任务8-1：测评方法在人员招聘录用中的综合运用(精)

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否 是
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审核
是 否
其它
用人申请单
发布招聘信息 收集、筛选应聘资料
流 程 范 例
结束
否 是
对应聘人笔（面）试 对应聘人面试
否
是 是 否
结束
否
是
咨信调查 确认录用结果
重要岗位面试
是 否
通知录用，并 组织体检
初步录用及 岗前培训
否 试用期评估 是
签定正式录用合同
实训题目：制作销售人员招聘方案
• [实训内容]
– 销售人员招聘方案设计。理解招聘的程序与方法有哪些？校园招聘 应该注意哪些问题。
• [实训要求]
– 将参加实训的学生分成若干小组，每组选出小组长，进行模拟，由 指导老师事先说明招聘流程，并说明在招聘的每个阶段应该做些什 么。 – 事后进行小组课堂讨论，并由各组制定一份销售人员招聘方法； – 选出代表发言，然后组织小组之间展开讨论，直到形成相对成熟的 答案，最后实训指导老师进行总结评价。
低 低 高 低 高
中
高 中 低 低 低
观察评定（模拟） 高
一、测评方法在人员招聘录用中的综合运用
• 基来自百度文库依据
对各种测评方法的选择与组合，关键在于解决以下四个问题：
选择哪些方法 如何组合排列 由谁操作 标准多高 对这些问题的解决主要涉及： 应聘者的多少 经费 时间限制 任职要求
• 几种可参考的组合程序
• 斯科特程序
接见应聘求职者 初次面谈 心理测验 第二次面试，在申请表上打分 调查应聘者履历 比较选择 主管部门批准录用 身体检查
测评方法在人员录用中的综合运用
佛兰希程序
填写申请表 测验 面试 体检 履历核查 研究批准 提出工作要求
谢谢 大家
测评方法选择与组合的步骤 组织的目标 工作分析与职责设计 工作分析与测评标准
工作分析与资格标准
测评方法选择 测评方法组合
基本原则
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先易后难 先简单后复杂 先定性，后定量 先非结构式，后结构式 先经验式，后科学式 先花费低的，后花费高的 先淘汰，后选取
测评方法在人员录用中的综合运用
我国目前私有公司程序
接见应聘求职者，填写申请表 面试 试用 主管批准
测评方法在人员录用中的综合运用
• 美国管理协会程序 初步面试 填写申请表 审核有关资料 测验 雇用面谈 主管核准 体检 引介、了解新环境和工作要求
[案例与讨论]
真珍公司是一家中日合资企业，2002年有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国 家级的中型服装企业。面对激烈的市场竞争，真珍公司制定了稳住日本市场、大力拓展 国内市场和欧美市场的发展战略。公司管理层认识到要实现这一目标人才是关键。为了 发现人才、用好人才并为人才的成长创造一个好的环境，真珍公司决定建立一套规范合 理的绩效考核体系，并读公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人 力资源状况。公司管理层希望通过测评达到以下目的： （1）对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； （2）希望能发现一些具有发展潜力的人才，以便重点培养和使用； （3）希望员工通过测评能够很好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。
[讨论题] 本案例中测评的主体和客体分别时什么？ 你认为四达测评中心在各次测评中选择的测评工具是否合适？为什么？ 如果你是四达中心的项目负责人，会怎样安排测评的具体流程？ 凯迪公司和四达的合作过程给予你什么启示？
任务3：制作销售人员招聘方案
招聘制度设计方案
思路：企业的招聘方案首先要满足企业的整体战略思路，同时要附合新的 营销战略以及新设计的组织及结构的要求，在此基础上来规范企业在营销 系统中的招聘程序。在招聘制度的设计方案中我们要从以下几方面进行：
