14-186. 华为的灰度哲学：对人讲灰度,对事讲流程

186.华为的灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

任正非的灰度哲学主要体现在六个方面：以灰度看待人性；以灰度看待未来；以灰度看待企业中的关系；以灰度培养与选拔干部；以灰度把握经营管理节奏；以灰度洞察商业环境。

当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书，总结华为成功核心的一点是：核心价值观的成功。

有的创业者的疑问是，创业之初最重要的是生存下去，产品要好，商业模式要有效，怎么能把这个看似挺虚的价值观，落实到管理的方方面面，同时看到效果？华为之“道”是常识，是共识回答这个问题，我觉得对企业来讲，一定要回归到常识。

华为的成功一方面是“道”的成功。

“道”就是我们讲的核心价值观，文化、使命。

但很多企业其实在“道”上是有问题的，企业空想的那几个字不一定就是对的。

比如华为说以客户为中心，我们反思一下，我们到底在以客户为中心吗？还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。

我们到底以客户为中心，还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心？我们承载了很多社会责任，为这个负责、为那个负责，最后自己都不知道为什么负责。

首先，公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。

第一，从华为的核心价值观、从“道”上讲，是以客户为中心。

这句话是否能够形成所有员工的共识，能否让它像血液流在我们的血管里，是另一个问题。

第二，华为强调以奋斗者为本。

许多公司是以奋斗者为本吗？不是，很多企业是以官为本。

公司制度里，官越大，工资越高、奖金越多、股份越多，各种补贴、福利保险，其实都向官倾斜。

说是“以奋斗者为本”，大家都有共识，但是现实上没有达成共识。

第三，持续艰苦奋斗，也是同样的道理。

其实华为的道很简单，就这么三句话。

这三句话不一定是华为独创的，而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之“道”的支撑其次，一个很重要的问题：怎么使这个“道”落地？我们很多企业有文化，但是，就像《共产党宣言》的那句话：共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。

我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空，我们往往是说一套，做一套。

什么才是真正的企业文化？就是要能落地，落地是关键。

通过什么落地？通过制度。

因此，制度是核心。

企业光有“道”，没有制度的支撑，价值观永远就只是一个口号。

我们现在企业的伟大口号一点都不落后，比美国先进多了。

但是没有制度支撑，最后往往变成一句空话。

自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。

比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。

华为的宣誓已经有十年以上了，而且各级干部层层都要在自己的部门里边宣誓，高层们个个都要宣誓。

这是制度建设，不是微博上、网上说的作秀。

华为制定了宣誓的制度和规范，不是哪天想起来，我们宣一次誓，举一次手就完了。

并且是层层宣誓的，每一个人都要对自己的下属、所在部门宣誓。

华为从最高一直到最低第五层，每个主管都要向自己的员工宣誓。

我觉得这不是一个理念问题，也不是一个形式，而是一个制度。

华为专门设立有自我批判委员会，是负责整个公司自我批判的一个临时机构，指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判。

华为的《管理优化报》，就是华为自我批判的一个阵地。

这个报纸刚创刊的时候叫《大简报》，就是用来通报批评的。

从第八期开始，就变成了《管理优化报》，实际上就是华为自我批判的一个平台。

《优化报》有两个作用，一是自我批判，二是知识共享。

还有心声社区，上面都是华为员工反映的管理问题。

心声社区第二季的字数，比《下一个倒下的是不是华为》这本书还要厚。

这也是一个制度建设。

还有一个是长期征集来自客户和外界的声音。

我们叫做“吸纳正能量”，吸纳客户对华为的批评，也包括社会各界的批评。

所谓批评和自我批评，不管是作为一个企业的管理哲学，还是作为一个理念，都需要制度的支撑和落地。

第三，制度还算比较简单，很好学，在各方面相似的情况下，把华为的制度挪过来就行。

最难的是需要一种真情。

好多企业也在学华为，学着表面，然后学两天忘了。

这么多年来，华为一直坚持着自我批判，我觉得这个“坚持”是核心问题，是最难的。

华为的坚持有一股较真儿的劲在里面，很多企业是不较真儿的。

只是用运动的方式来解决自我批判问题，今年弄一个自我批评年，批一年，明年再玩别的，没有可持续的效果。

华为之“道”基于商业本质，“术”与“道”相通现在有不少企业在学华为，大家往往会问，华为哪些地方可以学，是它的“道”比较好学，还是它的“术”比较好学？我和田涛老师曾经接受《深圳特区报》采访，记者起的题目是：“不可复制的任正非，可复制的华为。

