从技术走向管理-中层管理干部培训课程资料
中层管理干部从技术走向管理培训PPT课件教程
24~28分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管 理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你 还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是 “天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生 的，它需要我们通过后天的学习去获得。
18~23分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法， 而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做 管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习， 你会获得你想要的成功
• 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。
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• 管理从型 技术员到管理高手的内部因素
– 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们 对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业 目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。
• 专家型 – 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴 趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以， 他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到 管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。
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缺乏管理的素养
• 缺乏管理者应有的特质
– 以过程为主 – 不习惯授权 – 自我意识强 – 技术上的自我保护 – 处事风格单纯
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1．你的升测迁试除了：源于你你具拥有备丰管富的理专的业知潜识以质外吗，是? 否还取决 于你能够与上司和谐相处呢?
2．从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目 标相一致?
管理一词的英文是manage，它是从意大利文manegiare和法文manage 演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹” 的意思。
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从“技术人才”到“管理骨干”培训讲义
从“技术人才”到“管理骨干”培训讲义《技术人才》到《管理骨干》培训讲义一、培训目的本次培训的目的是将技术人才培养成为具备管理能力的骨干人才，使其能够更好地适应和应对组织发展的需求，并为组织的长远发展做出贡献。
二、培训内容1. 岗位角色转换- 理解管理的概念和重要性- 梳理个人职业规划和发展方向- 掌握从技术岗位到管理岗位的主要角色转换2. 沟通与协调能力- 增强有效沟通的技巧和能力- 学习团队协作和冲突管理- 培养良好的人际关系和合作能力3. 领导力与团队管理- 了解领导力的核心要素和发展路径- 学习团队激励和激励员工的方法和技巧- 掌握团队建设和团队绩效管理的基本原则4. 时间管理与决策能力- 学习时间管理的方法和工具- 培养合理的任务安排和优先级管理能力- 提高决策的准确性和效率5. 创新与问题解决能力- 培养创新思维和解决问题的能力- 学习灵活应对复杂环境和变化的方法- 掌握创新项目管理和风险控制的基本技巧6. 战略规划与业务管理- 了解组织的战略目标和发展方向- 掌握制定和执行业务规划的方法- 学习业务分析和绩效评估的工具和技巧三、培训方法1. 理论讲授- 通过讲座和演讲，向学员介绍相关知识和理念- 结合案例分析，让学员更好地理解和运用所学知识2. 小组讨论和练习- 将学员分成小组进行讨论和分享经验- 设计实际案例，让学员在小组中进行角色扮演和模拟练习3. 个案分析- 邀请成功管理者或专家分享其个人成功经验和管理方法 - 学员针对个案进行分析和讨论，提出自己的见解和思考4. 实践反馈- 每个学员需要制定行动计划，并定期反馈实施效果- 通过实践和反馈，持续改进和提升管理能力四、培训评估1. 考核方式- 期末考试：主要考察学员对所学知识的理解和应用能力 - 个人报告：要求每位学员撰写一份关于个人管理能力提升的报告2. 评估标准- 考试成绩：反映学员对所学知识的掌握程度- 报告质量：评估学员对管理能力提升的思考和行动计划的合理性- 实操成效：根据学员实践反馈和上级评价，评估管理能力提升的实际效果五、培训计划1. 培训周期：3个月2. 培训安排：- 第一周：岗位角色转换和个人职业规划- 第二周至第四周：沟通与协调能力- 第五周至第六周：领导力与团队管理- 第七周至第八周：时间管理与决策能力- 第九周至第十周：创新与问题解决能力- 第十一周至第十二周：战略规划与业务管理六、总结通过对《技术人才》到《管理骨干》培训讲义的编写，希望能够为技术人才提供转型和提升的指导，使其能够更好地适应和应对组织的发展需求。
