现场管理与改善(案例分析)
现场管理培训系列之现场改善篇
现场管理培训系列之现场改善篇一、引言在企业的生产经营过程中，现场管理是至关重要的一环。
良好的现场管理可以提高生产效率、优化生产流程，减少资源浪费，提升企业的竞争力。
本文将介绍现场管理中的现场改善方法，帮助企业实现持续改进和提升。
二、现场改善的重要性现场改善是现场管理的核心内容之一。
通过不断改善现场的工作环境、流程和标准化操作，可以减少非价值增加的工作，提高生产效率，降低生产成本，优化产品质量，从而提高企业的竞争力。
现场改善需要全体员工的参与和共同努力，而不仅仅是管理层的责任。
三、现场改善的方法和工具3.1 5S管理方法5S管理方法是现场改善的基础。
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个环节。
这一方法旨在通过整理工作场所、优化物品摆放位置、保持清洁和良好的工作素养，提高工作效率和员工满意度。
实施5S需要明确的工作标准和要求，并得到全体员工的积极参与与执行。
3.2 PDCA循环PDCA循环即计划（Plan）- 执行（Do）- 检查（Check）- 行动（Act）循环，是现场改善的常用工具。
通过制定计划、执行改善措施、检查结果并根据结果采取行动，循环迭代进行现场改善。
PDCA循环强调持续改进和遵循科学的方法论，在现场管理上具有广泛的适用性。
3.3 流程改进流程改进是实现现场改善的重要途径。
通过对现有流程进行分析和评估，识别并消除工序中的浪费，优化流程、减少等待时间、提高生产效率和质量。
流程改进可以采用诸如价值流图、流程图、工时分析等方法和工具，通过团队合作和不断的改进来推动现场改善。
3.4 故障排除故障排除是现场改善的关键环节之一。
通过对问题进行分析、找出问题的根本原因，并针对性地采取解决措施，防止问题再次发生。
故障排除需要采用合适的工具和方法，如5W1H（What、When、Where、Who、Why、How）分析、鱼骨图（Ishikawa Diagram）等，帮助确定问题的全貌并解决问题。
四、现场改善的关键要素实施现场改善需要关注以下关键要素：4.1 领导力和员工参与现场改善需要企业领导的关键决策和支持，并鼓励员工积极参与。
现场管理和改善-7S
现场管理和改善 7S[课程背景]Curriculum background北京明日倍增管理顾问总结，企业竞争看管理，管理看现场，培训一支优秀的现场管理队伍，是企业提升竞争力的基础,制造型企业的竞争力主要表现在两个方面，品质和成本。
7S就是要从最简单的工作入手，提高品质，降低成本。
7S代表整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约，7S管理模式，为日本企业的全球化进程提供了最强大的动力支持，创造了丰田神话、日本经济神话等一个又一个的奇迹。
7S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。
”7S管理对企业的作用：1）提高效率；2）保障质量；3）降低生产成本；4）缩短工期；5）提高安全系数，保障安全生产；6）改善和提高企业形象。
形象良好的企业具有优越的竞争力；7）改善员工的精神面貌，使组织活力化；8）促进科学物流；9）推进标准化的建设。
[课程收获] Course harvest1、提高对现场管理的重视程度，全面深入地了解现场管理的利器——7S管理活动；2、掌握7S推进的步骤、要领、技巧以及推进所必需的工具与方法；3、分享诸多企业推进7S管理的图片和案例，分享面对困难与问题的解决方案4、提高基层管理者策划、协调、沟通以及发现问题、解决问题的能力；5、您将观摩到国内优秀企业现场管理实例。
6、交流推进现场7S及目视化管理的心得与体会。
7、通过咨询师指导，您将掌握如何建立有效的机制和制度来确保好的方法能在企业有效开展、落到实处，为夯实基础管理、促进班组管理、提升现场管理水平带来帮助。
[适用对象]Applicable object公司全体或中高层管理者[服务、授课时间]Teaching time1-2天培训注：在正式培训前一天，培训老师要在客户的现场进行调研和拍照，并对发现的问题进行汇总，正式培训时，将就现场问题专题分析讲解。
