人力资源管理工作分析PPT
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
24
复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
17
案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
6
复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
7
案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
人力资源管理工作分析职位分析岗位分析
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
工作分析(Job Analysis)
n 工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的若
干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
n 职位(Position)……是一个人完成的任务和职责
的集合。
n 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
互动的基础上达成共识 n 协调直接主管在团体中的作用
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法的优点
n 易于操作，能够广泛运用 n 信息量大，便于发现潜在问题 n 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法的缺点
n 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
n 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法最适用的工作分析类型
n 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
问卷法的种类
n 结构化问卷（Structural Questionnaire） n 半结构化问卷（Semi-structural
•工作分析的流程
•确定目标
• 搜集背景 •信息
• 选择代表性 •职位
• 编写工作 •说 明 书 与 规 范
• 共同审查
• 搜集工作 •分 析 信 息
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
步骤1：明确目标
人力资源分析报告ppt课件
90年代 14% 50年代 4% 60年代 17%
80年代 33% 70年代 32%
一、酒店人力资源管理现状分析
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（一）酒店人力资源结构总体情况
高中 17%
初中 43%
酒店员工年龄构成图示
合同制员工 238
公司股民 103
公司股民 合同制员工
酒店员工学历构成图示
说明：2008年、2009年合同制员工人数为12月份在职人数，2010年合同制员工人数为10月份在职人数。2008年、 2009年公司股民人数为年度平均数，2010年公司股民人数为10月份在职人数。
酒店员工在职情况
员工工作年限对比
劳动合同签订情况
2010年11月26日止，共签订劳动合同人数
314人
34
29
30
22
24
20
15
14 16
11
11 13
10 9
5
4 0
9
12 13 14 13 11
7
6
0
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
2009年 2010年
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（二）酒店员工在职管理
高中 17%
初中 43%
2009—2010年招聘员工人数
640 500
1000
5
0 640养老保险
500
600 医疗保险Biblioteka 基本工资 岗位工资 绩效工资 餐补
60 0 2008年
60 0 2009年
60 0 2010年
失业保险
80年代 33% 70年代 32%
一、酒店人力资源管理现状分析
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（一）酒店人力资源结构总体情况
高中 17%
初中 43%
酒店员工年龄构成图示
合同制员工 238
公司股民 103
公司股民 合同制员工
酒店员工学历构成图示
说明：2008年、2009年合同制员工人数为12月份在职人数，2010年合同制员工人数为10月份在职人数。2008年、 2009年公司股民人数为年度平均数，2010年公司股民人数为10月份在职人数。
酒店员工在职情况
员工工作年限对比
劳动合同签订情况
2010年11月26日止，共签订劳动合同人数
314人
34
29
30
22
24
20
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14 16
11
11 13
10 9
5
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12 13 14 13 11
7
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1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
2009年 2010年
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（二）酒店员工在职管理
高中 17%
初中 43%
2009—2010年招聘员工人数
640 500
1000
5
0 640养老保险
500
600 医疗保险Biblioteka 基本工资 岗位工资 绩效工资 餐补
60 0 2008年
60 0 2009年
60 0 2010年
失业保险
人力资源管理案例引导教程 课题3 工作分析.ppt
(1)优点：
①直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。 ②它提出的问题更具有可操作性，由于所研究的工作可以观察和衡量，
所以，用这种方法获得的资料适用于大部分的工作。 ③由于它所收集的都是典型的实例，因此，与确定工作标准相比它对于
防范事故、提高效率能起到更大的作用。
(2)缺点： 收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作行
某厂在一次接受上级检查后，领导在反馈信息时说 门口卫生没做好，办公室主任就叫门卫打扫，门拒 绝执行，理由是说明书中没有包括门口清扫的条文。 办公室主任顾不得查看说明书原文，并找来勤杂工 清扫，勤杂工同样拒绝，理由也和门卫一样。办公 室主任威胁要将其解雇，勤杂工才勉强同意清扫， 但干完活以后，就向厂领导投诉。有关人员看了投 诉后，审阅了文卫勤杂工和清洁工的岗位说明书。 门卫的岗位说明书上明确规定：“门卫的工作职责 是按时开关厂门；检查进出人员的证件；进行外来 人员登记。”但未提及门口卫生；勤杂工的岗位说 明书明确规定：“勤杂工以各种方式保持车间的卫 生”，但没有包括厂门口的清扫工作。清洁工的岗 位说明书上确实包含了各种清扫内容，但它的工作 时间是下班以后开始。