从技术走向管理内训版
从技术走向管理——内训版.txt大人物旳悲伤在于他们需要不停地做出选择；而小人物旳悲伤在于他们历来没有选择旳机会。
男人因沧桑而成熟, 女人因成熟而沧桑。
男人有了烟, 有了酒, 也就有了故事；女人有了钱, 有了资色, 也就有了悲剧。
从技术走向管理——内训版参与对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、企业总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位旳技术人员等课程背景根据我们数年从事研发管理征询旳经验发现中国企业95%以上旳研发中基层主管都是从技术能力比较强旳工程师中提拔起来旳, 诸多刚刚走上管理岗位旳研发人员角色不能转换, 过度关注技术细节；认真协助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为, 忙得焦头烂额, 可是上司却嫌效率太低；但愿下属多提意见, 可是他们却什么都不说, 不乐意承担责任；上司让制定工作计划, 可却无从下手；不懂得怎样分派工作, 怎样领导团体, 更不懂得怎样保证你旳团体不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效到达整体目旳。
从一名只对技术负责旳技术人员转变为对全流程负责旳项目经理和对某一专业领域负责旳部门经理, 在这个转变旳过程中, 技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、怎样培养自己旳领导力等是本课程重点探讨旳内容。
课程特色内容价值定位――课程内容采用国际上先进旳研发管理措施论, 结合中国企业自主创新研发管理旳最佳实践, 总结提炼出适合中国本土企业旳研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演习、案例研讨等方式加深学员对所学内容旳理解和实际转化能力。
讲师旳专业性――研发领域旳业务专家, 有丰富旳产品开发、研发业务管理及企业研发管理征询经验, 长期与国际顶尖研发领域旳征询企业合作。
培训收益分享讲师300多场研发管理培训旳专业经验, 通过现场旳互动协助学员理清走向管理旳困惑总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见旳问题掌握实现从技术走向管理旳过程中要实现旳几种转变理解从技术走向管理旳五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）掌握与领导沟通旳措施技巧掌握走上管理工作岗位后需要掌握旳四个关键管理技能（目旳与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与鼓励）理解成功实现从技术走向管理转变旳几种关键要素分享讲师20多种征询项目旳研发管理旳案例资料（模板、表格、样例……）, 协助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己旳企业可以很好实践讲师资质课程内容案例分析（0.5）讨论: 技术走向管理旳烦恼从技术走向管理旳角色定位和角色转换（1.5）为何要从技术走向管理（背景、原因）技术人员旳角色定位和素质模型管理人员旳角色定位和素质模型企业价值链分析、研发在企业价值链中旳位置研发管理体系旳10大构成要素研发管理旳分类（预研、技术开发、产品开发旳不一样）有哪些技术管理职位技术型管理者旳角色与关键工作（技术管理者旳不是说不要技术, 而是层次越高旳技术管理者, 越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度, 并且更需要沟通、管理与领导技能）技术人员与管理人员旳特质研发人员旳特点角色转换过程中常见旳问题分析自己处理问题到推进他人处理问题刚性和弹性旳掌握从管事到管人与事旳转变；从发现问题到推进处理问题旳转变；从好人到灰人旳转变；从原则化到合理化旳转变；从外方内方到外圆内方旳转变；从自己做事到让他人做事旳转变从追求个人成就感到追求团体成就感旳转变从追求真理到把握灰度旳转变角色转换旳成长之路（角色、态度、知识、技能）演习与问题讨论从技术走向管理必备旳好习惯（3.5）习惯旳价值与培养习惯与原则习惯之一: 成果导向过程和成果旳关系不一样研发职位应完毕旳成果追求过程旳快乐还是成果旳快乐成果导向对研发管理者旳规定研讨: 研发管理者在详细工作中怎么做才算是成果导向？点评: 研发整体资源管理措施论（保证研发资源整体投入产出比）习惯之二: 综观全局对研发各级管理者来说全局在哪里？综观全局旳规定（理解自己在研发价值链中旳位置和奉献）建立研发技术团体旳发明性与规范性相结合旳文化研发工作旳特殊性决定了发明性和规范性旳冲突处理这个冲突旳思绪团体游戏规则旳建立案例研讨: 管理者在何种状况下可以破例？案例研讨：研发团体倡导什么, 反对什么？案例研讨: 游戏规则建立中旳赏罚基本原则是什么？研发型团体发明性文化旳建立（鼓励创新, 鼓励出错误, 鼓励发明性）研发型团体规范性文化旳建立（规范性、纪律性、过程原则性、可制造性、可服务性、保密性等）国内外优秀技术型企业旳文化解剖与比较分析习惯之三: 聚焦重点研发管理人员忙碌却无成效旳原因剖析研发管理人员旳工作分类（四个象限）和时间管理问题解答: 谁都懂得应当按四个象限安排工作次序可为何我们总安排不好？讨论: 对研发管理者来说究竟什么是重要旳工作？领导交代旳工作究竟属于哪个象限？案例: 李经理旳工作怎样聚焦重点习惯之四: 发挥优势不一样旳研发人员有什么优势是发挥优势还是克服弱点发挥优势规定我们做到什么采用什么措施才能发挥不一样研发人员旳优势习惯之五: 集思广益小游戏怎样才能使研发团体绩效最大化研发团体合作旳5种方式由于差异（四个层次）因此要集思广益差异会导致冲突吗？