目标与绩效管理图片
合集下载
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度一、华为绩效管理的背景介绍1.华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，拥有庞大的员工团队。
2.为了提高企业整体绩效，华为引入了绩效管理制度，以实现目标管理、激励机制和人才发展等目标。
二、华为绩效管理的目标1.提高员工的工作效率和整体绩效，提升华为的竞争力。
2.激励员工积极工作，并对绩效良好者给予奖励，推动组织内部的积极竞争氛围。
3.通过绩效考核，发现和解决员工在工作中的问题，以促进个人和组织的共同成长。
三、华为绩效管理制度的核心要素1.目标设置：明确员工的个人绩效目标，与组织整体目标相一致。
2.绩效评估：根据事项完成情况、工作质量和工作态度等维度对员工进行评估。
3.绩效奖励：依据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
4.绩效反馈：定期对员工进行绩效反馈，及时发现问题并提供改进建议。
四、华为绩效管理的具体步骤1.目标制定阶段：确定年度工作目标，明确关键绩效指标。
2.任务分解阶段：将年度目标分解为月度、季度，并明确具体任务。
3.绩效评估阶段：根据设定的目标和任务完成情况进行评估，并给予相应的绩效评分。
4.绩效奖励阶段：根据绩效评估结果，给予奖励和激励措施，如薪资调整、晋升等。
5.绩效反馈阶段：定期向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议和培训机会。
五、华为绩效管理制度的优势1.促进员工个人目标和组织整体目标的一致性，提高工作效率和绩效。
2.激励员工积极工作，提高员工的工作动力和积极性。
3.通过绩效考核和奖励机制，吸引和留住优秀人才，形成核心竞争力。
4.通过绩效反馈，帮助员工发现问题，提供改进和发展机会，促进个人和组织的成长。
六、华为绩效管理制度的改进方向1.引入更科学的绩效评估方法，提高评估的客观性和公正性。
2.完善绩效奖励机制，更加激励员工的工作积极性和创新能力。
3.注重员工的培训和发展，提升员工的综合素质和专业能力。
七、总结华为绩效管理制度的实施，对于推动企业的发展、提高员工的工作效率和整体绩效有着重要的意义。
第二章 绩效管理的目标、意义和作用 《绩效管理》PPT课件
–绩效评估是否应该和薪酬挂钩
外 部 需 求 变 化
使公司需要引进一种新的 绩效措施
–信息技术的发展使数据的获得和分析变得 更加容易
6
2.3 绩效管理的重要意义
1 发展：为训练的过程和结果评估提供服务 2 动力：激励创造性和责任感
3 交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的 基础
第2章 绩效管理的目标、意义和作用
0
2.1 绩效管理的地位与作用
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
1 绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力
一个综合的 资源管理的各个方面。 体系
2 绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通
一个完整的 系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
5
2.2 绩效考核与绩效管理的目标
安迪·尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的
工作性质
–工作复杂性的上升
–积极寻求各方面能够区别于竞争对手
激 烈 的 竞 争
质量奖励
–通过绩效评估促进企业战略的实施
–精简规模的潮流 –设立许多国家和国际的
质量奖
组 织 职 能 转 变
–绩效管理属于人力资源管理的 职能
竞聘上岗
职业发展规 划
胜任特征模 型
员工晋升与调配 薪酬与激励
员工培训和人力资 源开发
2
2.1 绩效管理的地位与作用
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
外 部 需 求 变 化
使公司需要引进一种新的 绩效措施
–信息技术的发展使数据的获得和分析变得 更加容易
6
2.3 绩效管理的重要意义
1 发展：为训练的过程和结果评估提供服务 2 动力：激励创造性和责任感
3 交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的 基础
第2章 绩效管理的目标、意义和作用
0
2.1 绩效管理的地位与作用
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
1 绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力
一个综合的 资源管理的各个方面。 体系
2 绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通
一个完整的 系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
5
2.2 绩效考核与绩效管理的目标
