中建四局项目成本管理办法 - 制度大全
中建四局项目层面项目管理达标考核标准(第三版)
9
权重分
27
是否采用企业或政府的 标准版本签订材料及租 赁合同
0.5
28
图纸收到一个月内，是 否编制物资总需用计划
0.5
29★
是否有物资（材料/设 备）月度需用计划和采 购计划表
1、项目材料部根据实际需要编制月度物资需用（采 购）计划，由项目商务部门会审并经项目经理审 批；填报(CCFED-PM-0901) 2、每月底前三天，项目部向上级物资部门报送次月 月度物资需用计划；（如局采购中心另有要求，则 按局采购中心要求报送） 3、严格按需用计划采购，当需要调整计划时，提前 报送上级。 必须由局采购中心进行集中采购或限价采购或授权 限价采购的，应按局相关规定执行。 零星材料应从企业认可的定点商家采购。 填报(CCFED-PM-0902、CCFED-PM-0903) 根据物资采购计划表，项目部应编制进场计划（钢 筋、砼、水泥等主材及大型设备、周转材的采购或 租赁的进场计划应包括验收内容、质量标准、相关 凭证及复验等内容）并及时申请物资进场，获得审 批后方可进场。 1、甲供物资按合同约定的时限向业主提交物资需用 计划； 2、甲供物资按合同约定的时限向业主提交物资进场 计划，明确物资数量、进场时间等要求； 3、因甲供料影响施工的，应按合同向业主办理工期 及经济签证。 5万平米以上或合同额1亿以上的项目现场须设置地 磅。有地磅管理规定；称量室定人定岗；有过磅记 录并建立地磅称量台账。 有物资（包括甲供料）进场验收计划(CCFED-PM1301)，且每批进场的物资严格按物资进场计划进行 验收，有验收记录，附件凭证、发货票据、材质证 明、产品合格证、复验报告完整。 1、每批进场材料均应及时验收，一般情况下实行双 人签收（工长和材料员）； 2、进场即由分包/劳务方领出的还应由劳务指定领 料人共同签字验收。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
2024年中建项目部管理制度（二篇）
2024年中建项目部管理制度工程项目部作为工程总监直接领导下的施工与管理部门，为确保部门职能明确、工作高效进行，在公平、公正的原则指导下，特制定并实施本制度。
一、工程项目部主要工作内容如下：1. 负责组织完成工程项目的开工审批手续，并协调施工过程中的外部关系；2. 组织实施招投标工作，并协助签订施工合同；3. 依照法律法规、合同规定及程序，对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，以实现项目合同目标；4. 制定并落实工程部管理制度。
二、工程项目部日常工作制度如下：1. 工程部组织制度：实行部门经理领导下的专业工程师负责制；根据建设项目需要，设立经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。
2. 工程部会议制度：实行定期现场办公室制度与定期会议相结合的工作方式，根据工期、质量目标设定专题会议；组织与监理方的定期现场办公例会（暂定星期五上午9:00），并实行班前会制度（星期一至星期五早8:00），同时设立不定期专题会议制度；积极参与监理例会（星期一下午3:00）及不定期的监理例会。
3. 检查制度：要求专业工程师与监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午各巡查施工作业点一次，对重点部位及关键工序的巡查须达到百分之百的覆盖率。
对于漏点将进行处罚，具体处罚措施详见后续规定。
2024年中建项目部管理制度（二）第一节总则为加强市场部的管理，确保公司与客户的良好关系得以维护和建立，同时促进其他部门工作的顺利开展，特此制定本制度。
第二节市场部职责一、市场部应严格遵守商业道德，严格保守商业秘密。
二、负责公司配送范围内的业务开发工作。
三、负责客户的维护与关系管理工作。
四、负责所管辖客户应收款项的及时回笼。
五、负责仓储客户的订单整理与核对工作，确保准确无误。
六、负责与相关部门进行紧密的协作与配合，确保工作顺畅进行。
第三节市场部经理职责一、市场部经理应全面主持市场部工作，负责组织实施、指导、协调、检查、监督及控制本部门不同时期的工作目标、计划，持续提升部门服务水平。