[授课方式]讲授+ 多媒体演示+ 案例辅助+ 互动交流+ 现场模拟[课程大纲]Course Outline第一部分：7S概论1、7S解析2、推行7S的目的和价值分析第二部分、整理推进的原则方法和实施步骤1. 整理的含义与作用2. 整理的推行要领3. 推进整理的步骤4. 要与不要的原则5. 如何区分“要”或“不要”的标准6、常用的方法：使用频率法价值分析法定点拍照法红牌作战法看板管理法等等------实例分享：第三部分、整顿推进的原则方法和实施步骤1.整顿的含义与作用2. 整顿的推行要领---整顿的"3要素"：场所、方法、标识---整顿的"3定"原则：定点、定容、定量3. 推进整顿的步骤4. 做不好整顿所导致的问题5. 整顿的推行方法与要领6.常用方法:引线法形迹法标识法固定容器法红牌作战法定置管理法颜色管理法看板管理法------实例分享：第四部分：清扫推进的原则方法和实施步骤1. 清扫的含义与作用2. 清扫的推行要领3. 清扫整理的步骤4. 做不好清扫所导致的问题5. 灰尘到故障的演变过程6. 清除污染的三种方式和持久对策7. 实例分享：清扫规则及实例8. 案例分析：为什么清扫不是打扫卫生？9. 实例分享：地板（面）的清扫的推行10、实例分享：建筑机械的清扫方法第五部分：清洁推进的原则方法和实施步骤1、清洁的含义与作用2、清洁的推行要领和步骤3、标准化、制度化的含义4、做不好清洁所导致的问题5、清洁的三不原则------案例分享：具体实例第六部分：素养推进的原则方法和实施步骤1. 素养的含义与作用2. 素养的推行要领和步骤3. 做不好素养所导致的问题4. 开展素养活动应注意事项5. 素养厉行“三守”原则6. 如何在企事业中推行素养7. 人的素养和习惯，是一个过程8. 经验分享：素养推进的重点与难点分析9. 案例分享：职业人士的着装要点与礼仪规范------ 案例分享：第七部分：安全推进的原则方法和实施步骤单元一：班组是安全的重灾区1、触目惊心的数字2、班组长在安全管理中的地位3、建筑事故的主要原因分析4、安全事故冰山理论5、海因里希模型6、危害“金字塔”单元二：现场安全生产活动1、作业现场“4S”活动2、安全目视化标示3、隐患排查治理活动4、危险预知训练（KYT）5、推广标准化作业单元三：基于行为的安全管理－BBS1、安全行为观察实施背景2、什么是行为安全观察3、如何开展安全行为观察---安全行为观察案例4、行为观察与反馈系统第八部分：节约推进的原则方法和实施步骤1、生产现场的浪费情形2、运用3 UMEM0使浪费显在化3、运用工程分析提高效率4、运用人、机配合分析提高效率5、设定标准时间提高作业效率◆案例分享：某食品厂浪费解析◆案例分享：某企业成本控制实例第九部分、7S推行步骤详解1. 第一步、建立7S推行组织2. 第二步、拟定推行方针及目标3. 第三步、拟定工作计划4. 第四步、培训5. 第五步、宣传、造势和沟通6. 第六步、局部推进7S7. 第七步、全面推进7S及检查8. 第八步、7S巡回诊断与评估9. 第九步、纳入日常管理活动第十部分：如何建立有效的7S管理系统及推行的管理技巧1. 如何制订7S推行手册2. 如何处理内部抗拒3. 推行成功与失败因素检讨4. 7S成功实施之管理法宝5. 7S活动常见困难的形成因素6. 目视管理方法在7S中的应用7. 颜色管理在7S中的应用8. 日常7S制度化实施9. 推行7S成功的条件10. 科室“7S”日常巡查制度11. 如何动态地推进“7S”管理12. 7S推进人员的督导与检查技巧13. 7S管理推行的整体过程控制要点14. 7S的纠正与预防措施及跟踪。
海上水田6S管理现场案例分析
海上水田6S管理现场案例分析6S管理是企业车间进行有效管理的工具，那么海上油田如何有效实施6S管理呢？6S咨询公司专根据多年辅导经验，总结出海上油田6S管理实施步骤及实施建议。
6S管理知识1.探索和创新6S管理，是改善海上油田作业环境的客观要求海上油田的总体特点是作业环境复杂、危险源分布广、空间狭窄、布局受限、设备众多、联合作业频繁、腐蚀风化严重等，致使海上油田的现场环境整齐不一、设备和物料摆放缺乏规划和标准、泡冒滴漏现象严重、平台设施及各类管线腐蚀严重、安全隐患多、现场环境缺乏美感等。
近年来油田井口平台不断增多，各类作业量不断攀升，也间接加大了6S管理的难度和成本。
所以，探索和引进6S管理，改善海上油田生产作业环境，成为油田的一项重要工作。
3年来，油田作业区的广大员工们秉承一天一小步，每天都是新高度的思想理念，在探索和创新海洋石油特色的6S管理道路上不断前进。
2.油田的6S管理实施要点（1）改变理念、培训先行。
为了推行6S管理，油田作业区组织了多次6S管理及可视化实战培训，采取集中授课、专题讲座学习、外出参观学习、内部交流分享相结合的方式，改变员工的思想念，并在不断的学习、吸收、实践和持续改进过程中逐渐形成了油田特色的6S管理。
2009年5月，集中对油田终端的110名骨干人员进行6S管理知识和理念培训，学习过程围绕TnPM（TotalNormalizedProductiveMaintenance全面规范化生产维护）设备管理体系的现场管理四要素（6S、除6源、可视化及定置管理）开展工作，并借助收集的大量图片和案例，阐述开展6S管理的目的、流程、工具及技巧，让员工了解使6S管理的理念从形式化、制度化、激励化过渡到习惯化和品格化的过程。