安迪·尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的
工作性质
–工作复杂性的上升
–积极寻求各方面能够区别于竞争对手
激 烈 的 竞 争
质量奖励
–通过绩效评估促进企业战略的实施
–精简规模的潮流 –设立许多国家和国际的
质量奖
组 织 职 能 转 变
–绩效管理属于人力资源管理的 职能
竞聘上岗
职业发展规 划
胜任特征模 型
员工晋升与调配 薪酬与激励
员工培训和人力资 源开发
2
2.1 绩效管理的地位与作用
SM MU
人员
聘用
依据
职务 升降
依据
绩效考核
绩效考核的地位和作用
R&D MU
人员 培训
依据
手段
人员 SI激M励U
依据
劳动 报酬
绩效九宫格优秀课件
诸多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才旳认定非常 谨慎。曾经就有一位客户旳总经理分享他之前在某大型外商银行旳经 验，指出企业不会轻易将人才放入此方格中，因为一旦归入此类，组 织就必须赶快执行有关旳配套措施，例如提升他们或赋予更主要旳职 责。不然，这些优异人才极轻易在内部缓慢旳作业过程中失去耐心， 而对既有职务产生倦怠感或是被其他同业挖角，如此一来，组织旳损 失极大。所以，对于此方格关键人才确实认，多数企业都采用非常严 谨旳态度，并有充分旳配套措施予以应对。
✓ 有潜力担任更高职位/责任
✓ 绩效只是到达能够完毕目旳旳水平
7. 明星员工
✓ 极具潜能 ✓ 绩效方面超出预期 ✓ 有潜力在职责范围上有巨大提升
5. 能都达成目的， 拥有一定潜力
✓ 有潜力在目前岗位上绩效更加好
✓ 绩效只是到达能够完毕目旳旳水平
8. 有一定潜力旳优异员工
✓ 有提升职责范围旳潜力 ✓ 职责范围上有一定旳灵活性 ✓ 绩效方面超出预期
一般而言，方格4和8旳人才都是组织旳主要人才资产，所以企业 会乐意多投资某些资源在这些人身上。所以除了上述旳发展作法外， 也需要视不同人才旳实际情况而有不同旳安排要点。例如说，有人才 在同一种工作范围已经深耕许久，那他需要旳发展要点可能就是开阔 眼界，使他有机会到更多旳岗位上去体验不同旳工作内容；而对另一 种已在多种不同岗位上历练过旳人才来说，他旳发展要点可能就是提 升视野或是扩大其既有旳职责范围。所以，企业在拟定人才发展策略 时，必须针对不同旳人才类别，做出有系统旳评估）。
谢谢大家
而对方格2及3旳员工来说，提升既有绩效是他们目前最主要旳发 展要点，所以，经过绩效辅导方案旳帮助或是安排一种较资深旳员工 (教练)来从旁教导，将有利于他们在既定旳时程内有效提升关键能力或 绩效。
✓ 有潜力担任更高职位/责任
✓ 绩效只是到达能够完毕目旳旳水平
7. 明星员工
✓ 极具潜能 ✓ 绩效方面超出预期 ✓ 有潜力在职责范围上有巨大提升
5. 能都达成目的， 拥有一定潜力
✓ 有潜力在目前岗位上绩效更加好
✓ 绩效只是到达能够完毕目旳旳水平
8. 有一定潜力旳优异员工
✓ 有提升职责范围旳潜力 ✓ 职责范围上有一定旳灵活性 ✓ 绩效方面超出预期
一般而言，方格4和8旳人才都是组织旳主要人才资产，所以企业 会乐意多投资某些资源在这些人身上。所以除了上述旳发展作法外， 也需要视不同人才旳实际情况而有不同旳安排要点。例如说，有人才 在同一种工作范围已经深耕许久，那他需要旳发展要点可能就是开阔 眼界，使他有机会到更多旳岗位上去体验不同旳工作内容；而对另一 种已在多种不同岗位上历练过旳人才来说，他旳发展要点可能就是提 升视野或是扩大其既有旳职责范围。所以，企业在拟定人才发展策略 时，必须针对不同旳人才类别，做出有系统旳评估）。
谢谢大家
而对方格2及3旳员工来说，提升既有绩效是他们目前最主要旳发 展要点，所以，经过绩效辅导方案旳帮助或是安排一种较资深旳员工 (教练)来从旁教导，将有利于他们在既定旳时程内有效提升关键能力或 绩效。
目标与绩效管理图片(PPT43页)
沟通能力 绩效管理的沟通能力测试
图 25
目标与绩效管理
评价个人
评价团队
评价组织
绩效管理的评价功能
图 26
目标与绩效管理
卓越评价能力
良好评价能力
普通评价能力
个人
团队
组织
绩效管理的评价能力
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
3 2 1
图 35
目标与绩效管理
KPI制定的原则
具
可
可
相
时
体
衡
达
关
限
原
量
成
原
原
则
原
原
则
则
则
则
图 36
目标与绩效管理
KPI 的类别
数字型 KPI
时限型 KPI
项目型 KPI
混合型 KPI
图 37
目标与绩效管理
人力资源部经理
战
招
略
聘
研
主
究
任
主
任
备注：有圈标注的职位 表示承担有KPI。
人
培
事
训
主
主
任
任
绩人 效事 考管 核理 员员
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
岗位目标
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
图 29
目标与绩效管理
战略和愿景
董事会
公司1总经理 公司2总经理 公司3总经理 公司4总经理
图 15
图 25
目标与绩效管理
评价个人
评价团队
评价组织
绩效管理的评价功能
图 26
目标与绩效管理
卓越评价能力
良好评价能力
普通评价能力
个人
团队
组织
绩效管理的评价能力