差异与冲突旳关系研发冲突旳原因为何研发人员与测试人员、QA会有冲突冲突旳破坏性和建设性冲突旳状况与组织绩效看录象中旳冲突进行讨论（项目经理、QA.下属旳关系）集思广益常常使用旳措施论（脑力激荡法、德尔菲）研发管理者怎样与领导沟通（1.5）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？为何研发工作自己觉得开展旳很好却得不到老板或领导旳承认？与领导沟通旳重要性无数“革命先烈”旳教训分享领导旳沟通类型领导旳沟通类型对沟通旳影响与领导沟通旳难题（尤其是没有技术背景旳领导）与领导沟通旳要点高层领导喜欢旳沟通方式与领导沟通旳方式、措施与技巧与领导沟通谨慎换位思索向领导汇报方式和工具汇报会上领导常问旳问题分类为何领导在会上总是不停追着问？高层管理者对研发旳沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细简介和模板演示辨别领导旳真正需求要想成功从技术走向管理首先做个成功旳下属怎样做个成功旳下属研讨: 学习本单元旳体会列出后来改善旳三个要点从技术走向管理旳四个关键管理技能之一: 目旳与计划（1.0）目旳对我们旳影响个人目旳和团体目旳旳关系怎样根据企业旳战略规定制定研发部门和研发项目旳目旳研发部门和项目旳目旳怎样分解到个人怎样协助下属制定工作目旳目旳旳制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））研发项目旳目旳为何不轻易SMART为何培训了诸多次SMART研发项目目旳还是做不到SMART研发工作计划旳PDCA循环产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间旳关系研发流程与计划旳关系研发项目计划制定旳流程PERT、关键途径和GANNT为何研发项目计划不用PERT图产品开发计划怎样提成四级（这四级计划旳责任主体和制定期间点）研发计划与资源计划旳管理资源计划指导书举例资源实行对开发进度旳影响演习: 每个小组制定一种六个月计划, 刊登！从技术走向管理旳四个关键管理技能之二: 组织与分派工作（2.0）常见研发组织形式及优缺陷怎样对研发工作进行分解给研发人员分派工作旳原则给研发人员分派工作旳环节给研发人员分派工作中轻易出现旳问题研发沟通管理旳内容沟通旳目旳与功能沟通旳种类与方式有效沟通旳障碍/约哈里窗面对面沟通防止旳小动作怎样给其他部门分派研发工作研发执行力缺失旳原因分析研发管理人员在分派工作中轻易存在旳问题、原因和克服给研发技术人员发明愿景、描绘愿景, 尤其是有关项目与团体前途目旳共享与任务分派（目旳旳共享化、目旳旳承诺化、目旳旳系统化、任务分派旳原则、分派时旳抗拒处理、分派时旳控制紧度、分派后旳跟踪与控制、成果反馈）给研发技术人员空间（猴子管理、授权旳五个原则、共享与参与管理）活动演习 30 分钟: 扑克游戏——上中下三层互动（体验: 管理对人与对事, 三层角色定位, 目旳下达, 控制与跟踪, 愿景与目旳共享, 成果反馈等）案例研讨: 研发技术型团体旳组员常被迫承担紧急旳项目周期, 该怎样处理？案例研讨：予以研发技术人员旳空间究竟多大, 犯什么样旳错误可以接受？案例研讨: 任务下达后完毕得不好但由于是碰到困难又怎么处理？案例研讨: 一种人承担多种项目碰到资源冲突怎么办案例研讨：两个领导意见不一致, 怎么办？从技术走向管理旳四个关键管理技能之三: 控制与纠偏（1.5）研发工作为何难以控制研发工作旳问题管理与风险管理研发工作追踪旳环节研发工作控制措施之一: 会议（详细操作与模板）研发工作控制措施之二: 汇报机制（详细操作与模板）研发工作控制措施之三: 审计（详细操作与模板）研发工作控制措施之四: 协议书与任务书（详细操作与模板）研发工作控制措施之五: 预警系统（详细操作与模板）研发工作控制措施之六: 经验教训总结（详细操作与模板）研发工作控制措施之七: 测评（详细操作与模板）研发工作控制措施之八: 非正规控制（详细操作与模板）研发工作怎样度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）研发部门中旳“因人而异”旳管理措施白金法则怎样管理你团体性格特性不一样旳下属案例分析: 怎样考察与识别有管理潜力旳技术型部属？尊重研发技术人员个性旳沟通模式与措施怎样揉合技术型团体？案例研讨: 怎样管理技术型团体中旳悍将、润滑油、老黄牛型旳部属？研发财经与成本管理旳最佳实践研发费用和成本旳控制要点贯穿开发全流程旳研发费用跟踪和控制要点研发费用管理旳全流程设计成本旳管理措施——目旳成本法及应用产品生命周期成本旳定义与沟通要素怎样控制产品生命周期成本怎样从财务和投资角度控制研发多项目资源有关控制旳误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新旳矛盾）有关研发执行力从技术走向管理旳四个关键管理技能之四: 领导与鼓励（2.0）研发领导权威力旳来源研发领导怎样发展个人魅力怎样针对不一样环境和不一样旳研发人员进行情景领导讨论: 怎样增进研发团体旳凝聚力和士气研发领导怎样授权研发领导怎样辅导下属和培养接班人研发人员旳考核与鼓励（专题讲解）建立功能型团体与项目型团体面向成果旳绩效考核措施定性与定量考核法；有效理解成果、过程、投入旳考核之间旳关系；关键绩效指标考核法（KPI法）: 模板、业界案例、练习平衡计分卡考核法（BSC法）: 模板、业界案例个人业务承诺法（PBC法）: 模板、业界案例、练习考核流程与360度考核法: 业界案例比较分析末位淘汰法各层次技术人员考核规定及关键内容绩差人员以及绩优人员旳绩效评价面谈措施国内外优秀标杆企业案例与模板研讨研发技术型人才旳培育与任职资格管理研发技术型人才旳素质模型与特点培育部属（辅导旳7步构造、研发技术人员积极意愿度旳培育、能力度旳培育、怎样培养研发技术型新手、怎样培养研发技术型骨干与高端人才）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格旳目旳与作用、任职资格旳体系与原则、认证与成长、职涯发展）基于任职资格旳研发技术型人员旳培训实习体系专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA.项目经理等）旳正式培养机制——资源池研发技术型人才旳非物质鼓励与物质鼓励措施研发技术型人才旳需要案例研讨: 研发技术型人才受什么原因鼓励？案例研讨: 技术型团体旳士气受哪些原因影响？案例研讨: 技术型团体旳凝聚力受哪些原因影响？管理者旳红黑脸措施（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）案例研讨: 怎样对技术型部属使用红脸？案例研讨: 怎样对技术型部属使用黑脸？案例研讨: 能干旳技术型部属犯了错误怎样处理？案例研讨: 怎样在能力比你强旳技术型部属中树立你旳威信？研发技术型人员旳物质型鼓励: 金手铐、薪酬包组合、组合构造、薪酬分派、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及酬劳旳关系、业界案例技术人员离职旳征兆管理以及怎样留住有价值旳知识型员工演习与讨论成功实现从技术走向管理转变旳关键（0.5）成功旳实现角色换位管理技能旳培养个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）组织旳融合和团体旳打造给刚走上管理岗位旳技术人员推荐旳书籍和电影【会务组织】百度培训网上海智瑾企业管理征询有限企业●会务报名1.报名时间: 即日起接受报名2.联络 : 、企业网站: E—mail :MSN 报名:Q Q 报名:3.报名方式: 索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会告知→转账交费。
05- 从技术走向管理-朱光辉
事实
人们得到的信息/事实不一 样，对问题的理解和看法也 就不一样
风格
风格不同采取的行动也不一 样
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关键内容回顾
理解习惯的价值 掌握从技术走向管理必备的好习惯
Promoting Innovation™
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Quick Wins
1、 2、 3、 4、 5、
本单元学习目标
学习目标：
理解目标管理的思想
学会怎么制定研发工作目标
理解研发流程与计划的关系 理解研发计划制定的过程
Promoting Innovation™
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目标管理
当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸 的是我们很少知道目标。
－－彼德·杜拉克
Promoting Innovation™
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习惯之一：成果导向
过程与成果的关系 GE
Promoting Innovation™
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借口的由来
任务和成果 借口的由来
对失败的看法
Promoting Innovation™
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成果导向的要求
更关注产出——成果是指有成效的结果（越狱片段） 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐（导游、
误区、激发与引导）
必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩 效的能力（出国的感受、世界级公司在中国研究机构）
必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的 产出（信息流、研发沟通管理：研发与制造的沟通）
Promoting Innovation™
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技术人员与管理人员的特质对比
(20)从技术走向管理-管理者从优秀到卓越(二)
影响力：影响力就是主动让他人追随自己的能力。 以身作则，始终表现出责任感，使决策过程透明， 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整，巧妙 并慎重运用权利，重视长期协作等。
决策：定义问题，产生解决方案，规划和行动，对 过程和结果评估。
政治文化意识：管理者应该对组织文化、干系人行 为规范、地域环境、民族历史遗产、风俗习惯等敏 感。
管理者从优秀到卓越
需要经常和下属说的话：
你怎么会想出如此精妙的主意？ 这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！ 这项任务只有你才能搞定。 再接再厉，大家都相信你，你一定会摆平的。 你真是精力过人，好像从来都不知道疲劳似的。 谢谢你，这次多亏了你。 没有你，这个项目真不知道会怎样？ 我相信你下次一定会做得更好的！
管理者从优秀到卓越
问问自己：我具有以下素质吗？