4．工作分析是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的重要前提。
5．工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评 价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤
第二部分 课题学习引导
1.1.5工作分析信息的主要来源
1．书面资料。 2．任职者的报告。 3．同事的报告。 4．直接的观察。
对工作人员的要求不会发生明显的变化。 3．适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，
不适用于脑力劳动为主的工作。
观察法的优缺点
(1)优点：工作分析人员能够比较全面和深入的了解工作要求， 适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人.保安 人员等。
①直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。 ②它提出的问题更具有可操作性，由于所研究的工作可以观察和衡量，
所以，用这种方法获得的资料适用于大部分的工作。 ③由于它所收集的都是典型的实例，因此，与确定工作标准相比它对于
防范事故、提高效率能起到更大的作用。
(2)缺点： 收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作行
某厂在一次接受上级检查后，领导在反馈信息时说 门口卫生没做好，办公室主任就叫门卫打扫，门拒 绝执行，理由是说明书中没有包括门口清扫的条文。 办公室主任顾不得查看说明书原文，并找来勤杂工 清扫，勤杂工同样拒绝，理由也和门卫一样。办公 室主任威胁要将其解雇，勤杂工才勉强同意清扫， 但干完活以后，就向厂领导投诉。有关人员看了投 诉后，审阅了文卫勤杂工和清洁工的岗位说明书。 门卫的岗位说明书上明确规定：“门卫的工作职责 是按时开关厂门；检查进出人员的证件；进行外来 人员登记。”但未提及门口卫生；勤杂工的岗位说 明书明确规定：“勤杂工以各种方式保持车间的卫 生”，但没有包括厂门口的清扫工作。清洁工的岗 位说明书上确实包含了各种清扫内容，但它的工作 时间是下班以后开始。
4．工作分析是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的重要前提。
5．工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评 价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤
第二部分 课题学习引导
1.1.5工作分析信息的主要来源
1．书面资料。 2．任职者的报告。 3．同事的报告。 4．直接的观察。
对工作人员的要求不会发生明显的变化。 3．适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，
不适用于脑力劳动为主的工作。
观察法的优缺点
(1)优点：工作分析人员能够比较全面和深入的了解工作要求， 适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人.保安 人员等。
人力资源管理汇报PPT(可编辑)
由于面试官临时情况变 化，导致面试者时间与 面试官时间冲突，影响 面试时间不足。
各岗位面试问卷的不完善，
01
02
导致面试流程不规范；
面试前
部分面试者预约失败，面
04
03
试者又突然不期而至，临
时导致我方面试时间匆忙，
没有做好相应的安排工作
招聘分析
面试时，面试官从企业核心竞争 力，价值观，目标追逐，计划性， 对公司未来的描述等方面进行描 述，然面试者普遍反映出比较茫 然，往往表现在（1）没有目标 追逐精神，呈现出只是抱着找个 工作的态度（2）较多的面试者 只是对薪资与福利感兴趣
人力资源部门与用人部门共同协作， 设计有效适用的结构化面试问卷，建 立适合的岗位素质模型。
制度建设与流程不足
1
KPI考核与薪酬设计
KPI考核指标过于繁琐，统计数据难以采集，大部疲于奔命；
薪酬设计变动部分不够，不能达到激励作用
2
建立新员工访谈机制
入职后固定时间节点对新员工进行访谈，了解工作进展和心
态变化的力度不够；
LOGO
谢谢您的观看聆听
行政从业人员/培训机构/高层领导/办公室人力资源/企业管理培训
汇 报 人：某某 汇报时间：XX年 XX月
3
培训管理
无论内训或外部培训，考核机制没有落地，使部分培训不能
达成实效；
第二部分 工作总结
流程完善
01
员工档案和名册维护是基础，是
所有人力资源工作的起源
03
劳动合同的全员覆盖和及时签订，是
避免用工风险的重要方面
全部岗位需要实现内部匹配，以保证各
05 项制度流程的一致性。同时作为与外部
公司对比薪酬和招聘参考的重要依据。
各岗位面试问卷的不完善，
01
02
导致面试流程不规范；
面试前
部分面试者预约失败，面
04
03
试者又突然不期而至，临
时导致我方面试时间匆忙，
没有做好相应的安排工作
招聘分析
面试时，面试官从企业核心竞争 力，价值观，目标追逐，计划性， 对公司未来的描述等方面进行描 述，然面试者普遍反映出比较茫 然，往往表现在（1）没有目标 追逐精神，呈现出只是抱着找个 工作的态度（2）较多的面试者 只是对薪资与福利感兴趣
人力资源部门与用人部门共同协作， 设计有效适用的结构化面试问卷，建 立适合的岗位素质模型。
制度建设与流程不足
1
KPI考核与薪酬设计
KPI考核指标过于繁琐，统计数据难以采集，大部疲于奔命；
薪酬设计变动部分不够，不能达到激励作用
2
建立新员工访谈机制
入职后固定时间节点对新员工进行访谈，了解工作进展和心
态变化的力度不够；
LOGO
谢谢您的观看聆听
行政从业人员/培训机构/高层领导/办公室人力资源/企业管理培训
汇 报 人：某某 汇报时间：XX年 XX月
3
培训管理
无论内训或外部培训，考核机制没有落地，使部分培训不能
达成实效；
第二部分 工作总结
流程完善
01
员工档案和名册维护是基础，是
所有人力资源工作的起源
03
劳动合同的全员覆盖和及时签订，是
避免用工风险的重要方面
全部岗位需要实现内部匹配，以保证各
05 项制度流程的一致性。同时作为与外部
公司对比薪酬和招聘参考的重要依据。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
培训计划制定的步骤
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
人力资源管理之“工作分析”动员大会PPT
3.访谈及观察法
分管领导或人力资源工作负责人必要时与部门负责人、岗位任职者进行沟通，以确认信息的真实性
工作流程及分工
1.