在油田终端层面，利用专题讲座的形式对现场所有的员工进行多轮次培训，使员工领会6S 管理精义，将6S管理融入到油田工作生活的各环节。
2009年，油田作业区组织油田终端总监到油田作业公司参观学习其6S管理，吸取其管理精华。
IE改善案例展示及学习
改善对象 改善日期
问题描述
商用公司370型号安装底脚工位员工没有工装，只能用手将底脚安装上，影响员工工作效率
商用公司 2012.07.28
改善措施
根据370底脚样式制作打底脚工装（如图所示），将此工装安在气枪上，把底脚安装好，即省了人力又减少操作时间10s
类别
改善前
改善后
对比照片
差异
员工打底脚时没有工装，用手操作，费时费力
--实验装置之间，而且，试验装 置在另一个房间，从而造成在这 两个房间之间频繁移动现象。
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
1.器皿的配置
作业量减少，操作更简单。简化
2.储水瓶
橡胶软管，橡胶栓种类减少，烧杯减少
3.过滤台（装置的配置台）
作业台减少，有效利用空间
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
改善方案
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
2.现场改善项目汇总
改善名称 改善部门 问题描述
刷漆工位接漆工装设计 IE办公室
改善类型 改善人
IE改善档案卡
质量改善 管伟琴
生产现场刷漆工位在刷漆过程中油漆经常滴落在压机底板上，影响产品质量
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
1）推进项目汇总表
3.物料模块化进度
项目
第一期 （商用公司）
已完成 7
推进中 0
第二期 （冷柜业务链）
3
4
第二期
（冰箱业务链）
2
5
澳洋
0
8
消除一点一滴的浪费是我们追求的目标
暂不实施 4 0 0 0
精益生产现场管理和改善
精益生产现场管理和改善在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想生存和发展，就必须不断提高生产效率、降低成本、提高产品质量。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，已经被越来越多的企业所采用。
而精益生产现场管理和改善则是精益生产的核心环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
一、精益生产现场管理的重要性生产现场是企业创造价值的地方，也是各种问题和浪费最容易暴露的地方。
有效的现场管理能够及时发现和解决问题，减少浪费，提高生产效率和产品质量。
1、提高生产效率通过合理的布局、优化的工艺流程和标准化的作业，能够减少生产过程中的等待、搬运和不必要的动作，从而提高生产效率。
2、保证产品质量在生产现场，对生产过程进行严格的监控和检验，能够及时发现和纠正质量问题，保证产品质量的稳定性和一致性。
3、降低成本减少浪费、提高设备利用率、降低库存等，都能够有效地降低生产成本。
4、增强企业竞争力高效的现场管理能够使企业在短时间内满足客户的需求，提高客户满意度，增强企业在市场中的竞争力。
二、精益生产现场管理的主要内容1、 5S 管理5S 是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这 5 个词的缩写。
通过实施 5S 管理，能够创造一个整洁、有序、安全的工作环境，提高工作效率和员工的工作积极性。
整理：区分必需品和非必需品，将非必需品清除出工作现场。
整顿：将必需品按照规定的位置摆放整齐，并进行标识，方便取用。
清扫：清除工作现场的灰尘、油污、垃圾等，保持现场干净整洁。
清洁：将整理、整顿、清扫工作制度化、规范化，保持工作现场的良好状态。
素养：培养员工养成良好的工作习惯和行为规范，自觉遵守各项规章制度。
2、标准化作业标准化作业是指对生产过程中的每个作业环节都制定明确的标准，包括作业顺序、作业方法、作业时间、作业质量要求等。
标准化作业能够确保每个员工都按照相同的标准进行操作，提高作业效率和产品质量的稳定性。
现场改善与5S管理
01
02
03
整洁有序
现场改善要求工作环境整 洁，物品摆放有序，方便 使用和查找。
安全保障
通过5S管理确保工作场所 安全，减少事故隐患，提 高员工安全意识。
效率提升
