目标管理及计划方案
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自主地实行。 辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，
不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告及建议。
6．与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什 么，权重是多少，事后应当和必须以此作 为考核和评价标准。
务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩,一方面可以使下属觉得 工作有意义，工作有奔头，不是每天都在简单重复过去的劳动。
4．关注结果
无论对于中层经理自身，还是对于下属，目标管理关 注的都是结果，而不是工作的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性来确定的。
目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及 时检查、控制、反馈来达到。
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的。
从目标管理来看，不仅定量的目标可以衡量，定性的 目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这一 衡量标准同时也是事后评估的标准。
凡是不符合SMART原则的目标都是没有实质性意义的， 不 可取的。
3．具有挑战性
如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属 制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题
具有挑战性
好目标 与绩效考核相关联
关注结果
圈4—1 好目标的特征
• 1.与高层一致
• 在公司目标体系中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作 目标的分解，下—层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一 致。
• 但在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后 果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级 已经严重扭曲变形。为了解决为一问题，使每～个层级的目标都 有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目 标偏离、销位的问题。
我们要求将可量化的目标全部量化，无法 量化时再采用定性的办法．定性目标必须是具 体化，清晰化，细节化，标准化的目标．
案例
销售人员和生产人员的工作目标可以量 化．但后勤人员，话务人员的工作就很难量 化．比如说，我们不能规定每天每个话务员必须 接听１００个电话，但可以把话务员的工作目标 标准话，具体化，细节化．如我们规定铃响三声 必须接听电话，接听电话的第一句问候语是， “您好，这里是某某公司，我能为你效劳吗 ？” 这就是统一的确工作标准，是细节化的目标．
明确具体的 可衡量的 具有挑战性的 切实可行的 有时间期限的
1.什么是SMART五大要素?
• Specific,表示明确具体的,即一定是明确具 体的,不能是模糊的,粗略的.
• 一定要把管理变成最简单的事情，越复 杂越成问题.目标制定一定要明确简单.
• Measurable,表示目标是可衡量的,如果不能 量化的一定要具体化,清晰化,细节化.
目标计划与跟进
目标计划和跟进
一、目标和目标管理 重 二、怎样设定好目标 点 三、目标卡和计划
四、如何进行目标管理
一、目标和目标管理
为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行 目标管理．我们必须学会做计划，习惯做计划，这是我们 中层经理人的核心管理技能之一．
(一)、什么是目标
• 目标是目的，宗旨的具体化，是个人或组 织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力 达到的预期成果．
◆如果目标发生冲突时．应该向下属解释冲突的原因， 如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的 帮助。
5.不了解好目标的特征
不了解好目标的特征也Hale Waihona Puke Baidu造成没有好目标 的原因之一。
有很多问题是由于不了解达到什么标准 才算是一个好的目标引起的。
（二）、好目标的特征
符合SMART原则
与高层一致
辅导与反馈
中层经理在目标管理讨程中，不是一个动不动就下达
指令的角色，而是一个教练和顾问的角色， 不断地向下屉提供建议和信息，与下属共 同商议对策，帮助下属调整行动方案，达 成目标。
5．辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。
反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的
结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、
是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说，具有适度挑战 性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目 标。也就是说目标要具有一定的难度，但如果难度太大， 下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标
相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战 性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业
4.目标冲突的问题
在实际工作中，有时一个目标与另一 个目标在短期内会发生冲突。不可否认，实 际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况 确实存在。那么，中层经理应如何对之进行 协调呢?
