创新思维与问题分析解决
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差距 问题
现状
不该有的 情况、状态
或结果
目标导向的问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
差距 问题
现状
现有的 情况、状态
或结果
2）对问题的全面判断法
首要之务是对问题的准确了解
3）企业常见问题类型
• 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约 定期已到，工作还未完成
思考技巧/工具 从众多的方案中 选择出最佳方案
选择方案－决策过程
• 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个‘最佳’ 方案 －能够真正达到解决问题的方案
• 此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式（拟定评估标准）及收 敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）
• 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到 的各个方案
• 针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将 自己的设想写在纸上
• 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽 力提出最多的方案
检核表法
• 是否有其他用途? • 是否可以借用/模仿? • 是否可以修正/改进? • 是否可以扩大/增加/延
长/提高/增值? • 是否可以缩小/减少/微
型化/浓缩/省略？
其他
百分比
找出最关键的问题点
要点
可用的工具 Whys
1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么
追根究底找出问题的原因
原因 1
没有圆满解 决客户问题
原因 2
没有尽快解 决客户问题
Because...
Because...
Because...
四、决策系统建设
管理决策：是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案 中选定最优方案的过程。
1、决策是做选择 2、决策是管理的一种形式 3、决策是管理者的核心责任 4、决策不可授权
“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出 更多正确的决策” ——英特尔总裁 葛洛夫
五、决策的类型
• 1、长期决策与短期决策 • 2、战略决策、战术决策与业务决策 • 3、集体决策与个人决策 • 4、初始决策与追踪决策 • 5、程序化决策与非程序化决策 • 6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
The problem is 问题是… What什么？
Where何处？
The problem is not 问题不是…
When何时？
Who何人? How如何?
4）因果分析图法
• 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方 面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题 的关键并解决问题。
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 2、通用指导矩阵 3、线性规划和量本利分析法 4、小中取大法 5、大中取大法 6、最小最大后悔值法
八、问题解决
• 明确目标 • 制定计划 • 追踪检查 • 长期措施 • 总结评估
（一）确定目标 ：问题在本期解决的衡量标准 ／
要达成的结果
1、目标陈述的原则 （SMART ）
S ：Specific （具体的）
M：Measurable （可衡量、评估的）
A：As If Now （真实期望的）
R：Realistic （现实性、可行的）
运用5个为什么的调查方法来找出根本原因
W为h什y?么？W为h什y?么？W为h什y?么
Why?
？
为什么？ Why?
为什么？
4）如何详细地提问
Why? Why? Why? Why? Why?
根本原因
➢通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。 ➢每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因 都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源， 顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。
• 从闲谈中得到的信息
• 从脑力激荡法等会议中 得到的灵感
• 有关行动计划的基本设 想
• 用于分析问题的各种课 题
• 从“大脑的闪念”中产 生的设想
• 发现数据存在的场所 • 意想不到的偶然事件 • 各种类的数据 • 警句
笔记记录的内容
• 解决问题所需的设想 • 与问题有关的设想 • 与问题没有直接关系，但可能有关的设想 • 有意义的事实和资料 • 新的类推 • 对新的质询作出新的答案等等
• 确定问题点可以采用的工具
－调查表 －焦点访谈
问题点的确定
问题点 部门经理无奖赏权 Hale Waihona Puke Baidu有执行改善建议
调查结果
高层管理不重视
二、 现状评估
1. 现状陈述及评估方式 2. 查明问题所在 3. 排列现状中的轻重缓急 1) 轻重缓急的标准及其相对性 2) 问题的严重性、紧急性和发展性？
1. 现状陈述及评估方式
评估标准
• 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱 点
• 在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素 • 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决
策： 1. 首轮采用‘must’ （必须达到）的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用‘wants’ 之类的标准来比较筛选最理想的方案
B. 把一大把方案整理筛 选成可以处理的数目
脑力激荡法——头脑风暴
• 两个基本原则
• 延迟判断 • 量变引起质变
• 四条基本规则
• 不做任何有关优缺点的评价 • 欢迎‘自由奔放’ • 追求设想的数量 • 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）
默写激荡法
• 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方 案的方法
确定最关键的问题点
要点
可以采用的工具
35 30 25 20 15 10 5 0
原因1
原因2
原因3
其他
柏拉图
百分比
柏拉图分析结果
原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决
原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满
35 30 25 20 15 10 5 0
原因1
原因2
原因3
Because...