5S管理有助于减少浪费， 提高工作效率，降低成本。
5S管理对现场改善的支持
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
原则
5S管理遵循以下原则
勤俭办企业的原则
倡导节约，减少浪费，提高资源利用效率 。
自我管理的原则
员工自主参与，自觉遵守规定，形成自我 管理意识。
5S管理的历史与发展
要点一
起源
5S起源于日本，最初是在生产现场管 理中提出的，后来逐渐发展成为一种 广泛适用的管理方法。
要点二
发展
随着工业生产的不断发展和进步，5S 管理也在不断发展和完善。从最初的 简单规范到后来的全面管理，从单一 的生产现场管理到整个企业的全面管 理，5S管理的内涵和外延都在不断扩 大和深化。
现场改善与5S管理
目录 Contents
• 现场改善概述 • 5S管理概述 • 现场改善与5S管理的关系 • 现场改善的实施步骤与方法 • 5S管理的实施步骤与方法 • 现场改善与5S管理的实践案例
01
现场改善概述
现场改善的定义与意义
定义
现场改善是一种通过识别、分析和解 决工作场所中存在的问题，以提高效 率、减少浪费、增强安全性和促进持 续改进的实践活动。
发展
随着制造业的不断发展和变革，现场改善也在不断演进和发展。如今，它已经成为一种广泛应用于各行各业的管 理方法，不仅局限于制造业，还扩展到了服务业、医疗、教育等领域。同时，随着数字化和智能化技术的不断发 展，现场改善也面临着新的机遇和挑战。
现场管理的卓越实践与标杆案例
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
最新twi与现场改善(案例)
一天，公司对员工的仪容仪表进行了突击检查，小孙被抓了个“典型”。 班长也受到了批评。
请问：造成整个事件结果的原因是什么？事情结果伤害了谁？ 为什么？
2010.09.18
案例8：成长的烦恼
阿财是一名老员工，因为以前做过类似的产品，技术不错，和大家的关系 也处的不错。由于公司生产业务不断扩大，成立了新的班组，阿财被任命为新班的 班长。
公司的规模不断的扩大，管理也逐渐的规范，并开始对所有的班组进行 全面考核。各个班组你争我赶，每个班组都在不断进步，阿财的班组开始在各项考 核中还能领先，可时间一长，成绩不但没有提升，反而一点点下降。
阿财有点着急，为了鼓舞大家的士气，他自己掏钱请全部吃饭。可是过了 几天，这样那样的问题有不断的冒了出来，虽然阿财每天都在鼓励大家，但同样的 问题仍然不断。阿财觉得很累，想不出更好的办法了。
2010.09.18
Thanks
2010.09.18
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
2010.09.18
TWI与现场管理改善(案例）
2010.09.18
案例2：老刘的工作服
老刘是生产X班的班长，一天，主管看到老刘没有穿工作服，就上前询问 是什么原因：老刘说洗了还没有干。主管又问：不是每人有两件吗？老刘又解释道： 另一件本来快干了，又被别人凉的衣服弄湿了。
老刘不断的解释说这是特殊情况，可是主管始终对老刘的解释不满意。 老刘心想：就一天没穿工作服，又不耽误生产，至于这么认真吗？
请谈谈阿春的想法对吗？为什么？班长该如何像阿春解释？ 怎样才能开好班前会？
2010.09.18
案例7：90后的员工怎么管理？
丰田精益管理 现场管理与改善(图解版)
当问题发生时，现场管理者首先要做的事就是去现场，因为现场是所有信息的来源。问题发生后，现场管理 者能够随时掌握现场第一手的情况，观察事情的进展，并及时处理或向上级报告。
5S是管理的基础，是管理合理化的前提。它不但可以强化组织规范运作，将一个混乱的企业整理得井然有序
第1节现场安全教 育与培训
第3节现场事故处 理流程
1.1日常安全教业人员安全教育
2.1事故防范的工程技术措施 2.2事故防范的管理措施
3.1现场工伤事故的处理 3.2现场火灾的处理 3.3突发事件应急处理流程 3.4事故后的调查与改善
第2节持续改善的 工具
《丰田精益管理：现场管理与改善(图解版)》采用丰田精益管理的思想，为企业现场的改善与管理工作 提供了八项措施，具体包括5S现场管理法、现场目视管理、现场人员管理、现场设备管理、现场作业改善管理、 现场品质管理、现场安全管理和持续改善管理，目的是帮助企业消除浪费、提升产品和服务的质量，以获得利润， 实现企业健康、稳定、长远的发展。
精彩摘录
