浅谈施工企业信息化建设的几点意见

开篇语：俗话说，万事开头难，而施工企业信息化建设的开局布阵之棋就是系统业务需求调研，好的开端就预示着成功的一半，而恰恰一个成功的业务需求调研往往决定了信息化建设的成败。

浅谈施工企业信息化建设的几点心得作为一名长期负责企业信息化建设及推广的工作者来说，本人对信息化建设有过怨恨、有过心酸、也有过喜悦，说怨恨，是信息化建设的之初大量的基本工作都得从头梳理，有理说不清，干了许多一些自身业务职责范围之外的业务，而且总是得不到认可；说心酸推广之初的不为人所重视，甚至经常听到人说：“这个东西走走过程就行了，那么人真难干嘛”，停留在纸面难以落实，总有一种带着镣铐跳舞的感觉，深夜想想，满腹的委屈总是化作手中的烟雾缭绕；说喜悦，经历一路的风雨，发现同舟的人越多，认可的人也不断增加，些许的成功增加了微笑的筹码。

爱恨的交集，注定了信息化是一个长期的、充满曲折的探索之旅。

对于施工企业信息化的建设来说，其建设的最基本的依据、最基本的基础就是业务需求调研，如果把软件公司看作施工单位、那么作为业主单位的施工企业本身的管理诉求就是设计意图，把设计意图设计为施工图纸就是业务需求调研阶段两方的主要任务，由此可见业务需求的重要性。

下面结合笔者从事信息化建设的工作经历以及企业在信息化建设中总结正反两方面的经验，就信息化建设过程中的一些心得，浅谈一些看法，抛砖引玉，以飨读者。

企业简介中国建筑第七工程局有限公司，是隶属于世界500强第100位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑股份有限公司”的骨干成员企业集团，总部驻地河南省郑州市城东路108号，为国内一流的融资建造企业、中原地区最大的建筑地产综合企业集团。

注册资本12.9亿元，年经营规模800亿元左右，员工12000余人。

公司最早成立于1952年，经历工改兵、兵改工的跨越性转变，逐步发展成为一个现代先进的核心区域行业领军企业；公司荣获房屋建筑工程施工总承包特级资质和建筑行业（建筑工程）甲级设计资质，是集设计施工于一体，可承接房屋建筑、公路、市政公用、铁路、水利水电、港口与航道各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业务,及开展相应设计主导专业人员齐备的施工图设计业务的最高级别资质，同时具有机电安装工程施工总承包一级资质，桥梁、装饰、钢结构、公路路基、地基与基础工程等5个专业承包一级资质。

目前，公司正按照中建股份“一最两跨”战略目标、公司“四个打造”发展愿景的指引，以崭新的理念、科学的管理、优质的模式和精细的服务，严格遵循“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展思路，奋力向核心区域建筑地产“领跑者”和城市综合开发运营“领先者”的战略愿景大步迈进！软件企业的选择众所周知，作为施工企业，都知道选择一名有实力、有能力的软件企业是非常重要的，选择的结果，在很大程度上决定了信息化建设的成败，然而，一名合格软件企业的标准是什么，如何选择，有的说选择排名靠前的，有的说主要看业绩及合作伙伴，甚至有些有过成功经验的企业在谈到此时，说选择没有最好的，适合企业管理需求的才是最好，然而如何判断适合企业，却又是一个新的话题，众说纷纭之下，总是难以定论，这里不做讨论，仅从以往作者本身企业走过信息化历程上，提供一条勉强算作经验之建议吧。

通常，施工企业在选择一家软件企业来做企业自身的信息化建设时，很大程度上，或者说，总是以考察软件企业的软件开发能力上，比如说，考察某一软件企业时，考察归来，报告上多是此软件企业什么资质、干过什么工程、有过什么业绩、拥有多少员工之类，鲜有企业关注过软件企业项目管理的历史积淀，从某个意义上来说，软件开发能力之于国内，大部分知名软件企业都具备足以满足企业对其开发能力的要求，真正作为施工企业信息化建设的核心能力之一，就是软件公司项目管理咨询能力以及项目管理能力本质上普遍规律的把握。

以以往信息化经历来举例，笔者所经历的之前信息化业务调研需求，总是出现这样一个现象：软件公司业务需求调研人总是一副信心满满的样子，总是有这样的话语：“我们公司还是可以的，开发能力是一流的，只要你们提的出来的业务需求，我们就保证可以做出来”，结果就形成了一边是施工企业大而全的提需求，一边是软件公司只管实现，其结果多是返工，核心层次总是把握不住。

笔者在这里建议，一定要把软件公司的业务咨询能力作为核心的考察指标之一，即考核软件企业对整个施工行业核心趋势走向的把握；对项目施工管理普遍规律的把握；对施工企业业务诉求的核心需求判断能力，以及在调研过程中具备业务咨询能力，能够给予指导意见。

建议在考察时，可以组成一支掌握企业核心业务能力的团队，不仅要考核其软件开发实力，还要考察其对施工行业业务的掌控能力，可以以找来业务讨论会的形式，由各个企业各个业务核心人员判断其是否具有哪怕是最基本的业务咨询掌控能力。

信息化建设的前提—标准化的梳理信息化的前提的基础支撑性条件就是企业的标准化，项目管理空标准化的水平的高低往往决定了信息化建设的水平。

而企业标准化的管控成果上往往体现在企业各业务体系上种类繁多的各种管理办法、管理规定等，每一个企业都有自己的标准化管控成果，缺乏的就是对其分类整理，以及形成适合信息化业务需求调研的梳理成果。