Because..
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
原因 3
客户对产品 质量不满
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
确定问题点
• 找寻可能‘原因’可以采用的方法： －力场分析法 －脑力激荡法 －鱼骨图法
5）如何描述具体的问题 清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距
注意：
没有分解到末端（还能再分解）的问题是无法确定目标 的！ (1)、不能将现象、想法、做法或目标当作存在问题。 (2)、穷尽到最末端的才是真正的问题（“鱼骨图法”） (3)、真正的问题都存在于现象的背后，但现象不等同于存 在问题。
• 是否要自己去收集资料？
• 若是，会用什么方法？ • 为什么用这方法？ • 由谁去进行？ • 时间及金钱上是否有制约？
• 所要获得的资料是否与问 题有关并且有价值？
• 会如何去分析所获得的资 料？
• 会用此资料做什么？ • 何时会应用此资料？ • 会如何把此资料呈交给有
关决策者？
3） 5W 与 1H法
练习：
正确表述“问题”？
1、改错；这些是问题吗？ 2、每个小组写出5个问题：
2. 识别可能原因 1) 如何找出问题的不同点 2) 找出与问题相关的变化 3) 列出可能的原因
3. 界定问题的方法 1) 如何清晰地界定问题 2) 对问题的全面判断法 3) 企业常见问题类型 4) 如何确定问题的深度
• 是否可以替代－材料/ 工序/方法/场所?
• 是否可以重组/重新排 列/布局/因果倒置/改变 步调/改变日程?
• 是否可以前后/上下颠 倒；正负替换?
• 是否可以组合/统一?
选择最佳方案
步骤
选择最有‘潜力’的方案 步骤要点
可以采用的方法
评估表
制约/ 目的
方案
方案
方案
根据必须遵守的 制约条件及 要达到的目的 采用收敛式的
• 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因
5）诊断并找出问题点
“问题”与“问题点”
• 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并 可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。
• 例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？
六、决策的一般程序：
1、发现问题 2、确定目标 3、价值准则 4、拟定方案 5、分析评价 6、方案选优 7、方案实施 8、追踪决策
• 如何做出正确的决策？ 1、充分的信息和对现状、目标、手段的把握； 2、对政策、法规、战略、文化、目标的正确理解； 3、权衡利害、时间、目的、价值取向及资源状况；
七、决策的工具
1）. 有效地陈述问题
➢对问题进行一个大致的描述。 ➢包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。
问题定义- 清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。
标准/目标： 偏差： 持续时间：
问题：
2）肯定可能的原因
确认问题产生的地方 区分：
3）怎样找到最佳切入点
◆ 过滤所有的信息以找到问题的根本原因。 ◆ 运用 “五个为什么” 找到问题起因。
• 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型” 的解决方法
• 谋求进步的问题：探索型、改进型
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系
• 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可 能性之处
创新思维与问题分析解决
课程大纲
一、 问题分析 二、 现状评估 三、 产生解决问题的方案 四、 决策概述 五、 决策分析 六、 决策方案 七、 决策风险评估 八、 问题解决 九、 潜在问题分析及防范措施 十、 创新思维---分析、解决问题
什么是问题？？
一、 问题分析
1、描述面临问题 需要解决：
1) 有效地陈述问题 2) 肯定可能的原因 3) 怎样找到最佳切入点 4) 如何详细地提问 5) 如何描述具体的问题
1）如何清晰地界定问题 界定问题的属性与特征
设定型问题
创造问题
目
开发问题
（经营者）
标
回避问题
导
向
探求问题 （管理者）
探索型问题
强化问题
原
改善问题
因
导
发生型问题
向
未达问题
逸脱问题
看得见的问题 （监督者）
原因导向的问题
问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素
应有的 情况、 状态或结果
目标
1）确定问题的常用工具
• Bar Chart • Checksheet • Histogram • Line Graph • Pie Chart • Pareto Chart