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是要将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节中。精简冗余的消 耗，没有冗余的机构设置和产业流程，对企业的人力、物力和财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实 现企业效益的最大化，为客户提供高附加值的产品或服务
丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
第2节现场品质管 理工具
第1节现场品质管 理流程
第3节现场品质改 善方法
1.1事前控制 1.2事中控制 1.3事后控制
2.1亲和图法 2.2 PDPC法 2.3矩阵数据分析法 2.4关联图法 2.5矩阵图法 2.6系统图法 2.7箭线图法
改善提案案例范文(3篇)
改善提案案例范文(3篇)百度百科是一部内容开放、自由的网络百科全书，旨在创造一个涵盖所有领域知识，服务所有互联网用户的中文知识性百科全书。
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下面是小编精心整理的改善提案案例范文(3篇)，仅供参考，大家一起来看看吧。
改善提案案例篇1 提案人：...附议人：...随着装备分公司盾构施工业务全面展开，切块分包模式成为主流，盾构项目成井喷模式爆发，藉此契机，从节俭成本和精细化管理的角度出发，建立区域性周转材料和机械设备调剂使用平台，使供需双方信息畅通，经过对周转材料及机械设备调配中的信息化管理，杜绝迂回运输，长途物流，就近调配，充分发挥小距离、同区域调拨，以减少周转材料及机械设备的资产投入，提高资产利用。
回复；目前，分公司正在运行二航局物资管理系统，该系统具备上述功能，随着公司正在开展的各业务与财务的信息化对接的实施，今后的管理系统将更加优化。
分公司目前已有物资管理信息化平台，广州地铁项目已经运行，福州地铁项目在...年即可上线运行。
由于该系统运行需要6人，公司不允许1人采用多个账号运行该平台。
目前除盾构项目外其它项目因物资管理人员少、物资少，暂不具备上线条件。
待公司信息化对接完成后，逐步实此刻建项目全上线。
改善提案案例篇2 为了让公司快速发展，充分发挥广大职工的聪明才智，根据公司的要求先提合理化建议如下：一、建议公司仓库发货时一人或一个地区用一个专用出库单或账本。
二、建议公司出资给三义物流定做物流发货单(四联，无碳复写)，公司专门定做出库单或销售(三联，无碳复写)。
三、与监督评审相关的仪器仪表准备检修入厂、送检，车间电路加装漏电保护器。
四、公司岗位施行定认定岗定责，并以图文形式张榜公示，每月由总经理检查督促。
五、公司涉及生产技术的重要资料要备份、加密，员工要有技术保密的思想。
六、每年安排时间培训员工，培训以车间实训为主。
七、建议购买十二个文件盒，将每年每个月的重要事情统计归纳放好，每月要做的重要事情需在上月前5天准备，比如仪器仪表的检定在11月做，10月底要通知到人，每年的6、7、8月份要做好防火防雨防漏电工作。
精益改善看板案例
精益改善看板案例
精益改善看板是一种用于促进团队持续改进和问题解决的工具。
它通常用于现场管理，可以帮助团队识别和跟踪问题，并促使他们在整个改进过程中保持集中和透明。
以下是一个精益改善看板的案例：
看板名称：生产效率改进看板
1. 目标设定区域：
- 在这个区域，团队会设定一个明确的目标，例如提高生产
效率10%。
- 目标应该是具体、可度量、可达到的，并且需要有一个明
确的截止日期。
2. 问题识别区域：
- 在这个区域，团队会列出当前存在的问题或障碍，这些问
题可能会影响到达目标。
- 团队成员可以使用问题分析工具（如鱼骨图或5W1H）来
帮助他们确定问题的根本原因。
3. 改进计划区域：
- 在这个区域，团队会制定一份改进计划，以应对已识别的
问题。
- 改进计划应该包括具体的行动步骤、责任人和计划完成日期。
4. 行动跟踪区域：
- 在这个区域，团队会跟踪和记录每个改进行动的进展情况。
- 行动跟踪可以使用简单的指示器，如红色表示未开始，黄
色表示进行中，绿色表示已完成。
5. 绩效追踪区域：
- 在这个区域，团队会记录和追踪一些关键绩效指标，以评
估改进行动的效果。
- 绩效指标应该与目标和已识别的问题有关，例如产量、品
质和交货时间等。
通过使用这个精益改善看板，团队可以清晰地了解问题、制定计划、跟踪行动，并及时调整策略以实现目标。
它还可以提供一个可视化的平台，促进沟通、合作和持续改进的文化。
现场改善工具及案例(PPT 103页)
5S从我做起！ 从现在做起！
5S活动铸造 整洁的工厂、 有规律的企业、 高效的工厂。
百仕瑞培训 BESTWAY Training
5S前准备--定点摄影
5S前和5S后 都要拍照片
做成“5S标准” “信用是用金钱买不到的!!!”