重点提示
◆评估冲突的重要性。
◆分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。
◆如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延 较不重要的目标。
案例
销售部经理给小王安排工作;小王啊,你去把商场 的事情处理一下,” 第二天,张经理有问小王,昨天给你说的事情处理 的怎么样了啊?” 小王:啊,还没做呢…… 张经理不高兴了:已经给你交代了,怎么换没做?” 小王 :”对不起,张经理,我以为你不急”
2、目标衡量的四个维度
目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则,我 门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可 衡量,就要保证可衡量的四个纬度,如下表
重点提示
★ 制定部门目标时，一定要与公司妁 发展目标保持一致，要做到这一点，就 需要中层经理准确地把握公司目标，同 时，注意与其他相关部门保持有效的接 触，协同一致，将整个公司看成一个共 同前进的团队------团队的精神不应仅局 限于部门内有限的几个成员之间。
2．符合SMART原则
管理名言:符合MIART原则的目标才是好目标。
(三)、工作目标的类型
• 工作目标类型一般分为三大类型：
（1）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实 践目标；
（2）、解决问题型工作目标： 重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题
（3）、例行工作目标：工作重点是设定有效的规程，规 范，标准．
案例
松下有一句口号：“经理人要把每一次意 外事件变成例行工作．”这就是说，第一次发 生的事件是突发事件,再一次发生就是例行工 作了.换句话讲,就是把反应变成预应,反应是亡 羊补牢,预应是接受教训采取措施,避免再次发生. 如2003年中国政府面对突如其来的非典是反应, 到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是 预应.
Action-oriented ,---------
意味着目标要具有挑战性,如果着个人 有一分的能力,他就制定一分的目标,这种 做法是错误的,因为为其设定的目标没有 挑战性,具有挑战性的目标都能够逼迫员 工进步,他是100的能力,就给他制定105的 目标,110也可以.
Realistic ,表示目标要实现,切实实际,是务实可行的, 也就是目标有挑战性,同时也要求目标大小合适.必须是 通过切实努力可以达成的.
(三)设定目标的7个步骤
设定一个好的目标，需要以下七个步骤， 但是许多中层经理在设定目标时往往只重 视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常 常被忽略，从而造成目标设定失败。
1.正确理解公司的整体目标，并向下属传达
中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着 这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门 目标。
如果一个员工有100的水平.制定105,110都叫切合实 际;若是制定150,就有点不切合实际了,你可以鼓励他往 150去努力,但是不能给他制定150 的目标,否则就是过分.
Timed ,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内 完成,不能让目标邀邀无期.
工作目标如果不具备SMART五大要素,就容易 出现扯皮 ,推卸责任的现象.
◆目标不要过多
目标不要过多,一般一到三个主目标即可
重点提示
中层经理人员需要帮助下属找出多中目标中哪 个目标是主要目标,对主目标应该多花些精力; 哪个目标是次要目标,对次要目标可以少花些精 力.同时,分析主次目标的相互关系,协调好各工 作目标,尽量使下属明确自己要做什么,应达到 什么标准,如何今昔自己的绩效评估.
公司各部门行政费用支出标准.
在这里,大家要把握好一个原则,能量化的目标要量 化,不能量化的要标准化,细节化,具体化.
3. 多重目标的问题
在多种情况下目标管理并非都是单一的,尤其是在目前 的经济状况下,很多公司处于创业,发展阶段,管理并不是非 常专业化,不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工 作.同时由于资金不宽余,一个人要承担多方面的工作才能 是组织更有应变的灵活性. 解决多重目标的原则是: ◆分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种: 一是根据上司的主目标进行分解确定, 二是根据”高效益活动分析”加以确定.
2. 定量和定性目标的问题
目标有定性和定量之分,这也是经理在制定目标时常无法 分清的问题.
定量目标是可以用数字明确下来的目标. 例如:明年下半年内提高整个区域的销售额15%;在上半
年度的基础上,在保证部门正常工作的前提下,节约行政开支 20%.
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明. 例如,年内消除A销售区域内的”串货”问题;年内制定出
1 数量 2 质量 3 成本
产品的数量,处理零件的数量,接听电话的 数量,约见客户的数量,销售额，利润等
合格产品的数量,错误的百分比,投诉的数 量,客户满意度等
支出费用的数额,实际费用和预算的对比
4 时间
期限
一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量,这个目标 就是能够给予很好考核的目标,如果一个目标只能从两个纬 度甚至一个纬度衡量,只能你确定的那个纬度是你所制定目 标的重点,也可以进行考核,但是,如果你的目标,一个纬度都 没法衡量,就违反了SMART的原则,也就意味着之后的绩效 考评无法进行.