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章：总则1.1 目的和范围中建成本管理手册旨在规范和强化成本管理工作，确保项目成本的有效控制和管理。
本手册适用于中建集团各个项目部门的成本管理工作。
1.2 定义本手册中所涉及的术语定义如下：- 成本管理：指对项目执行过程中产生的各项费用进行核算、分析和控制的管理工作。
- 成本控制：指通过预算编制、费用核算、成本分析等手段，确保项目成本在合理范围内的管理活动。
- 成本核算：指对项目执行过程中产生的各项费用进行准确计量和记录的活动。
- 成本分析：指根据项目实际情况对成本数据进行比较、评价和分析，为成本控制和决策提供参考依据。
第二章：组织架构2.1 成本管理部门在中建集团的项目部门中设立成本管理部门，负责项目成本管理工作的组织、指导和监督。
成本管理部门应当具备专业的成本管理团队，具备良好的数据采集和分析能力。
2.2 职责分工成本管理部门应明确各成本管理岗位的职责，包括成本核算、成本控制、成本分析等，确保成本管理工作的有序运转。
第三章：成本管理流程3.1 预算编制项目部门应当根据项目的特点和要求，及时编制项目成本预算，包括项目总成本预算和各项细目的费用预算。
3.2 费用核算项目执行过程中应对各项费用进行准确的核算，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等，确保成本数据的准确性和完整性。
3.3 成本分析项目部门应当定期对项目成本数据进行分析，发现问题、提出改进措施，并及时向项目管理层报告。
3.4 成本控制项目部门应根据成本预算对项目执行过程中的费用进行严格控制，确保项目成本在合理范围内。
第四章：成本管理工具4.1 成本管理软件中建集团应当引进和应用专业的成本管理软件，提高成本管理工作的效率和准确性。
4.2 成本数据报表项目部门应当定期编制成本数据报表，包括预算执行情况、费用核算情况、成本分析报告等，向项目管理层提供成本管理的决策依据。
第五章：成本管理制度5.1 成本管理规章中建集团应当建立完善的成本管理规章制度，明确成本管理工作的各项要求、流程和责任，确保成本管理工作的有效开展。
中建四局项目材料管理办法
中建四局项目材料管理办法第一章：总则第一条为规范中建四局项目材料管理，提高项目材料的利用效率和资金使用效益，特制定本办法。
第二条本办法适用于中建四局各类项目的材料管理工作。
第三条项目材料管理应遵循公平、公正、公开的原则，保证项目施工过程中材料的供应、使用和计量的规范化和有序化。
第四条项目材料管理应注重科学化、信息化和精细化，优先使用新技术手段和信息系统来进行材料的管理和追溯。
第二章：材料需求计划第五条项目材料需求应根据工程量计算、项目进度、质量要求等因素综合考虑，编制项目材料需求计划。
第六条材料需求计划应提前编制，按照项目实际进度和材料的供应周期，合理安排供货时间，确保材料按时到位。
第七条项目材料需求计划应进行审核，由项目经理负责审核并报经理层批准，确保材料需求计划的合理性和可行性。
第三章：材料采购管理第八条项目材料采购应严格按照国家法律法规和公司政策规定进行，采用公开、公平、公正的采购方式。
第九条项目材料采购应进行供应商的评审，并建立供应商评价制度，根据供应商的综合能力和业绩，确定采购合作伙伴。
第十条项目材料采购应建立完善的采购合同管理制度，合同内容包括供货时间、质量要求、数量规定、结算方式等，并签订正式采购合同。
第十一条项目材料采购过程中，材料验收应按照国家标准和工程质量验收规范进行，确保所采购材料的质量符合要求。
第四章：材料库存管理第十二条项目材料库存应进行分类管理，根据材料的性质、用途和存储条件进行分类，确保材料的安全性和实用性。
第十三条项目材料库存应建立定期盘点制度，并制定相应的盘点方案，确保库存数据的准确性和完整性。
第十四条项目材料库存应进行定期检查，检查内容包括材料的完好性、使用寿命、存放区域的整理和清理等，确保材料库存的良好状态。
第五章：材料使用管理第十五条项目材料使用应按照施工图纸和设计要求进行，不得擅自更改或替代。
第十六条项目材料使用应进行严格的计量和记录，计量结果应与委托监理或业主单位共同确认并签字。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