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
3 2 1
图 35
目标与绩效管理
KPI制定的原则
具
可
可
相
时
体
衡
达
关
限
原
量
成
原
原
则
原
原
则
则
则
则
图 36
目标与绩效管理
KPI 的类别
数字型 KPI
时限型 KPI
项目型 KPI
混合型 KPI
图 37
目标与绩效管理
人力资源部经理
战
招
略
聘
研
主
究
任
主
任
备注：有圈标注的职位 表示承担有KPI。
人
培
事
训
主
主
任
任
绩人 效事 考管 核理 员员
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
部部部部部部部部 门门门门门门门门 12345678
岗位目标
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
岗岗岗岗岗 位位位位位 12345
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
图 29
目标与绩效管理
战略和愿景
董事会
公司1总经理 公司2总经理 公司3总经理 公司4总经理
图 15
绩效计划与绩效目标的制定.pptx
管理者和员工要对双方协商 达成的绩效计划签字确认， 也就是签订绩效契约。所 谓绩效契约，就是管理者 和员工就员工工作的绩效 目标和标准达成的一致性 契约。
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
目标管理和绩效考核
目标是组织在未来一段时间内要实现的 目的。
目标管理的定义
Management by Objectives（MBO） “目标管理”由著名的管理大师德鲁
克提出。它是一种系统的程序，通过组织 中上、下级的共同协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，并分解为 各个层次和人员的分目标，通过各个分目 标的实现来保证组织总目标的实现，并把 目标的完成情况作为绩效考核的内容。
若目标修正影响其它部门的目标，需与 相关部门沟通确认，修正相应的目标， 一同报公司领导批准。
目标修正申请表
负责人：
方针目标主管部门意见： 签字：
相关部门意见：
签字：
总经理意见：
签字：
日期
日期： 日期： 日期： 日期：
1.5目标的考核
年度方针目标完成情况的考核 月度工作计划完成情况的考核 月度目标完成情况考核应注意的问题 目标考核结果的运用
目标管理的优点
•实行目标管理，成员之间，以及部门之间任务透明， 完成任务的标准透明，考核也透明，有利于实现相对 的公平和公正，同时有利于横向沟通与协作。 •通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导 水平，又提高了员工素质。
目标管理的流程
市场需求分析，战略定位
计划阶段（P）
制定企业的发展战略目标 制定企业的年度目标
前期 水平
本月 目标
重点实施 措施
分 数
责 任 人
期 限
闸 口
完成情况 自评得分 （按完成
率）
闸口 确认
编制：
审核：
批准：
部属如何执行目标
随时记住总目标以及自己的目标和工作进 度
未列入目标中的工作，也应用心去做 在完成目标的过程中发生特殊情况，应以
目标管理的定义
Management by Objectives（MBO） “目标管理”由著名的管理大师德鲁
克提出。它是一种系统的程序，通过组织 中上、下级的共同协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，并分解为 各个层次和人员的分目标，通过各个分目 标的实现来保证组织总目标的实现，并把 目标的完成情况作为绩效考核的内容。
若目标修正影响其它部门的目标，需与 相关部门沟通确认，修正相应的目标， 一同报公司领导批准。
目标修正申请表
负责人：
方针目标主管部门意见： 签字：
相关部门意见：
签字：
总经理意见：
签字：
日期
日期： 日期： 日期： 日期：
1.5目标的考核
年度方针目标完成情况的考核 月度工作计划完成情况的考核 月度目标完成情况考核应注意的问题 目标考核结果的运用
目标管理的优点
•实行目标管理，成员之间，以及部门之间任务透明， 完成任务的标准透明，考核也透明，有利于实现相对 的公平和公正，同时有利于横向沟通与协作。 •通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导 水平，又提高了员工素质。
目标管理的流程
市场需求分析，战略定位
计划阶段（P）
制定企业的发展战略目标 制定企业的年度目标
前期 水平
本月 目标
重点实施 措施
分 数
责 任 人
期 限
闸 口
完成情况 自评得分 （按完成
率）
闸口 确认
编制：
审核：
批准：
部属如何执行目标
随时记住总目标以及自己的目标和工作进 度
未列入目标中的工作，也应用心去做 在完成目标的过程中发生特殊情况，应以
目标与绩效管理 PPT
10
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
11
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩
效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管
❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系
❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
2
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
上海本原企业咨询研究所
目标管理与绩效考核
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
第九章 目标与关键成果(OKR)技术及其应用 《绩效管理》PPT课件
2
关于OKR
OKR，是一套帮助企业、团队与个人明确发展目 标、跟踪工作进展的管理工具。它由英特尔公司 发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业 进行目标与绩效管理的一种新的尝试。
OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方 向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重 要的地方取得突破。
3
关于OKR
的关键结果。
5
关于OKR的目标
OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑 战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自 身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找 到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦 在这个方向上，寻求突破，因此OKR倾向于在正 确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超 出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标 ，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就 是目标是否具有挑战性和超越性。
第9章 目标与关键成果（OKR）技术及其应用
0
OKR的概念
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成 果技术，又称“目标与关键成果法”。Paul R. Niven在其 关于OKR的书中，将OKR定义为“一个重要的思考框架与 不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做 出可衡量的贡献”。 目标与关键成果技术是一种程序或过程，它是根据组织 的使命愿景，通过组织内部的协商与决策，明确组织在一 定时期内的目标以及该目标产生的可衡量的关键结果，由 此帮助组织中的成员明确目标及努力的方向，并将这些关 键结果的完成情况作为考核组织绩效的标准。
1
关于OKR
OKR（Objectives and Key Results），中文翻译 为“目标与关键结果”。
在 《 OKR ： Driving focus, alignment and engagement with OKRs 》 一 书 中 ， Niven 与 Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和 持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力 ，推动企业不断前进”。
关于OKR
OKR，是一套帮助企业、团队与个人明确发展目 标、跟踪工作进展的管理工具。它由英特尔公司 发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业 进行目标与绩效管理的一种新的尝试。
OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方 向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重 要的地方取得突破。
3
关于OKR
的关键结果。
5
关于OKR的目标
OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑 战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自 身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找 到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦 在这个方向上，寻求突破，因此OKR倾向于在正 确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超 出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标 ，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就 是目标是否具有挑战性和超越性。