确定问题的定性型工具
1. 设想卡法：用于记录思考内容的方法 2. 笔记收集法 ：
设想卡用来记录的信息
• 突然涌现的想法
• 由会话、读书、观察、 听觉产生的设想以及注 意到的要点
方案应包含可供决策的依据
1. 在现状与目标之间产生方案
寻找可能 解决方案
步骤 寻找可能解决问题的各种方案
扩散性的思维方式
步骤要点
脑力激荡法
切忌过早评估 各种可能的点子
想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来
寻找可能解决问题的方案要点
先扩散后收敛
A. 尽量罗列可能解决问 题的方案
2. 查明问题所在
3. 排列现状中的轻重缓急
• 问题轻重缓急的标准及其相对性
问题的严重性、紧急性
（严重） C严重而不紧急
A严重又紧急
D 既不严重 也不紧急
B紧急而不严重
紧急
问题的发展性——趋势
三、产生解决问题的方案
1. 在现状与目标之间产生方案 2. 为什么会有不同的方案？ 3. 方案的可行性
• 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的 新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题
－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题
例：问“如果。。则如何？”以找出达到所设定 的全新目标，或避免可能面对的未来危险
4） 如何确定问题的深度
4. 分析问题的工具 1）确定问题的常用工具 2）如何使用问题检核表 3）5W 与 1H 4）鱼骨图分析法 5）诊断并找出问题主因
其他常用的工具
• 面谈 (Interview) • 调查表 (Survey) • 控制图 (Control Charts) • 抽样 (Sampling)
2）如何使用问题检核表
• 问题是什么？ • 要解决问题需要什么样的
资料？ • 资料是否可以获得？
• 若有，是谁拥有资料？ • 要如何才能得到资料？
现状
不该有的 情况、状态
或结果
目标导向的问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
差距 问题
现状
现有的 情况、状态
或结果
2）对问题的全面判断法
首要之务是对问题的准确了解
3）企业常见问题类型
• 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约 定期已到，工作还未完成
思考技巧/工具 从众多的方案中 选择出最佳方案
选择方案－决策过程
• 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个‘最佳’ 方案 －能够真正达到解决问题的方案
• 此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式（拟定评估标准）及收 敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）
• 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到 的各个方案
• 针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将 自己的设想写在纸上
• 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽 力提出最多的方案
检核表法
• 是否有其他用途? • 是否可以借用/模仿? • 是否可以修正/改进? • 是否可以扩大/增加/延
长/提高/增值? • 是否可以缩小/减少/微
型化/浓缩/省略？
其他
百分比
找出最关键的问题点
要点
可用的工具 Whys
1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么
追根究底找出问题的原因
原因 1
没有圆满解 决客户问题
原因 2
没有尽快解 决客户问题
Because...
Because...
Because...
四、决策系统建设
管理决策：是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案 中选定最优方案的过程。
1、决策是做选择 2、决策是管理的一种形式 3、决策是管理者的核心责任 4、决策不可授权
“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出 更多正确的决策” ——英特尔总裁 葛洛夫
五、决策的类型
• 1、长期决策与短期决策 • 2、战略决策、战术决策与业务决策 • 3、集体决策与个人决策 • 4、初始决策与追踪决策 • 5、程序化决策与非程序化决策 • 6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
The problem is 问题是… What什么？
Where何处？
The problem is not 问题不是…
When何时？
Who何人? How如何?