中建四局工程工程质量管理规定及有关制度
目录一、工程质量责任制 (3)二、质量、技术管理制度 (7)三、质量检查制度 (7)四、质量奖罚制度 (8)五、质量技术交底制度 (8)六、图纸自审制度 (9)七、图纸会审制度 (10)八、施工组织设计（方案）的编制与管理制度 (14)九、施工作业指导书的编制与管理制度 (15)十、技术核定制度 (16)十一、单位工程施工记录制度 (17)十二、技术复核制度 (17)十三、工程测量管理制度 (18)十四、隐蔽工程验收制度 (19)十五、科技开发和推广应用管理制度 (18)十六、施工技术总结 (20)十七、技术标准管理制度 (19)十八、工程技术档案制度 (22)十九、试验制度及规定 (23)二十、工程质量管理处罚实施细则 (23)二十、分包单位管理制度 (27)工程质量技术管理制度及规定一、工程质量责任制1.项目经理的质量责任制项目经理是工程项目实施的最高领导者和执行者，对工程质量终身负责；①严格执行国家有关法规、条例、条文、规范、施工操作规程及各项技术规定和质量标准，按照施工图和施工组织设计要求精心组织施工；②根据企业的质量目标，建立、完美项目经理部质量管理体系，并确保体系的贯彻执行；③组织或参与施工组织设计的编制，由上级技术负责人审批。
制定实现项目质量目标的措施，并分解到项目的有关责任人员，确保贯彻执行；④建立精干的项目质量管理机构和相关的职能部门，制定项目各项规章制度，明确各职能部门和人员的责任和权限，并经常予以督促检查；⑤要进行全员质量意识教育，特别要经常组织项目的管理人员和班组长学习国家法律、法规、标准、操作规程和企业的各项规章制度；⑥接受建设、监理、设计和上级等有关单位和部门的检查，虚心听取意见，特别要正确对待指出的问题，并认真进行整改；⑦负责解决施工中出现的一般质量问题，并分析原因，从严要求。
项目出现质量事故要及时报告，并积极配合上级主管部门对事故的调查、分析、处理；⑧组织或参与项目经理部定期的质量检查，研究项目上存在的质量问题和改进工程质量的措施和方法，制定整改的措施，并确保整改得到落实；⑨负责组织顾客满意度调查和项目竣工后的回访工作。
中建四局工程工程质量管理规定及有关制度
目录一、工程质量责任制 (3)二、质量、技术管理制度 (7)三、质量检查制度 (7)四、质量奖罚制度 (8)五、质量技术交底制度 (8)六、图纸自审制度 (9)七、图纸会审制度 (10)八、施工组织设计（方案）的编制与管理制度 (14)九、施工作业指导书的编制与管理制度 (15)十、技术核定制度 (16)十一、单位工程施工记录制度 (17)十二、技术复核制度 (17)十三、工程测量管理制度 (18)十四、隐蔽工程验收制度 (19)十五、科技开发和推广应用管理制度 (18)十六、施工技术总结 (20)十七、技术标准管理制度 (19)十八、工程技术档案制度 (22)十九、试验制度及规定 (23)二十、工程质量管理处罚实施细则 (23)二十、分包单位管理制度 (27)工程质量技术管理制度及规定一、工程质量责任制1.项目经理的质量责任制项目经理是工程项目实施的最高领导者和执行者，对工程质量终身负责；①严格执行国家有关法规、条例、条文、规范、施工操作规程及各项技术规定和质量标准，按照施工图和施工组织设计要求精心组织施工；②根据企业的质量目标，建立、完美项目经理部质量管理体系，并确保体系的贯彻执行；③组织或参与施工组织设计的编制，由上级技术负责人审批。
制定实现项目质量目标的措施，并分解到项目的有关责任人员，确保贯彻执行；④建立精干的项目质量管理机构和相关的职能部门，制定项目各项规章制度，明确各职能部门和人员的责任和权限，并经常予以督促检查；⑤要进行全员质量意识教育，特别要经常组织项目的管理人员和班组长学习国家法律、法规、标准、操作规程和企业的各项规章制度；⑥接受建设、监理、设计和上级等有关单位和部门的检查，虚心听取意见，特别要正确对待指出的问题，并认真进行整改；⑦负责解决施工中出现的一般质量问题，并分析原因，从严要求。
项目出现质量事故要及时报告，并积极配合上级主管部门对事故的调查、分析、处理；⑧组织或参与项目经理部定期的质量检查，研究项目上存在的质量问题和改进工程质量的措施和方法，制定整改的措施，并确保整改得到落实；⑨负责组织顾客满意度调查和项目竣工后的回访工作。
中建成本管理制度.
