内部管理诊断报告
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岗位调查详细讨论 发放岗位现状调查表 岗位现状调查培训 岗位现状调查答疑 现状岗位说明部门级修订 一阶段诊断报告讨论 一阶段汇报 组织调整方案初步设计 组织调整方案讨论并审定 岗位说明书调整修订 岗位说明书部门审定 岗位说明书公司审定 岗位评价指标体系设计 岗位评价方法培训 岗位评价指标体系修订 岗位评价组织
报告修改、汇报 确定下阶段计划
访谈阶段
高管访谈：7人 员工访谈：43人 共计：80人次（含电话访谈）
调查问卷
发放问卷：293份 有效问卷：XX份
汇报
组织管理诊断报告 人力资源管理诊断报告 员工调查问卷分析报告
1.2二阶段工作计划（暂定）
6-22 6-25 6-28 7-1 7-3 7-6 7-9 7-14 7-17
与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间
• 2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了 0.34%
• 就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求 ，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局 的危险
2.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什 么样的战略应对外部环境的剧烈变化？
内部管理诊断报告
2020/7/31
1导读
工作计划
一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划
管理诊断
企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路
组织诊断
战略梳理 管理模式诊断
职能诊断 流程诊断 部门内部诊断
1.1项目一阶段计划及工作情况介绍
第1-2天 07/6-08/6
第3－7天 09/6-13/6
3. 虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利 4. 因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等
。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。 5. 权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部
晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领 导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员 ，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法 执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后， 失去对工作的指导作用。
战略问题 组织问题 制度问题
激励问题
问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？
2.3.2.1(一)、影响管理效率的组织问题
1. 职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。设置职能不部分与战 略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不 高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等) 。
项目启动 资料搜集 内部研讨
勾画现有组织 框架
第一阶段访谈 资料搜集整理
第8-10天 14/6-16/6
第11-16天 17/6-22/6
第17-21天 23/6-27/6
第22－25天 28/6-1/7
内部研讨 问卷设计 补充访谈
补访
诊断报告框架 问卷发放与回收 内部研讨
撰写报告 补访 问卷分析
岗位说明书培 训
国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国 全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分 产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破 本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击 多元化投资短期难见起色 ……
问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？
战略不清晰主要表现
1. 战略投资人对企业的战略要求不清晰 2. 公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年) 3. 公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想) 4. 公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等
1982年6月1988年7月 本年度啤 开始破土 建成三万 酒产量突 动工建设 吨啤酒生 破千吨， 三万吨啤 产线 共生产啤 酒生产线 酒1393吨
强化 生产 管理 产量 达17 万吨
2.2但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前 景不容乐观。
啤酒行业产量将保持4-5%增长速度
78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励
生 产：引入日本管理理念， 纯生化管理，提高生产管理素质
营销咨询：借脑、换脑，提升营 销管理技术(东南大学咨询)
营销 93年合 产量 资，外 达12 1989年列 方占53% 万吨 饮料行业 ，产量 规模第36 达9万吨
位，效益
35位。
销售 啤酒 两万
箱
国家投资 35万元用 烟台啤 于恢复啤 酒恢复 酒生产， 生产， 当年啤酒 当年生 产量61吨 产15吨
)
2.3.2二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化 企业竞争力？
我们的发展方向是什么？ 发展模式应该是如何的？ 各部门各岗位到底应该如何分工协作？ 如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？ 应该调动哪部分员工的积极性，如何区分 ？考核是不是失效了？ 如何调动员工的积极性？ 老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？ 如何打破新的平均主义? ……
2. 职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部 门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃 肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、 生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场 部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持 部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。
7-21
1.3三阶段工作计划 （暂定）
7月22日
8月5日
撰写岗位评价报告 设计考核Hale Waihona Puke Baidu案 设计薪酬方案 制作考核指标设计方案
讨论考核方案 讨论薪酬方案
8月10日
8月16日
制定考核方案 制定薪酬方案
2导读
工作计划
一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划
管理诊断
企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路
组织诊断
战略梳理 管理模式诊断
职能诊断 流程诊断 部门内部诊断
2.1烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过 强化管理，一直保持着良好的增长势头，