• 目标层次可以分为： • 个人层，指成员个人的目标 • 组织层，主要包括： • 部门成果；单位目标；专业系统目标；具体目
标；组织总目标
(二)、目标的分类
• 目标分类主要有以下几种：
主要目标和次要目标．这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾 控制性目标和突破性目标．前者是目标的底线，后者是目标的上线 长期中期短期目标 明确目标和模糊目标 定性目标和定量目标．
所谓目的是组织各种行动最终要达到宏观上的结 果,为了实现组织设立的目的,需要制订一系列的目标. 例如:我们今年增收节支是一个目的.
所谓目标是为了达到目标所采取的步骤.目标常常 附有数字和日期.这些数字和日期是对某一目的的具体 说明,目标是同目的联系在一起的,不是孤立存在的脱离 了目的,目标就没什么意义了.例如:收入增加20%,2006 年行政费用要比去年下降15%
把反应变成预应,就是说我们已经做好了 充分的准备,采取了必要的措施.所以,经理 人在工作中应该把反应变成预应,将突发事 件变成例行工作。
（四）目标的SMART五大要素
目标的SMART五大要素
• Specific • Measurable • Action+-oriente+d • Realistic • Timed
例如，公司制定的2006年公司发展目标是：公司的营业 收入增长40％，达到2．5亿元。那么作为一名中层经理，他必须了 解，为什么公司要把营业目标定在2．5个亿，为什么比去年增加 40％之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在 理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。
许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态,其根本原 因就是,一开始目标就没有设定好!常见的问题如下:
重点提示
无法设定好目标的原因:
★ 目标与目的相混淆 ★ 定量和定性目标的问题 ★ 多重目标的问题 ★ 目标冲突的问题
1、目标与目的相混淆
许多人认为目标就是目的,目的就是目标,从而将目 标与目的混为一谈.其实二者是有严格区别的.
所以,目标如果不具有SMART的五大要素, 那么就不能算是目标,只能算做愿望,而愿望和 目标是两个不同的概念.
（五）目标管理的误区
•
★ 讨价还价，没完没了； ★ 目标模糊，完成困难； ★ 部门目标没有取得下属的共识 ★ 下属无目标,等待分配,不主动 ★ 工作业绩无法正确评估
一、怎样设定好目标
(一)、无法设定好目标的原因
不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告及建议。
6．与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什 么，权重是多少，事后应当和必须以此作 为考核和评价标准。
务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩,一方面可以使下属觉得 工作有意义，工作有奔头，不是每天都在简单重复过去的劳动。
4．关注结果
无论对于中层经理自身，还是对于下属，目标管理关 注的都是结果，而不是工作的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性来确定的。
目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及 时检查、控制、反馈来达到。
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的。
从目标管理来看，不仅定量的目标可以衡量，定性的 目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这一 衡量标准同时也是事后评估的标准。
凡是不符合SMART原则的目标都是没有实质性意义的， 不 可取的。
3．具有挑战性
如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属 制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题
具有挑战性
好目标 与绩效考核相关联
关注结果
圈4—1 好目标的特征
• 1.与高层一致
• 在公司目标体系中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作 目标的分解，下—层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一 致。
• 但在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后 果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级 已经严重扭曲变形。为了解决为一问题，使每～个层级的目标都 有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目 标偏离、销位的问题。
我们要求将可量化的目标全部量化，无法 量化时再采用定性的办法．定性目标必须是具 体化，清晰化，细节化，标准化的目标．
案例
销售人员和生产人员的工作目标可以量 化．但后勤人员，话务人员的工作就很难量 化．比如说，我们不能规定每天每个话务员必须 接听１００个电话，但可以把话务员的工作目标 标准话，具体化，细节化．如我们规定铃响三声 必须接听电话，接听电话的第一句问候语是， “您好，这里是某某公司，我能为你效劳吗 ？” 这就是统一的确工作标准，是细节化的目标．
明确具体的 可衡量的 具有挑战性的 切实可行的 有时间期限的
1.什么是SMART五大要素?
• Specific,表示明确具体的,即一定是明确具 体的,不能是模糊的,粗略的.
• 一定要把管理变成最简单的事情，越复 杂越成问题.目标制定一定要明确简单.
• Measurable,表示目标是可衡量的,如果不能 量化的一定要具体化,清晰化,细节化.