并加上评语
“办公桌也要洗澡的哦!!!”
举行“5S成 果”照片展
百仕瑞培训 BESTWAY Training
效果 彻底贯彻5S延伸到全公司
2 5S日
每月以5S为重点，1月内设立1-4次评定，对各职场评级 1月1-4次 同上
3 5S讨论会
招聘外部的讲师，开展相关学习会
2次
其他公司的实例
4 5S参观会
到充分运用5S的企业参观
2次
吸收其他公司宝贵经验
5 5S监督
组织5S监督队伍定期检查
1周1次 及时发现隐患
6 5S模范职场
5S
百仕瑞培训 BESTWAY Training
5S定义
5S活动
整理 整顿 清扫 清洁 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ养
维持和改善 现场的标准
（应有姿态）
不良品最少 成本最低 交货最快
最安全
百仕瑞培训 BESTWAY Training
为什么要推行5S活动
• 你平时寻找物品的时间占多少？ • 你遗忘过该做的事情吗？ • 你能及时获得他人的帮助吗？ • 你经常要点数吗？ • 你能随时确定你的工作状态吗？ • 上下班能快速准确地交接吗？ • ………..
百仕瑞培训 BESTWAY Training
TPM问答（2）
TPM的老内涵
TPM的新内涵
• 以设备效率最高化为目标
• 以设备的终生为对象，确立预 防保全的综合体系
某电子公司生产系统改善成功案例
某电子公司生产系统改善成功案例案例：某电子制造公司项目背景:由于现场混乱，浪费较多，不良率高，客户审查不通过。
解决方案：在此情况下，永新为其量身定做了一套适合该企业的生产系统改善咨询方案。
咨询要点在于：1、公司领导的大力支持2、全员参与生产系统改善咨询效果：为期20天（5个月）的生产系统改善咨询使该电子公司在以下方面取得成绩：1. 建立会议制度。
改善前，该公司原没有定期的品质会议，各部门信息沟通很差，问题发生时不能及时进行解决。
改善后，我们帮助其建立起完整的会议体制，将各部门的问题点列出，明确责任，确定日程，对提出的对策进行跟踪。
2. 完善统计手法，建立数据收集系统。
改善前，该公司统计手法的运用比较薄弱，每天的生产日报只做简单、笼统的数据收集，因此无法确定各工序的问题点，也就不能有针对性的采取对策。
改善以后，我们让其各工序将本工序的生产不良情况进行记录，生产管理部门每天将数据收集整理，按日期、类别进行统计，做成新的生产管理日报，并将结果每日报告品管，由品管作成不良推移统计表，及时原因分析，实施改善对策并跟踪效果。
3. 完善批量追溯体制，将责任落实到个人。
改善前, 该公司的物品卡只记录冲压日期及发货批次，根本无法做到对产品的全程追溯。
改善后，我们将其物品卡上的冲压日期改为选别日期，发货批量号由原来的发货批量数和包装箱号改为现在的包装日期和包装箱号，并建立周转卡，记录产品从冲压到包装全过程的操作者及操作日期等。
这样产品就可以通过物品卡追溯到周转卡，再结合生产日报，从而实现由材料到出荷的全程追溯。
4. 修改QC工程图。
改善前，该公司的QC工程图流程体现不明显，个别项目要求与实际操作不一致，一些新增加的工序也没有进行填充。
改善后，我们将原有的QC工程图进行修改，以保证指导文件的正确性。
5. 完善作业制导系统文件，规范操作方法。
改善前，该公司的作业指导书文字较多，参看很不直观，而且没有标准的限度样本，员工在操作时不能得到严格的控制。
精益生产现场管理和改善
精益生产现场管理和改善一、前言精益生产现场管理和改善是一种基于精益生产理念的管理方法，旨在推动企业的生产提高效率、降低成本，提高运营质量和客户满意度。
现场管理和改善意味着在生产现场进行措施和方法的制定、实施和监督，以确保生产过程能够完全符合客户需求。
本文将介绍精益生产现场管理和改善的实施内容和步骤，以及相关的案例和经验。
二、现场管理与精益生产1、现场管理现场管理是指在生产现场中针对一系列问题进行改善，包括市场需求、产品设计、生产过程和业务流程等方面。
现场管理需要关注产品质量、生产效率以及客户满意度等核心指标。
现场管理是企业精益生产的重要手段之一。
现场管理的核心理念是不断提高生产效率，降低成本，提升产品质量，并且保证满足客户需求，并对现场的各种问题进行持续改善。
现场管理需要通过实践掌握知识和技能，以帮助工人更好地管理生产现场、实施改进和增强质量导向的知识。