精细管理：目标管理--全面预算 、企业大事分解
企业文化：内部：员工手册、5S
管理，外部：博物馆、一日游等
强化
人力咨询：明确岗位职责 (Leadship咨询、博林咨询)
报告修改、汇报 确定下阶段计划
访谈阶段
高管访谈：7人 员工访谈：43人 共计：80人次（含电话访谈）
调查问卷
发放问卷：293份 有效问卷：XX份
汇报
组织管理诊断报告 人力资源管理诊断报告 员工调查问卷分析报告
1.2二阶段工作计划（暂定）
6-22 6-25 6-28 7-1 7-3 7-6 7-9 7-14 7-17
与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间
• 2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了 0.34%
• 就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求 ，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局 的危险
2.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什 么样的战略应对外部环境的剧烈变化？
内部管理诊断报告
2020/7/31
1导读
工作计划
一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划
管理诊断
企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路
组织诊断
战略梳理 管理模式诊断
职能诊断 流程诊断 部门内部诊断
1.1项目一阶段计划及工作情况介绍
第1-2天 07/6-08/6
第3－7天 09/6-13/6
3. 虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利 4. 因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等
。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。 5. 权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部
晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领 导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员 ，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法 执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后， 失去对工作的指导作用。
战略问题 组织问题 制度问题
激励问题
问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？
2.3.2.1(一)、影响管理效率的组织问题
1. 职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。设置职能不部分与战 略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不 高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等) 。
项目启动 资料搜集 内部研讨
勾画现有组织 框架
第一阶段访谈 资料搜集整理
第8-10天 14/6-16/6
第11-16天 17/6-22/6
第17-21天 23/6-27/6
第22－25天 28/6-1/7
内部研讨 问卷设计 补充访谈
补访
诊断报告框架 问卷发放与回收 内部研讨
撰写报告 补访 问卷分析
岗位说明书培 训
国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国 全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分 产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破 本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击 多元化投资短期难见起色 ……
问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？
战略不清晰主要表现
1. 战略投资人对企业的战略要求不清晰 2. 公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年) 3. 公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想) 4. 公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等
1982年6月1988年7月 本年度啤 开始破土 建成三万 酒产量突 动工建设 吨啤酒生 破千吨， 三万吨啤 产线 共生产啤 酒生产线 酒1393吨
强化 生产 管理 产量 达17 万吨
2.2但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前 景不容乐观。
啤酒行业产量将保持4-5%增长速度
78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励
生 产：引入日本管理理念， 纯生化管理，提高生产管理素质
营销咨询：借脑、换脑，提升营 销管理技术(东南大学咨询)
营销 93年合 产量 资，外 达12 1989年列 方占53% 万吨 饮料行业 ，产量 规模第36 达9万吨
位，效益
35位。
销售 啤酒 两万
箱
国家投资 35万元用 烟台啤 于恢复啤 酒恢复 酒生产， 生产， 当年啤酒 当年生 产量61吨 产15吨
)
2.3.2二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化 企业竞争力？
我们的发展方向是什么？ 发展模式应该是如何的？ 各部门各岗位到底应该如何分工协作？ 如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？ 应该调动哪部分员工的积极性，如何区分 ？考核是不是失效了？ 如何调动员工的积极性？ 老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？ 如何打破新的平均主义? ……
2. 职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部 门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃 肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、 生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场 部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持 部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。
7-21
1.3三阶段工作计划 （暂定）
7月22日
8月5日
撰写岗位评价报告 设计考核Hale Waihona Puke Baidu案 设计薪酬方案 制作考核指标设计方案
讨论考核方案 讨论薪酬方案
8月10日
8月16日
制定考核方案 制定薪酬方案
2导读
工作计划
一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划
管理诊断
企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路
组织诊断
战略梳理 管理模式诊断
职能诊断 流程诊断 部门内部诊断
2.1烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过 强化管理，一直保持着良好的增长势头，
精细管理：目标管理--全面预算 、企业大事分解
企业文化：内部：员工手册、5S
管理，外部：博物馆、一日游等
强化
人力咨询：明确岗位职责 (Leadship咨询、博林咨询)