方面，产生广泛而深刻的双重影响。

因此，在21世纪这个时代，全球经济、文化交流日益密切，各国之间的合作和交流逐渐增多，全球化的趋势成了必然的趋势。

在这个背景下，必然出现交通的全球化、信息的全球化、市场经济的全球化、知识技术和人才的全球化。

企业如果想要得到更好的发展，获得更高的利益，也必须加入到全球化的进程中，实行国际营销的策略。

2联想集团的国际营销之路2.1联想集团简介联想集团公司成立于1984年11月。

公司靠11个人、20万贷款起家，从搞维修、培训等技术服务起步，在以联想汉字系统这一拳头产品打开市场的基础上，1988 年开始走外向型发展道路，通过在香港开办合资公司，积极参与国际竞争，充分发挥自己的技术优势，促进了公司的快速发展。

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。

2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

联想能够在较短的时间内，成功打入国际市场，关键在于从公司实际出发，制定并实施了一套行之有效的海外发展战略和策略。

2.2联想集团国际营销战略步骤2.2.1成立一个贸易型公司联想进军海外市场的第一步，是成立一个贸易型公司。

在积累资金、了解市场的基础上，逐步形成了技工贸一体化的产业结构。

在这一过程中，从合作对象的选择、产业结构的布局，到指定产品开发和市场销售的策略，每一步都是按照预定计划和目标往前走，从而大大减少了盲目性，增强了主动性。

2.2.2创办合资公司，优势互补在香港办合资公司，首先面临的是如何选择合作伙伴的问题。

如果找资本雄厚的大公司合作，可以比较容易地解决资金问题，但大公司一般都有自己的一套运行方式，与其合作容易受到限制。

而联想进军海外市场的目的不仅在于盈利，而是要发挥自己的技术优势，使自己研制生产的产品在国际市场上占有一席之地。

为此，联想实行了“瞎子背瘸子”的合作策略，选择了香港导远公司和中国技术转让公司作为合作伙伴。

中国技术转让公司是由中银、华润、光大、中国保险公司、中国专利公司等几家大公司投资经营的，经济实力和信誉有保证，可以比较容易地得到贷款；导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，虽然资金并不雄厚，但他们比较熟悉海外市场，有在国际市场上销售的经验，好比是心明眼亮的“瘸子”；而联想公司虽然有雄厚的技术实力、国内的保底市场和维修服务网络，却对海外的销售渠道不甚熟悉，好比是身强力壮的“瞎子”。

“瞎子背瘸子”，目标一致，精诚合作，加上强有力的资金支持，自然就取得成功。

联想集团进军国际市场的成功，要得益于“瞎子背瘸子”式的优势互补策略。

联想集团刚刚步入国际市场，不太熟悉国际市场，尤其是其贸易渠道，相对于香港的合作伙伴还缺少资金和技术实力，而技术转让公司却可以提供可靠的贷款，于是，一个最佳的优势互补的合作形成了。

联想集团将自身科技实力与港商熟悉世界市场的优势结合起来，把贸易作为积累资本的手段解决科研生产所需资金，然后以产品打入国际市场。

2.2.3“两头在外，中间在内”，内补互补所谓“两头”是指产品开发和销售这两个环节。

开办合资公司后，除了产品销售要面向国际市场外，联想公司最受益之处在于其能够把研发部门直接设在香港。

这样做的好处是：能够迅速得到市场需求变化和技术发展动态方面的信息；能够及时获得齐全的技术资料；能够及时采购到高质量的元器件。

这一良好的开发环境，使得科研开发人员能够对市场变化迅速作出反应，开发适销对路的产品，大大缩短了开发周期。

所谓“中间在内”是把批量生产这一环节放在深圳的基地进行。

深圳从房地产价格、加工费到劳动成本，都比香港便宜。

在深圳建立生产基地，可以大大降低成本。

为了适应国际市场行情变幻不定的特点，公司还采取自己生产与委托加工结合的方法，在自有工厂保持适度规模的同时，同航天部和机电部所属的华星、光明、珠峰、雅德等几个企业建立了委托加工的合作关系，既避免了大量投资，又可以订货量大时保证供应。

香港联想实行“两头在外，中间在内”，是以北京联想雄厚的技术储备和充分的人力资源为后盾的。

实际上，联想公司已经逐步做到整个集团公司的战略决策统一制定，资金统一调拨，重要人员统一安排，形成了内外互补的良性循环，因而能在竞争中发挥独特的优势，抵御风险的能力也大大增加。

2.2.4购买IBM的PC业务，走向国际市场到了90年代中后期，联想集团有了迅速的发展，分为北京联想和香港联想两大部分，并在美国的洛杉矶、费城，加拿大的多伦多，德国的帕林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡等设有24个分公司，形成了一个跨国横向经营的体系。