以邮件形式向各业务分管领导发送电子版问卷和工作日志模版
发放工作分析问卷和理工作分析问卷及工作日志
各分管领导将电子版问卷和工作日志模版分发给各自管辖的员工，并安排专员督促、辅导员工填写相关资料； 由各业务块专员负责收集相关人员资料并按同类岗位分类汇总，将差异或偏差较大的员工汇编安排访谈名单报分管领导
其他
1. 工作分析问卷调查表填写说明
共6个部分 内容
2.工作日志填写说明
员工的工作日志将作为其工作考评、绩效考核的重要依据
人力资源管理之“工作分析” 动员会
会议内容
分析现状 “工作分析”目的 “工作分析”的方法及要求 工作流程及分工 其他
分析现状
随着企业业务转型及发展， 松散管理的问题越来越凸显
缺乏可激励员工的薪酬制度 绩效考核机制 （没有设定科学的考评指标…..）
各部门、各岗位职责及权限不清晰 （时常会听到各类抱抱怨，自己人手不足、 他人人浮于事、效率低下等..）
工作要求不明确 （任务要求目标不清晰，部分岗位按自己的理解完成工作， 结果与实际目标差距甚远…反工、低效就必然多了）
人员招聘标准不明确 （业务部门要的和人力资源部门推荐面视的 人员差距较远，影响成功率…）
分析现状
1.组织架构
2.部门设置清单
3.岗位配置：行政管理岗位、专业岗位
4.行政管理关系
“工作分析”的目的
厘清各岗 间任务关系 落实各部、 各岗的职能、 职责 确定各岗 工作内容 及考评标准
薪酬、绩效考评制度
* 套岗、套级、套薪 *
人力资源管理之工作分析(ppt 38页)
2.文字表述能力3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理
4.逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得井井有条
(四)综合素质
1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2.独立工作能力强，能独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，评价应聘者非智力因素
3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4.有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
专业培养目标： 能够参与软件开发、具有数据库管理维护能力的程序员
案例分析
职业：成衣设计师
岗位职业要求： 服装设计、服装制板、服装工艺、服装营销
职业专门 技术能力： 服装设计 服装制板 服装工艺 服装推销
职业能力
学习能力：提取信息能力；获取新知 识的能力；掌握新技术、新设备、新 系统能力等。 工作能力：敏锐的时尚意识把握流行 动态；较强敬业精神；发现问题、解 决问题的能力；运用所学知识提出工 作方案，完成工作任务的能力；安全 意识；团队合作能力。 创新思维和能力：学习中能提出不同 见解能力；提出多种解决问题能力等
实验项目：装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人 合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。实验目的： 多少人合作装卸货物效率最高。可控制的变量是合作 的人数与货车的载重量；观察变量为装货的时间，也 是因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后 由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，观察 每次在不同的人数下所需要的装载时间为多少分钟。 将几次结果进行统计分析，验证假设前提。
6．上午完成产品多少件？
7．平均多少时间完成一件产品?
8．与同事交谈几次？
9．每次交谈约几分钟？
10．室内温度多少度。
11．上午抽了几支香烟?
12．上午喝了几次水?