”我认为很恰当。

任正非不可复制，作为一个人，要复制另外一个人，我觉得很难。

但华为是可复制的。

第一点，核心问题，华为的“道”是可学的。

华为的“道”是普世性的，是基于商业本质的。

基于商业本质的东西在任何组织中，都可以使用，甚至公共组织也可以学。

我在人大公共管理学院，觉得公共管理学院也可以学，我们院长看了这本书以后，会上对我们学院的工作提出了一个很重要的理念——“以学生为中心，以老师为中心”。

我当时听了就热情澎湃，在我们这种官本位的高校体制中，能够提出这个来，让我特别兴奋。

所以说，在普世的企业管理哲学或者核心价值观方面，学习华为没有任何障碍，但是需要悟得更深一层。

第二点，至于在“术”的这一层，比如说华为的制度建设、流程建设、人力资源体系，我觉得有一个学习的前提。

这个前提就是对“道”的理解，要打通“道”，才能学习“术”；否则，就会遇到“道”的障碍。

比如说华为的股权分享制，我们知道华为是全世界最大的员工持股公司，73000多员工持有华为的股份。

实行员工持股，或者我们讲利润分享计划，这是“术”的层面。

这个“术”是否可学，首先要解决道路问题。

很多老板看得很死，说我凭什么把股份给他？这个“道”悟不出来，就把华为员工持股的方法强行引进到公司，根本不可能。

很多问题是因为“术”的学习，遇到了“道”的障碍；“道”打通了，可能“术”就比较顺了。

落地为“术”：激发组织活力、保持上下一心1.分红只是手段，保持创业激情才是目的华为的分红大概开始于1999年，以前是没有分红的。

分红之前，员工的绩效差异主要从工资、奖金来体现。

过去20年前的所谓股权，收到的其实就是白条子。

也就是说，第一批拿着白条子的那些人，对这个白条子未来能不能变成实实在在的银子，我相信大多数人在很长一段时间之内并不抱多大的期待。

但是，大家还是充满干劲。

所以，激发一个组织里、尤其是公司最核心团队的宗教般的一种热情、一种激情，是一个企业一定要追求的东西。

2.高层很少有“空降部队”华为EMT最核心的管理者，很少有“空降部队”。

先从华为的员工来源来看，华为坚持从学校招聘。

当然也招有工作经验的员工进入华为，也有一些是找猎头公司猎到的，但是华为员工的主体是应届生。

为什么？我分析，第一，学校的便宜；第二，学校的比较纯洁，污染不那么重。

但是应届校招也有一个很大的问题：需要大量培训。

很多企业都喜欢挖人，在从人力资源管理上来看，第一，代价高；第二，用人风险大。

所以华为的EMT中，“空降兵”成为高管的案例极少。

副总裁级别的，我知道只有一个。

核心高管都是华为的子弟兵，是从上甘岭上下来，一步一步上来的，里边没有一个人是“坐直升飞机”，哗一下提到高层的。

但是这不等于说华为20多年来，人就没有变化。

华为20多年来真真正正大浪淘沙过来的，就是剩下的中高层这些人。

他们多数是从大学里一出来就到华为，在这个过程中，也有很多人离开。

最终走到最高阶梯的这么多人里面，大多数都是20年来就选择了一个职业、一个工作单位。

从学校直接进来的，对第一份工作很珍惜。

我1995年进入华为，当时是公司高层的，现在只剩三个人。

因此，现在的高管团队，也是一步一步打磨出来的。

3.用文化和制度双重手段遏制山头华为对于山头主义是严防严打的。

怎么处理山头主义，价值观统一很重要。

其次，华为在具体的组织结构和管理上：第一，所有的干部，包括任正非都是两年的任期。

如果终身制，那肯定滋生山头主义。

我们说邓小平伟大，很重要的一点就是解决干部任期制规范化，我觉得这是伟大性的历史贡献。

第二，华为干部能上能下。

在你要形成山头的时候，把你拿下来。

能上能下成为华为干部管理制度的常态，谁上去、谁下来，现在太坦然了。

当然这是由市场部辞职开始引发的，现在已经形成一种制度。

第三，华为的组织体系是矩阵化的。

现在很多企业的组织都是功能型的，这是我的地盘，从我这过，必须留下买路钱；最后老死不相往来，部门之间有深深的鸿沟。

华为实际上是通过组织变革形成流程化。

第四，削弱干部手中掌握的资源，把资源交给制度，交给流程。

华为市场所有的员工都是非本地化的，本地化就容易形成小山头。

基本上在各层代表处，到目前，我知道最长的是干了四年，基本上两年就要跳。

要削山头，就要靠制度建设，而不是依赖于人。

依赖于人，就得宽容他，得向他妥协，惯他一身毛病，还不敢拿他。

最后，建设一个体系，培养后备队。

搞山头的要立马拿下去，但是很多企业不敢拿，因为后边没有人补上来。

所以，华为形成了一个干部后备队，拿走这个、换那个，照样能干得好。

这样才能打掉山头。

既需要文化，也需要制度的一个PK。

灰度哲学：对人讲灰度，对事讲流程任正非的灰度哲学经常被企业界和学术界提起，并被拿来与西方管理学作比较。

不管是从国内还是国外，关于“灰度”的研究，好像没有一个成熟的理论体系，但这个词一直被大家沿用。

任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中间，也不是一种所谓的阴阳界限。

我引用《华为基本法》的一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。

”我觉得这就体现了一个灰度的意味。

很多企业在强调“我们尊重人才”，走到了一个极端，只论业绩，不看综合素质或潜力；很多企业强调“不能懒惰”，到了极端就是一种压榨，在珠三角、长三角经常有恶老板的血汗工厂，把工资压得特别低。

《华为基本法》里，到处充满了这种灰度哲学。

这个灰度不是开放式的，它是闭合的，是有边界的。

在边界里面，我们要开放多元，但是前提是有一个限定。

总结来说，任总的灰度主要是对人，不是对事。

我们书里也写了那句话，就是“对人讲灰度，对事讲流程”。

比如在决策的时候，是民主决策；但是在执行和管理上，就是权威。

这里面就充满了灰度。

从文化上来讲，中国人喜欢中庸，其实中国人是最不中庸的一个民族。