成本管理制度成本管理制度{试行}修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人2016.11 初次山东泉景建设有限公司二O一六年十一月目录一、成本实施策划管理规定.......................................................................... - 4 -1.总则.................................................................................................... - 4 -2.适用范围............................................................................................ - 4 -3.标价分离............................................................................................ - 4 -3.1 施工图预算完成时间........................................................................................... - 4 -3.2 标价分离的目的................................................................................................... - 4 -3.3 标价分离定义及分解方法................................................................................... - 4 -4. 4. 项目计划成本编制...................................................................... - 7 -5. 5. 项目目标责任成本的动态调整.................................................. - 7 -6. 6. 附则.............................................................................................. - 7 -7.7. 附录.............................................................................................. - 7 -二、成本过程控制管理规定.......................................................................... - 8 -8. 1. 总则.............................................................................................. - 8 -9. 2. 适用范围...................................................................................... - 8 -10. 3. 项目部制定二级目标责任书...................................................... - 8 -11. 4. 月（节点）成本分析.................................................................. - 8 -12. 5. 预计总收入与总成本.................................................................. - 9 -13. 6. 成本控制要求.............................................................................. - 9 -6.1 人工费控制........................................................................................................... - 9 -6.2 材料费控制......................................................................................................... - 10 -6.3 周转材料费控制................................................................................................. - 10 -6.4 招待费控制......................................................................................................... - 10 -6.5 专业分包费用控制............................................................................................. - 10 -6.6 结算控制............................................................................................................. - 10 -6.7 成本巡检............................................................................................................. - 10 -14.7. 项目成本预警管理.................................................................... - 10 -15.8. 附则............................................................................................ - 10 -16.9. 附录............................................................................................. - 11 -三、成本核算管理规定................................................................................. - 11 -17. 1. 总则............................................................................................. - 11 -18. 2. 适用范围..................................................................................... - 11 -19. 3. 项目成本核算的原则................................................................. - 11 -20. 4. 项目成本核算的主体................................................................ - 12 -5. 项目成本核算依据............................................................................................... - 12 -21. 6. 项目成本考核............................................................................ - 13 -22.7. 附则............................................................................................ - 13 -23.8. 附录............................................................................................ - 13 -四、工程分包分供结算策划管理规定........................................................ - 14 -24. 1. 总则............................................................................................ - 14 -25. 2. 适用范围.................................................................................... - 14 -26. 3. 结算策划的编制........................................................................ - 14 -27. 4. 结算策划的执行........................................................................ - 14 -28. 5. 附则............................................................................................ - 15 -29. 6. 附录............................................................................................ - 15 -五、项目成本还原及总结管理规定............................................................ - 16 -30. 1. 总则............................................................................................ - 16 -31. 2. 适用范围.................................................................................... - 16 -32. 3. 成本还原.................................................................................... - 16 -33. 4. 成本总结.................................................................................... - 16 -34. 5. 附则............................................................................................ - 17 -35. 6. 附录............................................................................................ - 17 -一、成本实施策划管理规定1.总则为建立公司规范、统一的成本管理体系，更好的控制项目成本支出，防控成本支出超出收入的风险，提高公司经济效益，结合公司实际情况，特制定此管理规定。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度目录附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度.第二条本制度按以下原则制定：一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；四建立健全项目成本管理体系；五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作.第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算.第四条项目成本管理的一般内容包括：一项目成本管理工作的检查与考核；二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求.第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现.二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现.负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作；七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制.二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收付,控制项目成本支出；四在总部授权的情况下,与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现.第八条项目经理部根据公司管理目标,承担项目履约过程中的项目责任成本控制：一参与价本分离工作,签订责任书；二落实岗位作业成本责任,实施责任成本过程控制；三完成工程进度结算,按期收回工程款；四绘制项目资金成本收支控制图,按月、按工程节点开展成本分析,提出兑现方案；五办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；六办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异.第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程.第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整.项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作.对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理.直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应.第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作.由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划.建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现.第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法.逐步实现生产要素的集中采购和供应管理.制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同.负责批准各单位的非标准采购合同等工作.指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作.负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现.第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序.负责组织考核局直营项目；二组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；三参与局直营项目合同策划书的编制,组织和批准项目成本策划、价本分离；四负责局直营项目成本的过程监控,完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；五定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布.第十四条局总部相关部门项目成本管理职责（一）工程部：1工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门,牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度.2承担要素管理和施工过程的成本控制工作.主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法.3负责局直管项目的生产要素监督管理工作.4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作.5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法.负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化.6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经.7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况.（二）市场营销部1负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作.2负责中标项目报价交底的管理工作.（三）财务部1负责成本核算、信息反馈和成本预警工作.2组织对直营公司或项目部的成本考核,并做出公正的评价.3跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况.4负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作.5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本.6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议.组织项目成本管理工作检查.（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理.2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理.3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订.其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同.五技术质量部1负责质量成本管理,编制质量成本定额.2负责测算局直管项目的质量成本.六安全环境部：1负责安全成本管理,编制安全成本定额.2负责测算局直管项目的安全成本.七人力资源部：1负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备.2负责局直管项目工资表的审核,控制局直管项目工资总额.3负责项目绩效考核办法.负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作.八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理.（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出.负责局直管项目CI成本测定.十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定.3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认.负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见.第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实.二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理.