中国通用技术集团的信息战略管理案例分析

中国通用技术集团的信息战略管理

1．中国通用技术集团的概况

中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。

通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造一个全新的数字化企业”。

2．信息战略制订

（1）内部环境分析

优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。

劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！

（2）发展战略选择

组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。

经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。

（3）中国通用技术集团的信息化战略

通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识：只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。具体而言，企业信息化建设应达到四大目标：提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。

根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题：①信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；②信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；③信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在：在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。

通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措：①各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；②各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；③信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；

④组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位臵，发挥更大的作用。

2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息化实施措施（见图10.2）。

3．战略实施

2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，全面启动了业务流程重组（BPR）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。

2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设规划。自6月30日流程梳理项目正式启动，历时近5个月约158天。在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项目团队的团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。项目对集团所属公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。项目分业务、管理和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。在推进过程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项目整体控制中取得了良

图10.2 中国通用技术集团的信息化战略框架

好的成效。该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。与此同时，集团在其他多条信息化建设战线也取得战果：完成了集团全系统统一的外部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，强化了Genertec品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和政策信息的共享，支持投资决策和有效风险控制。

集团信息化建设重点突出建设、推广、保障的工作方针：一是在已经完成的业务流程梳理成果的基础上，重点建设实施ERP系统，实现系统上线运营；二是全力组织在集团全范围内推广内部信息政务系统；三是建立和完善系统建设和安全保障体系，加强各项信息设备维护和信息服务工作，确保全集团信息系统的稳定运行。

反馈跟踪是实施过程的一个重要环节。为了对信息化建设的实施过程进行阶段性总结，2003年8月，通用技术集团信息总部召开流程阶段成果汇报会，汇报的内容是该集团业务流程梳理现状情况，汇报的目的是确定下一阶段业务流程优化改进方向和改进机会。在汇报会上，咨询公司顾问介绍了项目背景、目标和现状，以及各业务流程的分析结果。通过阶段完成的业务流程梳理分析，按照关键问题要点，将本次涉及的业务流程分为项目管理、贸易业务、供应链上游业务、供应链下游业务四方面，共计23个流程。咨询顾问在会上还详细介绍了各个流程涉及的关键问题，从业务、财务、风险、绩效、信息系统、知识管理等方面