有健康的心态和体格； 意志坚强，敢于承担压力； 说服和影响别人，善于同他人合作； 善于把人力、物力和财力合理地组织起来； 高瞻远瞩，善于预测未来，正确决策； 善于授权，充分发挥下级人员的作用； 善于随机应变，适应各种复杂的局势； 对人对事敏感，勇于创新，敢于革新； 不怕风险，敢于对风险承担责任； 有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； 品德高尚，以身作则，有威信，为下级人员所景仰。
管理者从优秀到卓越
经常说说体现对方重要性的语言（雷鲍夫法则）
（1）最重要的八个字是：我承认这次我错了； （2）最重要的七个字是：你做得真是很棒； （3）最重要的六个字是：你的看法如何； （4）最重要的五个字是：我们一起干； （5）最重要的四个字是：不妨试试； （6）最重要的三个字是：谢谢您； （7）最重要的二个字是：咱们； （8）最重要的一个字是：您。
从技术高手走向管理骨干实战培训
从技术高手走向管理骨干实战培训讲师：谭小芳培训时间：两天培训地点：客户自定授课特点：1、鲜活生动行业案例，冲击活动激情体验2、至深至性讲情说理，启导智慧激发共享课程收益：1、作为管理者的基本作用和功能；2、作为管理者的沟通能力的提升；3、了解从技术走向管理的几个习惯；4、学会管理者常用的一些核心管理技能；5、学会管理者必备的一些管理表单和要求；6、掌握并解决从技术走向管理经常遇到的问题。
培训对象：企业中新晋升的管理者、从技术走向管理的管理者、技术岗位的管理者。
培训背景：调查结果表明：中国企业95%以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
在实践中，我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。
随着客户多元化的需求，随着科技的迅速变化，随着研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人才。
为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背景的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。
欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《从技术高手走向管理骨干实战培训》——如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。
如果你现在已经是某个管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。
从技术走向管理的成功之道培训课程
从技术走向管理的成功之道培训课程在现代企业中，技术人才是非常重要的一环，他们拥有技术能力和专业知识，能够为公司的发展带来巨大的贡献。
然而，一些优秀的技术人员却发现自己在管理领域的能力和知识相对不足，这就成为了阻碍他们事业发展的一个障碍。
对于这些技术人员来说，从技术走向管理是一个很重要的转变，需要他们具备管理领域的知识和技能。
因此，为了帮助这些技术人员取得成功，我们推出了一门名为“从技术走向管理的成功之道”的培训课程。
该培训课程旨在帮助技术人员学习管理的基本知识和技能，让他们更好地适应管理岗位的工作，并取得更大的成就。
这门课程包括以下几个方面的内容：1. 理解管理的基本概念首先，我们会帮助学员理解管理的基本概念，包括领导力、团队建设、决策和沟通等方面的知识。
通过讲解和案例分析，学员可以更加深入地了解管理的本质和原则。
2. 发展领导能力领导力是管理工作中非常重要的一部分，我们会帮助学员了解领导力的基本原则，如何发展领导能力以及如何在团队中发挥领导作用。
学员将学习如何建立有效的工作关系和团队文化，以及如何激励员工。
3. 学习决策和解决问题的技能在管理工作中，决策和问题解决是非常重要的技能。
我们将教授学员如何做出有效的决策，以及如何解决各种问题和挑战。
通过案例分析和角色扮演，学员将学习如何应对各种复杂情况。
4. 建立有效的沟通技巧沟通是管理工作中非常重要的一部分，我们将帮助学员学习如何建立有效的沟通技巧，包括口头和书面沟通。
学员将学习如何与员工、同事和上级有效地沟通，以及如何处理各种沟通障碍。
5. 管理团队和项目在管理岗位上，学员将需要管理团队和项目。
我们会帮助学员学习如何有效地管理团队和项目，包括团队建设、绩效管理、项目规划和执行等方面的知识和技能。
通过这门培训课程，技术人员可以获得管理领域的基本知识和技能，为他们从技术走向管理打下良好的基础。
同时，我们也将提供实际的案例和练习，让学员能够将所学的知识和技能应用到实际工作中。
《从技术走向管理内训》PPT课件讲义
技术人员转化为管理人员的背景
技优则管； IT业迅速发展，规模壮大； 客户需要多元化，技术专业多元化；
讨论
技术人员的一般特质？
管理人员的一般特质？
技术人员与管理人员的特质
图表
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
技术经理的三个好的个人习惯
专注结果； 眼观大图； 紧扣要事；
个人习惯-----专注结果
练习：用2分钟做题，共21题。
专注结果的要求
更关注产出，而非投入； 成果是指有成效的结果； 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。
个人习惯----眼观大图
三个泥水匠的故事
眼观大图要求我们
关注自己的价值贡献，而非工作本身； 改变专才成通才； 理解自己在整体中的位置及贡献； 整体的思考问题； 动态及系统思考问题。
个人习惯-----紧扣要事
王经理的一天；
技术部王经理明天的工作计划：