（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现.（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查.五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定.确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性.六成立管理领导小组.由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组.领导小组的组成情况报局备案.直营公司项目成本管理领导小组主要职责：1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作.2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核和项目成本的检查管理等工作.3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作.第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责：1牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；2组织和落实施工方案优化,组织编制项目成本策划书,协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下,组织与项目经理部商定项目责任成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作.二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料.其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外,承担因投标造成标准成本亏损的责任.三技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计技术标,协同工程管理部门优化项目进度计划,应用技术手段降低消耗.四工程管理部门项目成本管理职责：1在技术管理部门支持下,编制和优化项目工期计划,确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式,会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门.五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度.六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；4负责劳务分包结算审核.七材料采购供应部门项目成本管理职责：1负责材料供应数据库建立和更新；2根据工程项目的报价要求,做好材料询价,制定材料供应方案；3制定材料采购成本降低目标和措施,负责材料采购价格与中标价格的对比分析,承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；4根据项目材料供应方案,编制项目材料采购计划,组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；6监督和检查项目经理部材料消耗情况.八机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任.九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任.十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析.十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费.十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商.第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成本管理职责,确定岗位作业成本控制目标,实施项目责任成本管理.第十八条项目经理部和项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实.3组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；4组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；5组织工程进度结算和竣工结算；6工程款项支付审核.二项目经理部商务合约经理以下称商务经理成本管理职责：1负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任.三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任.四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任.五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作.六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核.七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料.第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施.工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方案策划和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核,公司分管领导批准.二项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元含1亿元以上或工期一年含一年以上的工程项目,必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元含5000万元以上,或工期在一年以下、半年含半年以上的工程项目,必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目,可不编制项目成本策划书,但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容.三编制项目成本策划书的时效要求,由各公司规定.第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定.第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；四实施拟投标项目成本估算,评估履约风险,分析竞争对手能力和可能的报价,决定商务报价.第二十二条项目中标后,对所有招、投标文件,报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录纪要,进行整理和分析,由项目成本主管部门协调,向价本分离管理部门移交上述文件资料.第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划.一技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本措施,开展技术经济分析,经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；二优化并编制工期进度计划；三工程管理部门协调相关部门,确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标.第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点.具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确.第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案.第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算.第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确定；二向项目经理候选人发放内部招标文件；三暂时不具备内部招标或以内部竞争形式,确定项目责任成本的单位,可以与拟定的项目经理部,确定责任成本范围,直接讨论责任成本总额或标准成本降低率,签订责任书.第二十八条项目经理候选人,分析和组织内部责任成本报价.一项目经理候选人研究招标文件,分析项目履约风险及其它情况；二项目经理候选人,根据项目成本情况和施工条件,在答疑过程中,与公司洽商责任成本组成,并提出该项目责任成本总额,完成项目经理部对该项目的内部投标.第二十九条公司制定评标标准,以合理的低价确定中标项目经理.第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书.项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳.一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%.第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目,未能及时完成价本分离和签订责任书时,项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围,先行组织施工和实施成本过程控制,但不得进行工程节点考核兑现.待条件具备时,应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作,签订责任书,调整并确定已完工程项目责任成本收支,实施考核和部分兑现的补充工作,登记项目成本综合台账的相关经济信息.第三十二条项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制,各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚.第五章项目成本过程控制第三十三条公司应按项目责任成本和非责任成本,分别进行控制：一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核.第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。