2、精益生产精益生产是一种基于持续改进和客户需求的管理方法，旨在最小化浪费和提高生产效率。
精益生产是一种针对整个生产过程的方法，主要包括从材料采购到产品交付的所有步骤。
精益生产通过优化生产流程、降低生产成本和提高产品质量，帮助企业面对市场竞争的环境。
精益生产强调对现有生产流程进行全面审查，以识别和消除浪费并推动生产流程的优化。
精益生产和现场管理相辅相成，一起推进整个生产过程的管理改进，是现代企业实现竞争优势的不二之选。
三、精益生产现场管理和改善的实施1、现场诊断现场诊断是指使用现场审核的方法和框架来识别现场问题和机会。
现场审核可以通过沟通设施、维修、检验、测试和操作人员等方面，发现现场生产过程中存在的问题和瓶颈。
现场诊断需要引入精益生产的方法和工具，如价值流图（VSM）、现场5S、总质量管理（TQM）以及安全生产等方法和工具，以准确识别生产过程中的浪费和机会点等。
现场诊断还需要通过对业务流程和上下游过程的评估，来发现产生的风险和机会点，以便制定适当的管理改善方案。
精益生产系列现场管理和改善PPT
目视化管理
01
视觉识别
利用颜色、图形、文字等视觉元素， 使信息传递更加直观。
异常预警
通过红、黄、绿等颜色标识，及时 发现异常情况并进行处理。
03
02
标准化操作流程
通过可视化的方式展示操作步骤和 要点，提高工作效率。
目视化沟通
促进员工之间的信息交流和协作， 提高整体工作效率。
生产布局优化
• 总结词：通过合理规划生产布局，降低物料搬运成本和时间。
• 详细描述：生产布局是指生产设备和人员在工作场所的布局方式。合理的生产布局可以降低物料搬运成本和时间，提高 生产效率。在传统生产模式下，设备和人员布局可能存在不合理之处，导致物料搬运距离过长、时间浪费等问题。通过 优化生产布局，企业可以将设备和人员集中在一起，减少物料搬运距离和时间。这不仅可以降低生产成本，还可以提高 产品质量和客户满意度。为了实现生产布局优化，企业需要对工作场所进行重新规划和设计，并加强员工培训和标准化 操作。
跨部门协作与沟通
加强部门间的沟通和协作， 共同推进持续改进工作。
培训与知识分享
开展相关培训和知识分享 活动，提高员工的质量意 识和持续改进能力。
05
员工参与与多技能培养
员工建议系统
鼓励员工提出改进意见
建立一个平台或渠道，让员工可以随时提出对生产流程、设备、 工作环境等方面的改进意见。
定期评审与实施
持续学习与发展
鼓励员工持续学习和提升，提供进一步培训和认证的机会，促进 个人职业发展。
员工激励措施
薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工努力工作。
晋升机会
为员工提供明确的晋升通道和机会，激发员工的 积极性和工作动力。
6S管理的成功案例分析
要点二
制定协同管理规范
明确各部门在6s管理中的职责与协作方式，确保管理资源 的优化配置。
利用科技手段提升6s管理水平
引入智能化管理系统
采用物联网、大数据等先进技术，实时监控 生产现场状况，提高6s管理效率。
推广数字化培训模式
利用虚拟现实（VR）、在线培训平台等技 术，创新6s管理培训方式，提升员工技能水 平。
整顿（Seiton）
对现场物品进行标识和定位，确保物品摆放有序，方便 取用和归位。
清扫（Seiso）
定期清扫现场，保持设备、设施和工作区域干净整洁， 减少故障和安全隐患。
清洁（Seiketsu）
通过制度化和规范化管理，维持现场整洁状态，防止脏 乱差现象反弹。
素养（Shitsuke）
加强员工培训，提高员工安全意识、自律性和团队协作 能力，确保6s管理持续有效。
安全（Safety）
关注现场安全状况，及时排查和处理安全隐患，制定应 急预案，降低事故风险。
成效评估与持续改进
生产效率提升
通过实施6s管理，企业生产效 率得到显著提升，生产成本降
低，产品质量更加稳定。
工作环境改善
6s管理使现场工作环境变得更 加整洁、有序，员工工作积极 性提高，减少了不必要的浪费 和损耗。
02 案例一：某制造企业6s管 理实施
实施背景与目标
背景
企业面临生产效率低下、工作环 境混乱、员工安全意识薄弱等问 题，急需改善现场管理状况。
目标
通过实施6s管理，提高生产效率 、优化工作环境、增强员工安全 意识，降低生产成本和风险。
具体实施措施
整理（Seiri）
清理现场无用物品，分类整理必需品，设立专门存放区 ，减少寻找时间。