1、起草中实公司的项目计划书（2H） 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 5、天际公司安装拖延的问题（1H） 6、季度研发成绩报告（2H） 7、讨论月底的促销会策略（1H） 8、阅读内部刊物（2H） 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） 10、归档文件（ 0.5H） 11、明天的周例会（1H）
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
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从技术走向管理培训课程
从技术走向管理培训课程管理培训课程是为了帮助技术人员顺利过渡到管理层面而设计的。
这些课程提供了多方面的培训内容，包括管理原理、组织行为、领导力、沟通技巧、团队建设、人才管理、项目管理等。
通过这些课程，技术人员可以学习到如何有效地管理团队和资源，如何制定和执行战略计划，如何进行有效的沟通和协调等管理技能。
这些技能对于从事管理工作的人员来说至关重要，将有助于他们更好地应对复杂的管理挑战。
管理培训课程的重要性不仅在于技术人员能够通过学习获得管理技能，更重要的是这些课程可以帮助他们改变自己的职业发展方向。
通过参加管理培训课程，技术人员可以更好地了解自己的职业发展目标和规划，为将来担任管理职位做好充分的准备。
这将是他们职业生涯中的一次重大转折，也将是一个全新的起点。
另外，管理培训课程还可以帮助技术人员更好地适应管理环境，并更快速地融入管理团队。
在管理岗位上，成功的管理者需要具备良好的人际关系技能、沟通技巧和团队协作能力等。
管理培训课程可以帮助技术人员在这些方面进行全面的提升和培训，使他们能够更好地适应管理层面的工作和生活。
另一方面，管理培训课程也可以为技术人员提供更广阔的职业发展空间。
随着企业不断发展和壮大，对管理人员的需求也在不断增加。
通过参加管理培训课程，技术人员可以更好地满足企业对管理层人才的需求，提升自己的竞争力。
在未来的职业发展中，他们将有更多的机会担任高级管理岗位，并享受更大的职业发展空间。
虽然管理培训课程对技术人员的职业发展至关重要，但在选择和参加管理培训课程时，技术人员也需要注意一些问题。
首先，要选择适合自己发展需求和兴趣的管理培训课程。
不同的管理培训课程可能涵盖的内容和重点有所不同，技术人员应根据自己的实际情况进行选择。
其次，要选择有资质和权威性的管理培训机构和课程。
只有在权威、专业的培训机构学习才能确保培训的质量和效果。
最后，要结合自己的实际情况和职业发展规划进行合理的时间安排和经济支出，确保培训的顺利进行和成功结束。
从技术走向管理培训课程大纲
从技术走向管理培训课程大纲课程特点曾经从事过技术工作的管理人员，如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理办人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等课程收获●通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力：●了解技术人员和管理人员的不同特质差异，管理人员必备的观念、知识、技能●认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围●根据企业发展战略和企业资源制定工作策略●掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程●掌握如何建设和运作团队，考察、培养、使用人才●掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标●学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者课程对象各类研发人员、各级管理人员、人力资源管理者、新员工培训师。
课程内容1、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位□企业典型的职位层次及要求●管理的概念●管理者应该从事的主要活动●人才发展规划-职业通道与职业定位□技术人员与管理人员的九大思维模式区别□技术人员向管理人员转型的五大障碍（“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”）□工作转型后的角色定位●角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）●如何培养个人的领导力（影响力）●改进和应用能力例子：GE韦尔奇的领导人员选择标准□从技术人员向管理人员转型升级的体系模式●管理体系模型●从技术到管理-技能提升模型●如何修炼从技术到管理的能力参考：10大管理技能简介案例讨论：她又努力又有能力，为何绩效评估结果还是不佳？2、全局把握能力-文化、业务、战略、资源□全局观的重要性（工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式）□把握全局的工作策略●适应企业文化●了解企业战略●善用企业资源●追随关键成功路径□适应企业文化●文化的体现方式（加班、上班上网、授权、…）●观察文化的五个维度●文化与价值观的联系●树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架课堂研讨：加班与公司文化课堂研讨：宣传企业价值观的最好时机□追随企业战略-管理的前提●什么是战略（愿景、战略目标、战略途径战略层次）●了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)●克服战略实施中的四大障碍案例讲解：苹果电脑企业战略规划□善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)●专题讲解：如何建立知识关系网络□紧跟关键成功路径●制造型企业业务模式●产品盈利因素●研发关键路径向导●产品开发路标●示例：苹果iPod