目标计划与跟进
目标计划和跟进
一、目标和目标管理 重 二、怎样设定好目标 点 三、目标卡和计划
四、如何进行目标管理
一、目标和目标管理
为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行 目标管理．我们必须学会做计划，习惯做计划，这是我们 中层经理人的核心管理技能之一．
(一)、什么是目标
• 目标是目的，宗旨的具体化，是个人或组 织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力 达到的预期成果．
◆如果目标发生冲突时．应该向下属解释冲突的原因， 如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的 帮助。
5.不了解好目标的特征
不了解好目标的特征也Hale Waihona Puke Baidu造成没有好目标 的原因之一。
有很多问题是由于不了解达到什么标准 才算是一个好的目标引起的。
（二）、好目标的特征
符合SMART原则
与高层一致
辅导与反馈
中层经理在目标管理讨程中，不是一个动不动就下达
指令的角色，而是一个教练和顾问的角色， 不断地向下屉提供建议和信息，与下属共 同商议对策，帮助下属调整行动方案，达 成目标。
5．辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。
反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的
结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、
是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说，具有适度挑战 性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目 标。也就是说目标要具有一定的难度，但如果难度太大， 下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标
相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战 性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业
4.目标冲突的问题
在实际工作中，有时一个目标与另一 个目标在短期内会发生冲突。不可否认，实 际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况 确实存在。那么，中层经理应如何对之进行 协调呢?
重点提示
◆评估冲突的重要性。
◆分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。
◆如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延 较不重要的目标。
案例
销售部经理给小王安排工作;小王啊,你去把商场 的事情处理一下,” 第二天,张经理有问小王,昨天给你说的事情处理 的怎么样了啊?” 小王:啊,还没做呢…… 张经理不高兴了:已经给你交代了,怎么换没做?” 小王 :”对不起,张经理,我以为你不急”
2、目标衡量的四个维度
目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则,我 门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可 衡量,就要保证可衡量的四个纬度,如下表
重点提示
★ 制定部门目标时，一定要与公司妁 发展目标保持一致，要做到这一点，就 需要中层经理准确地把握公司目标，同 时，注意与其他相关部门保持有效的接 触，协同一致，将整个公司看成一个共 同前进的团队------团队的精神不应仅局 限于部门内有限的几个成员之间。
2．符合SMART原则
管理名言:符合MIART原则的目标才是好目标。
(三)、工作目标的类型
• 工作目标类型一般分为三大类型：
（1）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实 践目标；
（2）、解决问题型工作目标： 重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题
（3）、例行工作目标：工作重点是设定有效的规程，规 范，标准．
案例
松下有一句口号：“经理人要把每一次意 外事件变成例行工作．”这就是说，第一次发 生的事件是突发事件,再一次发生就是例行工 作了.换句话讲,就是把反应变成预应,反应是亡 羊补牢,预应是接受教训采取措施,避免再次发生. 如2003年中国政府面对突如其来的非典是反应, 到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是 预应.
Action-oriented ,---------
意味着目标要具有挑战性,如果着个人 有一分的能力,他就制定一分的目标,这种 做法是错误的,因为为其设定的目标没有 挑战性,具有挑战性的目标都能够逼迫员 工进步,他是100的能力,就给他制定105的 目标,110也可以.
Realistic ,表示目标要实现,切实实际,是务实可行的, 也就是目标有挑战性,同时也要求目标大小合适.必须是 通过切实努力可以达成的.
(三)设定目标的7个步骤
设定一个好的目标，需要以下七个步骤， 但是许多中层经理在设定目标时往往只重 视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常 常被忽略，从而造成目标设定失败。
1.正确理解公司的整体目标，并向下属传达
中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着 这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门 目标。
如果一个员工有100的水平.制定105,110都叫切合实 际;若是制定150,就有点不切合实际了,你可以鼓励他往 150去努力,但是不能给他制定150 的目标,否则就是过分.
Timed ,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内 完成,不能让目标邀邀无期.
工作目标如果不具备SMART五大要素,就容易 出现扯皮 ,推卸责任的现象.