《人力资源工作分析》课件
1
工作分析的步骤
1. 选择分析的岗位
2. 收集工作相关数据
3. 分析和记录工作内容
4. 定义工作要求和行为
2
工作分析的方法
- 问卷法
- 调查法
- 观察法
- 访谈法
人力资源工作分析的内容
工作描述
明确岗位职责和任务
工作流程
定义工作流程和步骤
工作要求确定所需技能和资质源自工作行为描述适当的工作行为
工作环境
了解工作所在环境
2 技术手段
数据分析、人工智能和机器学习
人力资源工作分析的应用
招聘
根据工作分析结果招聘合适 的人才
培训
制定培训计划和课程以满足 工作要求
薪酬
根据工作分析结果制定薪酬 方案
绩效
评估员工绩效是否符合工作要求
职业规划
为员工提供合适的职业发展机会
人力资源工作分析的展望
1 未来趋势
技术和自动化对工作分析的影响
3 可能影响的因素
组织变革、人才流动和市场需求
人力资源工作分析的实施
工作分析的程序
1. 确定分析目标 2. 收集相关数据 3. 分析数据并制定岗位描述和 要求 4. 审核和验证分析结果
工作分析的难点
1. 数据收集的不准确性 2. 岗位变化和复杂性 3. 管理者对工作的理解差异 4. 分析结果的可行性和实施
工作分析的推广
1. 培训员工进行工作分析 2. 制定工作分析的标准和流程 3. 建立工作分析的数据库 4. 定期审查和更新分析结果
《人力资源工作分析》 PPT课件
人力资源工作分析是一种方法，通过对工作内容、要求、行为、流程和环境 进行分析，帮助组织了解岗位需求，实现人力资源优化。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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副研究馆员 研究馆员
研究实习员 助理研究员 副研究员
研究员
医疗卫生 医疗、保健、 医士 预防
医师
主治医师 副主任医师 主任医师
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举例1
人 张三
职位 系主任 教授
工作分析 的对象
工作
‧‧‧
教学 研究 服务
任务
‧‧‧‧‧ 课程规划与设计 准备教案教材 上课 课后辅导 考试与评分 ‧‧‧‧‧
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举例2
工作分析
主讲人：李惠
联系方式： Email: meggia@
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课程内容
专题一：工作分析概述 专题二：工作分析流程 专题三：工作分析成果
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专题一：工作分析概述
工作分析的定义 工作分析的术语 工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析的发展
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专题二：工作分析的流程
岗位是组织的细胞，任何工作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的
任务分析
公司业务
任务1 任务2 任务3 任务4
任务组合(岗位设置）
组织结构
岗位
岗位
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1.2.2.1 岗位的作用
岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒 攻击人体会生病一样
流感病毒
感冒病人
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1.2.2.2 岗位和职位的使用范围
作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
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职系、职组、职等之间的关系 与区别
职等
5
4
3
职职
组
系
职级
员级
助级
中级
2 副高职
1 正高职
教师
高 科研人员
等
教
实验人员
实验员
育
图书、资料、 管理员 档案
科学研究 研究人员
助教
讲师
助理工程师 工程师
助理实验师 实验师
助理馆员 馆员
副教授
教授
高级工程师
高级实验师
分析
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1.1 工作分析所应包含的信息-7W
工作分析公式： 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）
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主要内容
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
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1.3 工作分析的时机
案例1：公司需要什么样的员工? T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一， 由于业务发展需要，
公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广 告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有 计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验．英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对 求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名 候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受， 最后无一人被公司录用。
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1.2.1 工作要素和任务
与供应商洽谈
工作要素
任务
采购
下订单
工作要素
收货
工作要素
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1.2.中，在一定的时间和空间内，由一名员工 承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。
组织机构
采购部门 采购经理 采购员
营销部门 营销总监 业务员
财务部门 财务主管 出纳
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1.2.2.1 岗位的作用
置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以
享用同一个职位说明书。
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1.2.2.4 职位分类
按照业务性质（横 按照责任大小、教育程度、技
向）
术高低（纵向）
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工作分析的常用术语
➢ 工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。 ➢ 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 ➢ 岗位：即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员
工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。 ➢ 职务：即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确
的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 ➢ 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 ➢ 职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。 ➢ 职业：指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。
任职资格分析
职位描述
任职资格
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专题一：工作分析概述
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主要内容
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
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1.1 什么是工作分析
工作分析
工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、隶 属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对 该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、 条件、人员的过程。
确
确
定
定
工
工
作
作
分
分
析
析
的
的
目
侧
标
重
点
确
选
信
确
形
定
定
息
认
成
欲
收
的
与
工
收
集
收
调
作
集
信
集
整
说
的
息
与
明
信
的
整
书
息
方
理
法
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专题三：工作分析的结果
工作内容是什么
责任职责分析
岗
位
工作权限是什么
分
工作权限分析
析
工作基本信息
基本识别信息分析
工作关系是什么
沟通、汇报关系分析
工作标准是什么
绩效评价标准分析
工作需要什么人
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手 工作/职务
职业曲棍球
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
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主要内容
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
职组
职级
职系
职等
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1.2.2.4 职位的分类
➢ 职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职 等也不同的职位系列。
➢ 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 ➢ 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 ➢ 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工
在人力资源管理实践中，职位和岗位的使用范围： ➢ 岗位：对于工业企业中主要进行操作的蓝领工人工作 ➢ 职位：对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员
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1.2.2.3 职位的特点
➢ 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； ➢ 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； ➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设