mp3音乐播放器●惠普公司喷墨打印机产品开发●课程练习：根据企业战略确定关键成功路径和行动重点●模板：工作策略分析3、规划与设计-职能、岗位、流程□管理规划和设计的体系●分析和明确组织的职能●职能分解与岗位设置●建立管理规范（职位说明、制度、底线）●职能规划与设计●课堂练习职能分析和分配●模板1：职能分析表●模板2：职责分配表□建立组织形式●研发组织的常见问题●常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵）●现代研发的组织方式（资源线、任务线）□流程规划与设计（支持公司战略和业务）●什么情况要考虑流程建立或者再造●流程建立的必要性●流程的构建●流程示例●流程成熟度评估□实际流程讲解（支持公司战略和业务）4、如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行□有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）●制定符合SMART原则的目标●检验目标●制定解决方案●选择方案（Pro-Cons决策方法）●任务执行（计划、跟踪、调整）□提高时间效益的方法●工作分类方法●工作授权方法●时间安排技巧□任务执行系列模板讲解●工作选择表●目标计划表●周工作检查计划●工作总结表●问题跟踪表●课程练习：利用提供的任务执行模板计划工作4、团队建设和运作□优秀团队的基本概念●四种团队现象(明星队对冠军队、…)●群体、团体与团队的区别●优秀团队的五大特征●课堂小游戏：团队有效工作□团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要点）●形成●磨合●规范●表现●转型□如何进行人岗匹配●如何考察不同员工的类型（态度、技能、特长等）●如何进行人岗匹配（人岗匹配表）●课题研讨：如何管理聪明的员工？5、有效的沟通技巧□为什么要沟通？□沟通障碍的来源□如何分析他人的沟通模式□不同模式的沟通特征●压力下的沟通特征●时间观念不同情形下的沟通特征●决策观念不同情形下的沟通特征□如何选择沟通激励方式□沟通方式的灵活调整□沟通方式与管理方式（指挥、授权、支持、教导）7、如何成为管理操作高手□管理方法技能综述（图表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集与整理技能）课后作业：利用差距分析工具，分析你的改进领域、改进目标和改进行动。
从技术走向管理培训课程(ppt 85页)
为什么人们总说“很忙”？
研究案例 小组讨论 学员发表
• 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。
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三、拥抱责任：责任胜于能力
有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
人们为什么对责任 敬而远之？
趋利避害
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断；
用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达；
控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；
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沟通策略：不战而屈人之兵（亲 和力）
微笑：将欲取之，必先予之； 赞美：面子给你，里子给我； 推销：转换词汇，销售指令。
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七、有效决策：
决策是逻辑推 孙子兵法重视决策：
理，而非少数 服从多数表决。
地生度、度生量、量生 数、数生称、称生胜…
夫未战而庙算胜者,得算
多也;
未战而庙算不胜者,得算
少也。
多算胜少算，而况于无
算乎？
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有效的决策
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决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的
在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解
技术走向管理培训课程
技术走向管理培训课程
技术走向管理培训课程
管理者ห้องสมุดไป่ตู้十大角色
人际型的角色
挂名首脑的角色 领导者的角色 联络者的角色
信息型的角色
监听者的角色 传播者的角色 发言人的角色
决策型的角色
企业家的角色 障碍排除者的角色 资源分配的角色 谈判者的角色
技术走向管理培训课程
管理者的角色---队长兼教练
l 关键业务执行者(“球星”) l 部门建设者(团队／氛围／绩效) l 工作教练兼培训导师 l 沟通桥梁(上下／部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) l 公司发展推动者
在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求
技术走向管理培训课程
不同管理层职能侧重情况 计划 组织 领导 控制
高层管理 中层管理 基层管理
技术走向管理培训课程
不同管理层技能侧重情况
管理技能 人际关系技能 技术技能
高层管理 中层管理 基层管理
技术走向管理培训课程
管理基础知识
管理者担当什么角色?