笔者在这里提出两点建议，以供读者参考。

1、标准化的梳理要在业务需求调研之前开展在信息化建设业务需求调研过程中，出现的问题之一就是在业务需求调研之中往往发现，需要先对企业的标准化进行梳理，建议先由企业本身自行进行标准化的梳理，在业务需求调研中真正需要做的就是针对梳理的标准成果进行适合软件开发的技术呈现，两个过程先后有别，混淆的结果只能是事倍功半。

2、标准化的梳理需要强有力的组织决策机构作为保障在信息化的建设中，有一个行业共识：即信息化是一把手工程，至于一把手的体制怎么发挥作用，却不知，信息化的建设中，如果把标准化的梳理看作其中一环，那么标准化的一把手定律也一样适用。

那么一把手的机制怎么执行，有没有一个行之有效的作法，通常来讲，众说纷纭，难以定论。

以下以作者本人单位一些做法，在此献力献策，以作参考。

作者单位长期以来，局属各子、分公司，在项目管理标准化管理方面，存在水平参差不齐，管理体系各有特色的现象。

标准化宣贯方法、执行效果出现争议时，缺乏统一的、强有力的决策机构，尤其是08年以来，多年来信息化建设的经历，得出一个很深刻的教训或者说经验就是，必须成立一个由多个业务口参与，懂得标准化实际现状，并且能够具有决策权的机构。

因此，12年8月份，我局下发文件“建七企…2012‟297号文件”，将项目管理标准化建设管理职能赋予项目管理委员会，并在委员会下专门成立了项目管理标准化推进小组，分为运行机制标准化推进小组和现场管理标准化推进小组，分别从两方面梳理、完善并推进项目管理标准化的宣贯、应用，同时，项目管理信息化前期业务需求调研中存在争议的问题也将由项管委最终决策。

成立标准化推进小组，在今后项目管理信息化建设中，将会大大缩短协调、争论时间，推动信息化建设的进程。

3、业务需求调研—标准化梳理的业务诉求划分企业在标准化梳理过程中，一个经常碰到的现象就是，以公司的管理诉求侧重点来决定或者说决策项目管理人员自身的业务诉求，一个施工企业，必然存在至少两层业务管理诉求，甚至以作者本人的单位来举例，存在局总部，局属子、分公司，甚至事业部层级，最后才到项目部。

而业务需要调研过程中，往往由局总部作为调研的主要体现机构，其调研结果很大程度上反映了公司的管理诉求（公司的管理诉求更多体现在如何监督管理项目上），项目部管理自有特点及管理侧重点（更侧重于项目现场的管理），如果在调研过程中混淆，或者说不能充分考虑项目的意见，以及存在业务诉求冲突时，总是以公司层级为主，其结果只能是公司层级认为调研结果满足，项目层级认为太过于理想化，导致推广应用阶段时执行不动，纸上谈兵的现象。

找其对策，笔者认为，在标准化梳理阶段就应该分别梳理，在上述决策的机制下，充分认清各自管理范围诉求侧重点，充分发挥项目话语权，确保公司层级及项目层级都能够得到呈现。

上述在成立项目管理标准化委员会之初，就充分考虑到这个问题，委员会下设两个小组，运行机制标准化推进小组和现场管理标准化推进小组，从决策层组织机构上确保了项目管理标准化梳理的顺利实现。

项目运行机制标准化推进小组主要负责推进项目管理模式、架构、目标责任书、成本及经费预算、资源配臵、风险抵押、考核预兑现、收尾和解体、总结和评价等，主要解决项目管理中原则性的管理模式，以及如何实现局及局属各单位、局属各单位事业部或分公司等与项目的管理连接，实现其有效监督管理职能，主要为项目管理信息化业务调研中最终决策局及局属单位等的业务管理、监督、检查、需求、关键数据提取等业务需求。

项目现场管理标准化小组主要负责推进项目临设、项目建设（质量、技术、进度、文明施工）、现场施工管理、安全防护、材料设备使用管理、劳务使用管理、商务合约现场管理等施工现场的标准化管理工作，主要从项目管理现场需求出发，作为最终决策机构，解决现场管理管理模式问题，为项目管理信息化业务调研中，主要为项目管理信息化中业务调研最终决策项目现场进度管理、材料设备管理、成本管理、质量、安全管理等项目现场管理业务需求。

其次，流程分为系统管理、项目管理两个层级，解决了局及局属各单位的管理需求与项目现场管理需求业务范围划分不清晰的问题。

期间，为确保流程梳理的科学性、实用性，以稳为先，以真正满足项目管理需求为向导，一步一个脚印，经过近一年的调研、讨论，梳理了局总部二百多个业务流程、局属单位一千多个业务流程，最终确定了项目管理核心流程22个、系统管理核心流程37个，确保了两个层级的业务需求都得到充分呈现。

4、避免大而全的标准化梳理的业务行为标准化的梳理过程中，大多数企业都有这样的倾向，梳理期望大而全，恨不能涵盖所有项目管理业务需求的调研思路，其导致的结果，管理核心不突出，甚至于好多华而不实的需求被做到系统当中。

笔者所在的单位在流程的成果分为系统业务关键流程及项目管理核心业务流程，流程凸出核心、关键二字，充分考虑了各个公司之间管理标准化存在差异的现实，以求同存异的思路将核心的、关键的流程在全局范围内统一起来，解决了大而全标准化建设误区，以确保流程能够贯彻落实到底，避免拔苗助长，从而逐步提高项目管理标准化水平。

信息化系统建设的本质诉求1、企业标准化管控的平均水平上略为提高就是信息化系统建设的指导理念信息化本身已是工具化的手段，其本质上目的就是为了提升企业的管控水平，在其建设的途径上，一个共识就是：标准化是信息化的前提，那么，在信息化软件系统建设之初，业务需求调研要做到什么深度，才可以看作是适合企业的标准化水平，能够提升企业的管理就是一个需要仔细考虑的问题了。