4）因果分析图法
• 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方 面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题 的关键并解决问题。
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 2、通用指导矩阵 3、线性规划和量本利分析法 4、小中取大法 5、大中取大法 6、最小最大后悔值法
八、问题解决
• 明确目标 • 制定计划 • 追踪检查 • 长期措施 • 总结评估
（一）确定目标 ：问题在本期解决的衡量标准 ／
要达成的结果
1、目标陈述的原则 （SMART ）
S ：Specific （具体的）
M：Measurable （可衡量、评估的）
A：As If Now （真实期望的）
R：Realistic （现实性、可行的）
运用5个为什么的调查方法来找出根本原因
W为h什y?么？W为h什y?么？W为h什y?么
Why?
？
为什么？ Why?
为什么？
4）如何详细地提问
Why? Why? Why? Why? Why?
根本原因
➢通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。 ➢每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因 都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源， 顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。
• 从闲谈中得到的信息
• 从脑力激荡法等会议中 得到的灵感
• 有关行动计划的基本设 想
• 用于分析问题的各种课 题
• 从“大脑的闪念”中产 生的设想
• 发现数据存在的场所 • 意想不到的偶然事件 • 各种类的数据 • 警句
笔记记录的内容
• 解决问题所需的设想 • 与问题有关的设想 • 与问题没有直接关系，但可能有关的设想 • 有意义的事实和资料 • 新的类推 • 对新的质询作出新的答案等等
• 确定问题点可以采用的工具
－调查表 －焦点访谈
问题点的确定
问题点 部门经理无奖赏权 Hale Waihona Puke Baidu有执行改善建议
调查结果
高层管理不重视
二、 现状评估
1. 现状陈述及评估方式 2. 查明问题所在 3. 排列现状中的轻重缓急 1) 轻重缓急的标准及其相对性 2) 问题的严重性、紧急性和发展性？
1. 现状陈述及评估方式
评估标准
• 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱 点
• 在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素 • 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决
策： 1. 首轮采用‘must’ （必须达到）的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用‘wants’ 之类的标准来比较筛选最理想的方案
B. 把一大把方案整理筛 选成可以处理的数目
脑力激荡法——头脑风暴
• 两个基本原则
• 延迟判断 • 量变引起质变
• 四条基本规则
• 不做任何有关优缺点的评价 • 欢迎‘自由奔放’ • 追求设想的数量 • 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）
默写激荡法
• 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方 案的方法
确定最关键的问题点
要点
可以采用的工具
35 30 25 20 15 10 5 0
原因1
原因2
原因3
其他
柏拉图
百分比
柏拉图分析结果
原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决
原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满
35 30 25 20 15 10 5 0
原因1
原因2
原因3
Because...
Because..
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
原因 3
客户对产品 质量不满
Because...
Because...
Because...
Because...
Because...
确定问题点
• 找寻可能‘原因’可以采用的方法： －力场分析法 －脑力激荡法 －鱼骨图法
5）如何描述具体的问题 清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距
注意：
没有分解到末端（还能再分解）的问题是无法确定目标 的！ (1)、不能将现象、想法、做法或目标当作存在问题。 (2)、穷尽到最末端的才是真正的问题（“鱼骨图法”） (3)、真正的问题都存在于现象的背后，但现象不等同于存 在问题。
• 是否要自己去收集资料？
• 若是，会用什么方法？ • 为什么用这方法？ • 由谁去进行？ • 时间及金钱上是否有制约？
• 所要获得的资料是否与问 题有关并且有价值？
• 会如何去分析所获得的资 料？
• 会用此资料做什么？ • 何时会应用此资料？ • 会如何把此资料呈交给有
关决策者？
3） 5W 与 1H法
练习：
正确表述“问题”？
1、改错；这些是问题吗？ 2、每个小组写出5个问题：
2. 识别可能原因 1) 如何找出问题的不同点 2) 找出与问题相关的变化 3) 列出可能的原因
3. 界定问题的方法 1) 如何清晰地界定问题 2) 对问题的全面判断法 3) 企业常见问题类型 4) 如何确定问题的深度
• 是否可以替代－材料/ 工序/方法/场所?
• 是否可以重组/重新排 列/布局/因果倒置/改变 步调/改变日程?
• 是否可以前后/上下颠 倒；正负替换?
• 是否可以组合/统一?