◆目标不要过多
目标不要过多,一般一到三个主目标即可
重点提示
中层经理人员需要帮助下属找出多中目标中哪 个目标是主要目标,对主目标应该多花些精力; 哪个目标是次要目标,对次要目标可以少花些精 力.同时,分析主次目标的相互关系,协调好各工 作目标,尽量使下属明确自己要做什么,应达到 什么标准,如何今昔自己的绩效评估.
公司各部门行政费用支出标准.
在这里,大家要把握好一个原则,能量化的目标要量 化,不能量化的要标准化,细节化,具体化.
3. 多重目标的问题
在多种情况下目标管理并非都是单一的,尤其是在目前 的经济状况下,很多公司处于创业,发展阶段,管理并不是非 常专业化,不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工 作.同时由于资金不宽余,一个人要承担多方面的工作才能 是组织更有应变的灵活性. 解决多重目标的原则是: ◆分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种: 一是根据上司的主目标进行分解确定, 二是根据”高效益活动分析”加以确定.
2. 定量和定性目标的问题
目标有定性和定量之分,这也是经理在制定目标时常无法 分清的问题.
定量目标是可以用数字明确下来的目标. 例如:明年下半年内提高整个区域的销售额15%;在上半
年度的基础上,在保证部门正常工作的前提下,节约行政开支 20%.
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明. 例如,年内消除A销售区域内的”串货”问题;年内制定出
1 数量 2 质量 3 成本
产品的数量,处理零件的数量,接听电话的 数量,约见客户的数量,销售额，利润等
合格产品的数量,错误的百分比,投诉的数 量,客户满意度等
支出费用的数额,实际费用和预算的对比
4 时间
期限
一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量,这个目标 就是能够给予很好考核的目标,如果一个目标只能从两个纬 度甚至一个纬度衡量,只能你确定的那个纬度是你所制定目 标的重点,也可以进行考核,但是,如果你的目标,一个纬度都 没法衡量,就违反了SMART的原则,也就意味着之后的绩效 考评无法进行.
• 目标层次可以分为： • 个人层，指成员个人的目标 • 组织层，主要包括： • 部门成果；单位目标；专业系统目标；具体目
标；组织总目标
(二)、目标的分类
• 目标分类主要有以下几种：
主要目标和次要目标．这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾 控制性目标和突破性目标．前者是目标的底线，后者是目标的上线 长期中期短期目标 明确目标和模糊目标 定性目标和定量目标．
所谓目的是组织各种行动最终要达到宏观上的结 果,为了实现组织设立的目的,需要制订一系列的目标. 例如:我们今年增收节支是一个目的.
所谓目标是为了达到目标所采取的步骤.目标常常 附有数字和日期.这些数字和日期是对某一目的的具体 说明,目标是同目的联系在一起的,不是孤立存在的脱离 了目的,目标就没什么意义了.例如:收入增加20%,2006 年行政费用要比去年下降15%
把反应变成预应,就是说我们已经做好了 充分的准备,采取了必要的措施.所以,经理 人在工作中应该把反应变成预应,将突发事 件变成例行工作。
（四）目标的SMART五大要素
目标的SMART五大要素
• Specific • Measurable • Action+-oriente+d • Realistic • Timed
例如，公司制定的2006年公司发展目标是：公司的营业 收入增长40％，达到2．5亿元。那么作为一名中层经理，他必须了 解，为什么公司要把营业目标定在2．5个亿，为什么比去年增加 40％之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在 理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。
许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态,其根本原 因就是,一开始目标就没有设定好!常见的问题如下:
重点提示
无法设定好目标的原因:
★ 目标与目的相混淆 ★ 定量和定性目标的问题 ★ 多重目标的问题 ★ 目标冲突的问题
1、目标与目的相混淆
许多人认为目标就是目的,目的就是目标,从而将目 标与目的混为一谈.其实二者是有严格区别的.
所以,目标如果不具有SMART的五大要素, 那么就不能算是目标,只能算做愿望,而愿望和 目标是两个不同的概念.
（五）目标管理的误区
•
★ 讨价还价，没完没了； ★ 目标模糊，完成困难； ★ 部门目标没有取得下属的共识 ★ 下属无目标,等待分配,不主动 ★ 工作业绩无法正确评估
一、怎样设定好目标
(一)、无法设定好目标的原因