公司内部集科研研发、生产、销售为一体，已经从最初的贸易型公司转变为生产型企业。

1990—1998年，全公司的营业额平均每年增长93.7％，1991年达到１０亿元，出口创外汇达5500万美元，累计创利税8300多万元。

从1990年起，北京联想公司开始从经销国外计算机产品为主向生产经销自制产品为主转变，微机、汉卡等自制产品产值已占公司营业额的87％。

但是联想集团仍然缺乏足够的国际市场竞争力，无论是业务和技术能力，还是知名度和信誉度都是较为有限的。

为了实现跳跃式发展的战略目标，联想成功地与美国IBM公司实现了战略合作，2004联想花费17亿美元的巨资收购了IBM的PC业务，一跃成为当今世界上PC业三大巨头之一，在世界市场的品牌认知度迅速提升。

3联想集团成功国际营销的营销策略3.1产品策略随着国际贸易的不断发展，跨国企业经营日趋普遍，由于世界各国的风俗、生活习惯、消费偏好以及各国的经济政策各有不同，各国市场千差万别。

因此，每一家跨国公司在确立产品策略时，应首先根据本公司全球发展战略制定一个能赶上市场需要的产品总体规划即跨国公司产品战略，然后再依此制定公司的产品策略。

联想针对欧美的市场环境,即当地企业技术较为先进,竞争对手实力较强,联想并不能以技术和产品取得胜利，制定了相应的产品战略。

在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差异化的产品策略,采取适合大客户的产品策略和产品设计。

联想的产品策略也是对IBM公司大客户战略的一种延续。

联想的产品策略还针对一些特殊人群做出调整。

例如,迷你笔记本是目前笔记本市场最受欢迎的一类产品,联想采用迷你笔记本创新营销模式,其IdeaPadS9/S10主要定位于大学生和年轻白领,提供了有线、蓝牙和移动上网等四种网络连接方式,可轻松实现“永远在线”。

通过稳固特殊消费群体,联想占领了海外的部分市场。

联想通过在海外市场上选择差异化的产品战略使自身走向国际化，同时“移动办公室”的软件界面、便携性的大力研发投入、散热性能的提高和使用时间的延长设计等等一系列措施，满足了用户的需求。

联想还针对低需求的入门级笔记本电脑推出了12系列机型，完全能够符合初级用户的需求。

联想通过在各地建立维修中心，拥有众多专业的维修工程师同时还建立了区域维修服务中心和备件库存，授权代理商作为维修服务站，建立了服务热线和客户投诉监督机制。

稳定了客户的需求，维持了相当高的市场占有率。

3.2价格策略，随时降价由于联想走的是低价路线又有一定的品质与成本优势，联想采用的一个方法就是“随时降价”策略。

这个方法是借鉴了宏基的行销策略，即缩短调价时间，持续小幅度调降，把利益回馈个消费者。

这样的策略可以使联想比国际大厂商的一段时间以后大幅下调更占据主动地位。

3.3渠道策略，优化供应链到2004年底，联想供应链给人的印象是采购、生产、分销及物流统一进行。

上游是国际、国内统一供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳三个生产厂，下游则是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。

这种研发与销售在外，生产在内的渠道模式使联想能够为顾客提供更高的让渡价值。

一方面优秀的研发设计能力能够给顾客带来更多的利益，另一方面内地成本优势使顾客能够以更低的价格得到商品。

联想优化了自身的供应链，整合出一条国际供应链。

在销售的过程中，联想还定期对渠道成员进行评估，主要考察其对国外地区市场的控制能力、行业背景、信誉和对销售定额的承担能力，还对渠道成员的管理水平进行评定。

除此之外，在分销渠道管理上，联想还注意分销渠道的改进，通过不断淘汰不合格的渠道成员，对渠道定期技术支持、举办培训活动和研讨会等措施优化渠道，稳定渠道。

与此同时，定位于海外中低端市场的联想凭借其低端产品的良好形象拓展海外市场分销渠道。

3.4促销策略，利用“事件营销”来扩大自身知名度在2006年，联想集团携手可口可乐，打造了奥运赞助史上规模最大的跨品牌联合推广活动。

对于急需打开国际市场的联想来说，此次活动成为利用可口可乐的全球渠道进行市场营销的大好时机。

而后，联想集团表示将不再续约“奥运TOP赞助商”，转而强化策略性目标市场的赛事赞助。

对于目前国际化程度还不是很高的联想来说，过多的赞助费用投入产出效果并不好。

从营销理论的角度说，市场的竞争者一般可以分为领先者、挑战者、跟随者和补缺者，联想目前在中国是市场的领先者，而在海外的大部分市场联想不足两位数的市场占有率，只能算是跟随者和补缺者，连挑战者都算不上。