选择最佳方案
步骤
选择最有‘潜力’的方案 步骤要点
可以采用的方法
评估表
制约/ 目的
方案
方案
方案
根据必须遵守的 制约条件及 要达到的目的 采用收敛式的
• 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因
5）诊断并找出问题点
“问题”与“问题点”
• 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并 可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。
• 例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？
六、决策的一般程序：
1、发现问题 2、确定目标 3、价值准则 4、拟定方案 5、分析评价 6、方案选优 7、方案实施 8、追踪决策
• 如何做出正确的决策？ 1、充分的信息和对现状、目标、手段的把握； 2、对政策、法规、战略、文化、目标的正确理解； 3、权衡利害、时间、目的、价值取向及资源状况；
七、决策的工具
1）. 有效地陈述问题
➢对问题进行一个大致的描述。 ➢包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。
问题定义- 清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。
标准/目标： 偏差： 持续时间：
问题：
2）肯定可能的原因
确认问题产生的地方 区分：
3）怎样找到最佳切入点
◆ 过滤所有的信息以找到问题的根本原因。 ◆ 运用 “五个为什么” 找到问题起因。
• 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型” 的解决方法
• 谋求进步的问题：探索型、改进型
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系
• 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可 能性之处
创新思维与问题分析解决
课程大纲
一、 问题分析 二、 现状评估 三、 产生解决问题的方案 四、 决策概述 五、 决策分析 六、 决策方案 七、 决策风险评估 八、 问题解决 九、 潜在问题分析及防范措施 十、 创新思维---分析、解决问题
什么是问题？？
一、 问题分析
1、描述面临问题 需要解决：
1) 有效地陈述问题 2) 肯定可能的原因 3) 怎样找到最佳切入点 4) 如何详细地提问 5) 如何描述具体的问题
1）如何清晰地界定问题 界定问题的属性与特征
设定型问题
创造问题
目
开发问题
（经营者）
标
回避问题
导
向
探求问题 （管理者）
探索型问题
强化问题
原
改善问题
因
导
发生型问题
向
未达问题
逸脱问题
看得见的问题 （监督者）
原因导向的问题
问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素
应有的 情况、 状态或结果
目标
1）确定问题的常用工具
• Bar Chart • Checksheet • Histogram • Line Graph • Pie Chart • Pareto Chart
确定问题的定性型工具
1. 设想卡法：用于记录思考内容的方法 2. 笔记收集法 ：
设想卡用来记录的信息
• 突然涌现的想法
• 由会话、读书、观察、 听觉产生的设想以及注 意到的要点
方案应包含可供决策的依据
1. 在现状与目标之间产生方案
寻找可能 解决方案
步骤 寻找可能解决问题的各种方案
扩散性的思维方式
步骤要点
脑力激荡法
切忌过早评估 各种可能的点子
想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来
寻找可能解决问题的方案要点
先扩散后收敛
A. 尽量罗列可能解决问 题的方案
2. 查明问题所在
3. 排列现状中的轻重缓急
• 问题轻重缓急的标准及其相对性
问题的严重性、紧急性
（严重） C严重而不紧急
A严重又紧急
D 既不严重 也不紧急
B紧急而不严重
紧急
问题的发展性——趋势
三、产生解决问题的方案
1. 在现状与目标之间产生方案 2. 为什么会有不同的方案？ 3. 方案的可行性
• 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的 新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题
－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题
例：问“如果。。则如何？”以找出达到所设定 的全新目标，或避免可能面对的未来危险
4） 如何确定问题的深度
4. 分析问题的工具 1）确定问题的常用工具 2）如何使用问题检核表 3）5W 与 1H 4）鱼骨图分析法 5）诊断并找出问题主因
其他常用的工具
• 面谈 (Interview) • 调查表 (Survey) • 控制图 (Control Charts) • 抽样 (Sampling)
2）如何使用问题检核表
• 问题是什么？ • 要解决问题需要什么样的
资料？ • 资料是否可以获得？
• 若有，是谁拥有资料？ • 要如何才能得到资料？