如何提高现场管理水平
如何提升工厂现场管理水平？如何提升工厂现场管理水平？从责任心谈起……2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。
国务院调查组认定是一起特大安全生产责任事故和特别重大水污染责任事件。
爆炸事故的直接原因是，硝基苯精制岗位操作人员违反操作规程：在停止粗硝基苯进料后，未关闭预热器蒸汽阀门，导致预热器内物料气化；恢复硝基苯精制单元生产时，再次违反操作规程，先打开了预热器蒸汽阀门加热，后启动粗硝基苯进料泵进料引起进入预热器的物料突沸并发生剧烈振动，使预热器及管线的法兰松动、密封失效，空气吸入系统，由于摩擦、静电等原因，导致硝基苯精馏塔发生爆炸，并引发其它装置、设施连续爆炸。
有的管理者可能会认为，这完全就是由于工人违反操作规程造成的，因为白纸黑字上写着操作规程，工人上岗时也进行了培训，如果完全按照操作规程去做，就不会有问题。
确实，工人是违反了管理者制订的操作规程。
但是，作为管理者，是否想过，从内心深处来说，工人愿意违反操作规程吗？答案是否定的。
为什么出现这样的事故？难道仅仅是工人的责任心不强吗？比如，有的企业设备上有许多阀门，可是没有任何标识，每个阀门的作用、开关顺序全部靠工人记在脑子里。
正常情况下工人都能记住，但是，人是有七情六欲的高级动物，不是机器人，是会受外界事情影响其情绪的，对正常的操作有很大的潜在影响，怎能按每个人总是100%“正常时”来设计管理？如果能把某些存在重大安全隐患的工序用序号表示清楚，那么即使操作员一时脑子犯糊涂，数字1、2、3、4等总是认识的，按照1、2、3、4这个顺序就不容易出现错误。
这就是笔者一直以来所倡导的“傻瓜现场”，通俗地说就是“即使是傻瓜来工作，都能把事情做对”。
我们经常听管理者说“员工责任心太差”、“不负责任”等等，似乎只要工作出错了就一定是“××责任心不够”。
现场改善方法与思路
质量链管理才是质量管理的全部
在国有企业时，我参加了好些次品质检查，我们发现，很多公司不久就对 我们所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行报告。他们能非常熟练地掩饰其 实际状态。因此要想检查出他们的系统是否真正有足够能力来保证质量就变得 很困难了。 我曾经仔细的考虑过怎样应对这些把戏，最终归纳为三个关键问题，当问 到这三个问题时，它可以清楚地显示其是否遵守全面质量管理的制度。 这三个关键问题。如果你们实施了质量控制，公司就一定有人是负责产品 质量的。他是谁？在一些公司，会立即产生震动。因为质量问题是如此的重要 公司内就必须有人来负责，了解他们公司内部是如何实施质量控制的。 第二个问题：“告诉我，上个星期的生产中，最主要不良是什么？第二重要 的不良？请解释一下上周内生产中所出现的最主要的五种次品的情况。“ 然后，摆出第三个问题：“你们是什么时候发现最主要的次品存在的？是如 何发现的？你是通过电话知道的吗？是不是发现这个问题的人告诉你的?当你知 道这个情况时，你做了些什么?如果你们开了会，那么请把会议记录给我看看。 任何实践质量控制的公司必定会遇到这三个问题。 首先，必须有人负责质量； 第二，他要得到公司内有关产品质量的所有问题的报告； 第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立即处理。如果这个方法 证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出方面的低级质量问题。 特别是制造过程的质量控制不到位，达不到要求，很多是因为产品一致性差所造成的，抓紧一些，控制严格些就会出好产品，反之就会出现不合格品，甚至是粗制滥造。
一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
有关质量概念的复习
一、有关质量概念的复习
文化变革的零缺陷模型
质量管理追求零缺陷
北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。事实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。 后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。