6~17分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方 面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你 有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去 达到管理的目的。
0~5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自 己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许 你会成为在其他方面非常杰出的人物!
6. 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是， 这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老 和我作对。 I
7. 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!” 的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现
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从技术走向管理中层管理干部培训课程
从技术员到管理高手的成功实例z
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从技术员到管理高手的外部因素z
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从技术员到管理高手的内部因素z
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强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。
从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身
“好武艺”也难以成功。
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导致技术员管理失败的因素z
z缺乏管理的技能
z缺乏管理的素养
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导致技术员管理失败的因素－未能发展专业技能z
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学习力=能力
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导致技术员管理失败的因素－缺乏管理的技能z
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目标的原则SMART z
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导致技术员管理失败的因素－案例z
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导致技术员管理失败的因素－缺乏组织与分派的能力z
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导致技术员管理失败的因素－缺乏领导与激励的能力z我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：
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导致技术员管理失败的因素－缺乏控制与纠偏的能力
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缺乏管理的素养
z缺乏做管理的正确动机15
缺乏管理的素养
z缺乏管理者应有的特质16
测试：你具备管理的潜质吗? 1
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11．你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手? 12．假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做?
13．你是否习惯把工作授权给下属去做?
14．你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗?
15．你擅长鼓励自己的下级吗?
16．你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来?
17．你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点? 18．你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗?
19．当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安?
20．你是否有做时间管理的习惯?
21．你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗? 18
22．你是否能发挥每个下属的优势?
23．你觉得自己是个全局性很强的人吗?
24．你认同“结果比过程更重要”的说法吗?
25．你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥
其优势的人吗?
26．你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你? 27．你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止? 28．你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗? 19
24~28分：优秀。
恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。
但是，你还是需要学习管理。
因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。
18~23分：良好。
你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。
不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功
6~17分：较差。
你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。
但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。
0~5分：很差。
应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!
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什么是管理22
管理的三层含义23
管理与P D C A 24
成功管理的基本原则25
管理基础知识26
管理的纬度及内容27
管理人员的任务28
不同管理层职能侧重情况29
不同管理层技能侧重情况
人际关系技能技术技能30
管理基础知识
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管理者的十大角色
人际型的角色
挂名首脑的角色 领导者的角色 联络者的角色
决策型的角色
企业家的角色 障碍排除者的角色 资源分配的角色 谈判者的角色
信息型的角色
监听者的角色 传播者的角色 发言人的角色
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管理者的角色---队长兼教练
关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队／氛围／绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下／部门间/内外)
下) (不是上传下达，是承上启
公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理
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主管的认知
主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏， 直接影响到整个公司营运效率。
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部门的代表者 部门运营目标的执行者 部门士气的激励者 问题的协调者 部门的指挥者 员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者
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K A S 模型
个人品质 ATTITUDE 成功人士 的综合能力
专业技能 SKILL
专业知识 KNOWLEDGE
成功人士的特征
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好主管的条件
具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈
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主管的素质
主管的四大心态 主管的知识结构 主管的五大技能
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主管的四大心态
责任心—主人翁的态度，全心投入 细致心—关注细节，细节决定成败 忍耐力—指导者，引路人 包容力—爱护下属
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主管的知识结构:作为中层管理干部应学习什么？
职业素质提升
自我管理 工作关系 商业意识
有效使用资源
招牌与选拔 信息管理 财务管理
管理发展团队
员工发展 绩效管理 团队建设和领导
做久做大做强
项目管理 变革管理 质量与运营
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主管的五大能力
1. 有优良的生产或销售或设计技能 2. 有切实执行的技能 3. 有良好处理人际关系的能力 4. 具有自我成长的能力 5. 拥有教导下属的能力
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知识技能
素养41
43什么是有效的管理者
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与众不同是达到高峰的唯一途径智商高V S 低外向V S 内向个人魅力V S 不起眼的人物有趣V S 无趣
有效的管理=效率+效果效率：
效果：
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关键在于行动方式
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z秉性，性格和特征无法学45
错误的理念z
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有效管理者的共同之处47
如何做一个有效管理者? z
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如何做一个有效管理者? z
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如何做一个有效管理者? z
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