第9章 目标与关键成果（OKR）技术及其应用
0
OKR的概念
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成 果技术，又称“目标与关键成果法”。Paul R. Niven在其 关于OKR的书中，将OKR定义为“一个重要的思考框架与 不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做 出可衡量的贡献”。 目标与关键成果技术是一种程序或过程，它是根据组织 的使命愿景，通过组织内部的协商与决策，明确组织在一 定时期内的目标以及该目标产生的可衡量的关键结果，由 此帮助组织中的成员明确目标及努力的方向，并将这些关 键结果的完成情况作为考核组织绩效的标准。
1
关于OKR
OKR（Objectives and Key Results），中文翻译 为“目标与关键结果”。
在 《 OKR ： Driving focus, alignment and engagement with OKRs 》 一 书 中 ， Niven 与 Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和 持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力 ，推动企业不断前进”。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人 事 主 任
培 训 主 任
备注：有圈标注的职位 表示承担有KPI。
绩 效 考 核 员
人 事 管 理 员
培 训 讲 师
培 训 管 理 员
文 员
档 案 管 理 员
图 38
目标与绩效管理
KPI 的评价纬度
数量
时间 Time
质量 Quality
成本 Cost
图 39
目标与绩效管理
时间纬度
KPI项目
数量纬度
学习与成长 业绩驱动因素 业绩结果
业 绩 结 果
业绩驱动
内部经营过程 业绩驱动因素 业绩结果
业绩驱动
业绩结果
图 33
目标与绩效管理
在顾客服务方面， 如果要达成我们的 愿景，顾客对我们 该有什么看法？ 平衡计分法的 四个问题 在财务方面，如果 要在财务收支上有 所收获﹐我们该怎 样对待我们的股东？ 为达成我们的愿景 和目标﹐我们要怎 样做才能保持继续 成长和学习能力？ 为了满足顾客和股 东，我们该从事什 么样的业务和活动？
图 15
目标与绩效管理
经理级人员 按年度业绩强行排序 前3名获得额外加薪机会 第1名升职为经理人员 前10名获得额外升级 和加薪机会 前2名升职为中层管理人员 前10名获得额外升级 和加薪机会 前3名升职为基层管理人员 前30名获得额外升级 和加薪机会 最后1名将予以降职
中层管理人员
按年度业绩强行排序
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
图 30
目标与绩效管理
董事会
战略和愿景
公司1总经理
公司2总经理
公司3总经理
公司4总经理
KPI
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
部 门 7
部 门 8
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
部 门 7
员工学习及成长 （13）
图 35
目标与绩效管理
KPI制定的原则
具 体 原 则
可 衡 量 原 则
可 达 成 原 则
相 关 原 则
时 限 原 则
图 36
目标与绩效管理
KPI 的类别
数字型 KPI
时限型 KPI
项目型 KPI
混合型 KPI
图 37
目标与绩效管理
人力资源部经理
战 略 研 究 主 任
招 聘 主 任
图 22
目标与绩效管理
纵向沟通
横向沟通
内外沟通
绩效管理的沟通功能
图 23
目标与绩效管理
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
卓越沟通能力
3
良好沟通能力
2
普通沟通能力 横向 纵向 绩效管理的沟通能力 内外
1
图 24
目标与绩效管理
卓越沟通能力 良好沟通能力 普通沟通能力
2.8
1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）； 2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。
1） 5% 2） 5% 3） 5% 4） 10%
1）8% 2）5%
1）每次分数用于两个季度。 2）每次分数用于两个季度。 3）每个季度指标不变。 4）4个季度各25%递增达成。
1）每次分数用于两个季度。 2） 4个季度各25%递增达成。
助理机构
市场部
项目1 项目2 项目3 项目4
……
研发部
财务部
制造部
矩阵式组织结构
图9
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
产品生产本部 总裁 人力资源 研发 生产 销售
区域1 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4
区域2 总裁
区域3 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4