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任务8-1：测评方法在人员招聘录 用中的综合运用
测评方法在人员录用中的综合运用
• 测评方法的比较与选择
效度 公平性 智力测验 技能测验 品德测验 中 中 中 中 高 高 实用性 高 中 低 花费代价 低 低 中
面试
评价中心 履历 同事评定 推荐信
低
中 高 高 低
中
高 未知 中 中 未知
高
测评自2001年5月1日开始至7日结束。紧接着，四达的专家们 又用了一个多星期的时间整理数据，并根据每个应聘者的测评结 果，按照其应聘岗位做出1~5级推荐，写出测评报告，为凯迪公司 录用决策提供了重要的参考依据，前后共用了半个月的时间，完 成了对这300名应聘者的素质测评工作。 由于测评项目多，测评手段比较全面，因此准确率相当高。 凯迪公司在肯定第一次测评项目的成效后，又于当年6月下旬委托 四达给公司内部中高层管理人员进行素质测评，目的是了解公司 内部管理人员的素质状况。这一次，四达改变了测评方式，使用 了“文件筐作业”、投射测验等评价中心技术。 由于前两次测评提供的结果报告和实际工作中的情况相当符 合，凯迪公司更加了解和信任四达的人才测评技术。因此，在 2002年1月，凯迪再次面向全国招聘人才时，第三次聘请四达利用 人才测评技术为录用把关。四达专家组随着该公司部分高级管理 人员远赴长春、武汉等招聘地点现场测评。这次测评主要采用了 基本潜能测验、核心能力测验、个性测验、管理能力测验等人机 测验系统，LGD、GAME等评价中心技术，以及投射测验等，综合、 全面地对343名应聘者进行了评定。
此次测评，割据各个项目测评指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分 的影响程度即权重。
[讨论题]
1.真珍公司人员测评标准体系体现了测评的目的吗？ 2.测评人员采用了哪些测评标准体系建构的方法？ 3.测评指标体系设计中体现或违背了哪些设计原则？
[案例讨论]
凯迪电力的三次人员测评 武汉凯迪电力股份有限公司是一家以环保产业为主的上市公司。2001年初，由于业务 的饿迅速的扩展，凯迪公司急需大量的高级技术、管理人员，如项目经理、事业部主 管、部门经理和技术人员等。 经过董事会讨论，决定面向全国招聘。 通过媒体发布招聘信息后，全国各地共3000余人竞聘。金国面谈和材料审查，凯迪公 司筛选出300多位应聘者作为候选人。但是公司发现如此多的应聘人数，如果继续使 用传统的招聘方式将很难达到预期的目的，而决策噌有必须对这些人的基本素质和特 征了解清楚，因为这些招聘岗位都肩负着重大的责任，因此他们又决定聘请中国四达 上海测评咨询中心，采用专业的人才测评技术，用更科学的方式完成这一项目。 针对凯迪公司的情况，中国四达上海测评中心涉及了一个系统的测评解决方案，应用了 多套自己开发的测评软件，并使用无领导小组讨论（LGD）技术、情景模拟（GAME） 技术、专家面试等多项综合评价技术。
测评设计人员根据能力要素理论将待测的人员素质分为心理素质、身体素质、文 化素质和工作技能。能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而企业在实施 人员测评时不可能对每一个要素都进行测量。真珍公司根据实际情况，筛选出绩 效相关要素并据以设计测评指标，大致分两步进行：首先，通过对公司员工的学 历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作 为主，较少参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素；接着便与真珍公司各部门 员工代表进行访谈，并依据访谈结果确定绩效相关要素，最后，设计的测评指标 体系如表3----20所示。
1. 招聘方案概述 2. 招聘流程图 3. 招聘准备 4. 甄选、面试
5. 录用决策 6. 试用期管理考核 7. 转正 8. 招聘工作总结 9. 附表目录
招聘流程图
在编制招聘流程时，要对应此次咨询后新设计的部门、岗位、职能进行。下面 的流程图只是一个概况性的，要根据流程模版中的设计要求以及下例的流程范 例综合进行设计。