2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。
2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。
3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。
3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。
3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。
4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。
4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。
4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。
5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。
5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。
6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。
6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。
6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。
中建四局工程工程质量管理规定及有关制度
目录一、工程质量责任制 (3)二、质量、技术管理制度 (7)三、质量检查制度 (7)四、质量奖罚制度 (8)五、质量技术交底制度 (8)六、图纸自审制度 (11)七、图纸会审制度 (11)八、施工组织设计（方案）的编制与管理制度 (14)九、施工作业指导书的编制与管理制度 (15)十、技术核定制度 (16)十一、单位工程施工记录制度 (17)十二、技术复核制度 (17)十三、工程测量管理制度 (18)十四、隐蔽工程验收制度 (19)十五、科技开发和推广应用管理制度 (20)十六、施工技术总结 (20)十七、技术标准管理制度 (22)十八、工程技术档案制度 (22)十九、试验制度及规定 (23)二十、工程质量管理处罚实施细则 (23)二十、分包单位管理制度 (27)工程质量技术管理制度及规定一、工程质量责任制1.项目经理的质量责任制项目经理是工程项目实施的最高领导者和执行者，对工程质量终身负责；①严格执行国家有关法规、条例、条文、规范、施工操作规程及各项技术规定和质量标准，按照施工图和施工组织设计要求精心组织施工；②根据企业的质量目标，建立、完美项目经理部质量管理体系，并确保体系的贯彻执行；③组织或参与施工组织设计的编制，由上级技术负责人审批。
制定实现项目质量目标的措施，并分解到项目的有关责任人员，确保贯彻执行；④建立精干的项目质量管理机构和相关的职能部门，制定项目各项规章制度，明确各职能部门和人员的责任和权限，并经常予以督促检查；⑤要进行全员质量意识教育，特别要经常组织项目的管理人员和班组长学习国家法律、法规、标准、操作规程和企业的各项规章制度；⑥接受建设、监理、设计和上级等有关单位和部门的检查，虚心听取意见，特别要正确对待指出的问题，并认真进行整改；⑦负责解决施工中出现的一般质量问题，并分析原因，从严要求。
项目出现质量事故要及时报告，并积极配合上级主管部门对事故的调查、分析、处理；⑧组织或参与项目经理部定期的质量检查，研究项目上存在的质量问题和改进工程质量的措施和方法，制定整改的措施，并确保整改得到落实；⑨负责组织顾客满意度调查和项目竣工后的回访工作。
中国建筑第四工程局项目实施计划书管理办法
中国建筑第四工程局项目实施计划书管理办法1总则1.1目的和依据为加强项目经理部在组织机构、职责划分、进度管理、资源配置、总包协调管理等方面的总体策划组织能力，加强集约管理和计划管理，防止项目盲目投入，进一步推进项目管理标准化的实施，特制定《中国建筑第四工程局有限公司项目实施计划书管理办法》（以下简称办法）。
1.2适用范围本办法适用于所有新建项目实施计划的管理，不适用于投标阶段策划的管理。
所有新建项目必须依据《项目实施计划书示范文本》编制《项目实施计划书》。
1.3术语定义1.3.1局：指二级单位，即中国建筑第四工程局有限公司总部机关1.3.2公司：指三级单位，包括：一公司、三公司、五公司、六公司、安装公司等子公司，以及华南分公司、华东分公司、珠海分公司、深圳分公司、广东分公司、厦门分公司等区域公司。
1.3.3分公司：指四级单位，包括：子公司的分公司、局区域公司的分公司，以及未列入三级单位的局区域公司。
2项目规模分类:根据《项目管理手册》的规定，项目规模分类如下：第一档项目建筑面积为50万平米以上或合同额10亿元以上；第二档项目建筑面积为30--50万平米或合同额5--10亿元；第三档项目建筑面积为10--30万平米或合同额2--5亿元；第四档项目建筑面积为10万平米以下或合同额2亿元以下。
注：以上包括本数，以下不包括本数。
3项目实施计划书的编制3.1项目实施计划书编制内容及完成时间3.1.1《现场实施计划书》在临建动工前5日内完成。
3.1.2《施工实施计划书》在实体工程施工前5日内完成。
3.1.3《商务实施计划书》在施工策划完成后30天内完成。
3.1.4《资金实施计划书》在商务策划完成后10天内完成。
3.2项目实施计划书编制分工3.2.1由项目经理部组织编制，明确责任人或部门及完成时间，实施计划书编制必须以策划书为依据。
3.2.2分公司各责任部门或责任人按照要求，对主要的策划措施提供相应说明，同时指导项目经理部对实施计划书编制工作。
中建成本管理制度
中建成本管理制度为了保证中建公司的成本管理控制能力，必须建立完善的成本管理制度和规范化的成本管理流程。
以下是中建成本管理制度的详细要点。
一、成本管理部门的职责1. 负责制定和完善中建公司的成本管理制度、成本核算制度和成本控制制度，并加强制度的实施和监督。
2. 负责收集、分析和统计中建公司的各类成本数据，并形成相关成本报表，为公司的决策提供数据支持。
3. 组织开展成本核算、成本控制和成本分析，发现并解决成本异常和问题。
4. 负责中建公司的成本预算编制、执行、监控和评估。
5. 对合同、工程结算及采购订单进行成本核算和审批，确保合同、工程结算及采购订单成本的准确性和合理性。
二、成本管理制度的实施1. 成本预算管理中建公司年度预算由总部和各单位拟定，在总部指导和协调下组织审批。
各单位应严格按照预算管理要求，掌握预算执行情况，及时报告费用变动情况和采取措施的效果。
同时，各单位还应按照预算管理要求制定预算执行细则，加强管理和监督。
2. 采购成本管理中建公司严格执行“公开、公平、公正”的采购制度，通过优选供应商、优化采购流程和降低采购成本的方式控制采购成本。
采购部门应严格执行采购流程，合理评估供应商，确保采购的成本合理、合规。
3. 工程成本管理建立工程成本计量和结算制度，对工程成本进行精细管理，保证工程成本核算和结算的准确性和合规性。
同时，加强与金融管理部门的沟通和配合，确保工程成本信息及时、准确地反映到财务报表中。
4. 费用成本管理严格控制各种费用的支出，建立财务管理制度和费用预算制度，确保费用支出的合理性、合规性、透明度和可控性。
要加强预算管理，控制费用支出进度，不得超预算或未经预算支出。
三、成本管理流程1. 成本核算过程各部门应按照内部核算标准和方法进行核算，并在核算送审前对数据的真实性、合法性进行审核。
2. 成本控制过程各部门应根据预算和实际执行情况及时及准确地对异常情况进行分析并提出解决方案，确保成本控制目标的实现。
中建成本管理制度
中建成本管理制度中建成本管理制度是指中国建筑集团所执行的建设项目成本管理的一套规章制度。
建设项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目的预算、投资、费用等进行全面控制和监督，以确保项目在预期的成本范围内实施，并实现最佳成本效益。
本文将从制度的目标、内容、执行流程和监督机制等方面进行论述。
一、制度目标1.实现建设项目成本的全面控制和管理，确保项目在预算范围内完成；2.提高成本效益，培养节约型企业文化，推动企业可持续发展；3.加强内部沟通和协作，提高成本管理的透明度和效率，防止成本风险；4.促进成本管理经验的积累和推广，形成全员共建的成本管理文化。
二、制度内容1.成本管理组织机构：明确成本管理的组织结构和责任人，确定各级管理人员的职责和权限；2.成本管理流程：规定项目启动前、施工过程中和项目竣工后的成本管理流程，确保各个环节的协调和衔接；3.成本核算和预算编制：制定成本核算和预算编制的方法和标准，确保成本核算准确无误，预算制定科学合理；4.成本控制和降低：建立合理的成本控制指标和措施，提供成本控制的方法和工具，推动项目成本的降低；5.成本管理信息系统：建立成本管理信息化系统，提供数据支撑和分析工具，方便成本管理人员进行决策和监督；6.成本管理培训和奖惩机制：开展成本管理培训，提高员工的成本管理素质，建立成本管理奖惩机制，激励员工参与成本控制和降低；7.成本管理评估和改进：定期对成本管理制度进行评估和改进，及时发现问题、总结经验，提高成本管理水平。
三、执行流程1.前期准备阶段：明确项目要求和目标，成立项目成本管理小组，制定项目预算和成本管理计划；2.施工过程中：执行预算和成本管理计划，进行成本核算和控制，及时发现并解决成本偏差，防止成本超支；3.项目竣工和验收：进行成本总结和评估，总结项目成本管理的经验和教训；4.反馈和改进：收集成本管理数据和意见反馈，对成本管理制度进行评估和改进。
四、监督机制1.内部监督：建立成本管理督导小组，对各项目的成本管理工作进行监督和评估，定期向高层汇报成本管理情况；2.集团内部审计：由集团内部审计部门对项目成本管理进行审计，发现问题和风险，并提出改进建议；3.外部监管：受国家有关机构和规章制度的监管，依法依规进行成本管理工作。
中建公司项目部成本管理细则