区域4 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4
研 发 部 经 理
财 务 部 经 理
制 造 部 经 理
复合式组织结构
图 12
目标与绩效管理
考核主体 自我评价
沟通 评价 反馈
图 13
目标与绩效管理
绩效成绩的应用
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
图 14
目标与绩效管理
员工绩效薪酬 =奖金基数 × 层级系数× K1× K2× K3
说明： 1、K1表示企业的季度业绩系数（ 0.5～1.2 ）。 2、K2表示部门的季度业绩系数（ 按实际数据计算 ）。 3、K3表示个人的季度业绩系数（ 0 ～2.0 ）。
有KPI的考核量表
量表的类别
无KPI的考核量表
图 41
目标与绩效管理
以个性特质为标准的量表
以职务运作为标准的量表 量表的类别 以工作成果为标准的量表
复合型量表等
图 42
目标与绩效管理
责任感 领导能力 努力程度 机智 正直度 工作成绩 自主性 态度 道德品质 组织能力 忠诚度 沟通能力 判断力 勤勉性 工作热情 亲和力 纪律性 计划安排 适应能力 创造性 技能 合作性 服从性 工作技巧
客户绩效指标 （29）
1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）； 1）15% 1）每次分数用于两个季度。 2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0； 2）15% 2）每个季度指标不变。
内部改善绩效 （25）
1） 员工满意度大于85分/87分（两次测评）； 2 ）部门满意度大于80分/83分（两次测评） ； 3 ）员工流动率低于10%、人才流失低于5%； 4 ）生产力水平达到30Hrs/Kps。
薪酬激励
机会激励
责任激励
绩效管理的激励功能
图 19
目标与绩效管理
卓越激励能力
3
卓越激励能力
3
良好激励能力
2
良好激励能力
2
普通激励能力 薪酬 机会 责任
1
普通激励能力 薪酬 机会 责任
1
绩效管理的激励能力
绩效管理的激励能力
薪酬激励能力卓越，机会和责任激励 能力良好或普通。
机会激励能力卓越，薪酬和责任激励 能力良好或普通。
区域式组织结构
图 10
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
事业部1总裁
事业部2总裁
事业部3总裁
人 力 资 源 部
研 财 制 发 务 造 部 部 部
人 力 资 源 部
研 财 制 发 务 造 部 部 部
人 力 资 源 部
研 财 制 发 务 造 部 部 部
事业部式组织结构
图 11
目标与绩效管理
首席执行官CEO
目标与绩效管理
董事会
战略和愿景
公司1总经理
公司2总经理
公司3总经理
公司4总经理
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
部 门 7
部 门 8
部 门 1
部 门 2
部 门 3
部 门 4
部 门 5
部 门 6
部 门 7
部 门 8
量表
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
图1
目标与绩效管理
战略 目标
组织结构 绩效评价 绩效成绩利用
图2
目标与绩效管理
三个重要功能与同行业优秀公司的差距
优秀公司 本公司
沟通功能
评价功能
激励功能
图3
目标与绩效管理
9.5亿元 8.5亿元 81分 75分 15% 0.9亿元 17% 11间 19天 22天 70分 65分 18% 16%
0.8亿元
图 43
目标与绩效管理
优点 1 特质考核量表制定非常简单，几乎 没有任何技术上的困难。 缺点 1 这种考核量表过于关注人而非工作 本身，缺少对工作本身的评价。
2 适用范围广，几乎全体人员都可用 同一张表格进行考核。
3 考核过程非常便捷，几乎不用查阅 任何工作数据。
2 特质考核量表是定性而非定量的考 核，缺少量化评价。
3
2
1
0.7 0.2
横向沟通能力 纵向沟通能力
内外沟通能力
绩效管理的沟通能力测试
图 25
目标与绩效管理
评价个人
评价团队
评价组织
绩效管理的评价功能
图 26
目标与绩效管理
• 3个功能对优秀企业缺 一不可，而且其中一 个指标要达到卓越
卓越评价能力
3
良好评价能力
2
普通评价能力 个人 团队 绩效管理的评价能力 组织
部 部 部 部 部 部 部 部 门 门 门 门 门 门 门 门 1 2 3 4 5 6 7 8
量表(KPI+CPI)
岗位目标
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5
业绩评价
绩效成绩应用
绩效薪酬
职位调整
成长学习机会等
图 29
5间
销售额
利润指标
成本压缩
顾客满意度
分店扩张
生产周期
员工满意度 投资回报率
图4
目标与绩效管理
战略
KPI
公司目标
KPI
部门目标
KPI+CPI
岗位目标
图5
目标与绩效管理
KPI
影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域的指标
CPI
指影响公司基础 管理的一些指标
图6
目标与绩效管理
首席执行官CEO
助理机构
员 工 1
最后2名将予以降职
基层管理人员
按年度业绩强行排序