项目部成本管理（计划、控制、核算、审核、分析、考核）第一章项目部成本计划的规定1 工程项目成本计划制定的依据：1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；1.3 项目承包协议；233.1 人工费支出成本计划的制定：a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定；b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量\人工费单价或企业劳动定额单价计算确定；优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。
3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。
材料费计划降低额的计算确定：主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。
3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费]注：[]内为不确定支出。
3.4 其它直接费支出计划成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用以上费用均可测算确定。
3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用以上费用均可测算确定。
3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。
4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目人工（总工日、人工费总支出）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。
中建四局项目管理达标(第二版)检查要求
0.5
考核15项，其中：保证项7 项 三、物资、设备及料具管理 序号 27★ 考核项 考核标准 具体达到程度要求 权重分 1
图纸收到一个月内， 收到完整或阶段性的施工图之后一个月内，须编 是否编制物资总需用 根据施工图预算编制物资总需用计划 制相应物资总需用计划。 计划 由项目各专业工长提供每月物资需用 计划，上报项目物资管理人员，由物 是否有物资（材料 / 每月底前三天，项目部向上级物资部门上报月度 资管理人员收集好后上报项目预算审 机械）月度 / 节点需 物资需用计划；月度物资需用计划有预算部门审 核，由项目经理审批后上报分公司物 用计划 核并经项目经理审批。 资管理部门。过程签字必须齐全。并 留存原始记录。 材料采购是否按局规 定由局采购中心集中 材料采购应按局相关规定，由局采购中心进行集 遵照局要求进行材料采购 采购或限价采购或授 中采购或限价采购或授权限价采购。 权限价采购 是否有物资（材料 / 上级批准的采购计划须反馈项目部。 机械）采购计划表 项目每月采购计划（含材料和机械） 经分公司物资采购部门批准后必须返 回项目部存档。
1
22★
在收到施工图一个月内，完成（阶段性或整体） 施工组织设计的编制； 是否在图纸收到一个 主要查阅施工组织设计审批时间与开 边设计边施工的项目，按已有设计资料和类似工 月内编制施工组织设 工令填报时间是否满足考核标准要求 程编制初步的施工方案；收到正式图纸后，编制 计 。 施工组织设计，并对原施工方案做相应调整。 根据进度计划编制相应的劳动力计划。 危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方 案，包括：基坑支护、降水工程；土方开挖工 危险性较大的分部分 程；模板工程及支撑体系；起重吊装及安装拆卸 按照工程实际情况定有哪些危险性较 项工程是否编制专项 工程；脚手架工程；拆除、爆破工程；其它工程 大的分部分项工程需编制专项施工方 施工方案 （建筑幕墙安装工程，钢结构、网架和索膜结构 案。 安装工程，人工挖扩孔桩工程，地下暗挖、顶管 及水下作业工程，预应力工程等） 专项方案需局审批的应有局总工签字及局印章； 需公司审批的应有公司总工签字及公司印章；只 专项施工方案是否进 需项目审批的则由项目经理授权项目总工签字并 行了审批并交底 有项目印章。需组织专家论证的有论证报告，专 家签字齐全。项目技术负责人或施工员组织对管 理人员及作业班组进行方案交底 专项施工方案审批手续必须签字、盖 章齐全，需要专家论证的要出具专家 论证的书面报告。并留存论证时的会 议签到表。项目技术负责人负责对施 工管理人员进行全面技术交底，施工 管理人员对施工班组进行全面交底， 并要做到全员交底。要求接受交底人 员签名，不得代签。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中建四局项目成本管理办法-制度大全中建四局项目成本管理办法之相关制度和职责，中建四局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。
第二条项目成本管理的...中建四局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行"标价分离"和项目成本核算制;责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指"公司或分公司")和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是:1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场;2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标;3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;4、审核项目奖金发放标准;5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;7、考核项目经理部的工作业绩;8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为:物资员:①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员:①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员:①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备,减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员:①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员:①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员:①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员:①编制施工技术组织措施计划,优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术,努力降低成本;④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员。
成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本,由相关责任部门根据分公司下达的生产计划,编制当月各项成本费用开支计划,成本员进行归集、汇总并根据"本量利"原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行:1、人工费的控制:原则上应采取招投标办法,主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制:实行"量价分离"原则,即采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;对零星材料的采购应实行货比三家;应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制:机械设备的使用一律采用内部租赁。
因生产急需,内部租赁无法满足生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。
同时,应加强对机械设备维修与保养,提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制:项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。
各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款。
严格执行各项费用开支计划和开支权限。
对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司(分公司)批准后方可发放。
5、其他费用的控制:控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;注重节约能源,控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容,逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本"三同步"的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为:1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量*(1-上交比率)项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益,计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据:1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。
若发现以前月份所报产值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表,提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核第二十七条成本分析应按照"量价分离"的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析,编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。