麦肯锡价值管理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。
它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。
根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。
这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。
麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。
简述麦肯锡公司的一般价值链模型
麦肯锡公司是全球知名的管理交流公司，成立于1926年，总部设在美国。
麦肯锡公司提供全方位的管理交流服务，涉及战略规划、组织管理、营销策略、运营管理等众多领域。
在进行管理交流时，麦肯锡公司常常采用一般价值链模型，通过分析企业内部价值链的各个环节，发现和创造附加值，从而为企业提供指导性的建议。
一般价值链模型常常用于分析企业的核心竞争力和附加值创造过程。
该模型将企业的运营活动分为主要和支持性两类，通过分析这些活动在价值链中的位置，找到提高竞争力和降低成本的关键环节。
一般价值链模型主要包括以下几个环节：1. 企业的基础设施企业的基础设施包括管理、财务等各方面的支持系统，它们为企业的各项活动提供支持和保障。
基础设施的完善程度和效率对企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。
2. 人力资源管理人力资源管理是企业价值链的重要环节，它涉及企业的招聘、培训、激励、绩效评估等方面。
优秀的人力资源管理可以有效提高员工的工作效率和生产力，从而增加企业的附加值。
3. 采购采购是企业获取原材料、设备和服务的过程，它直接关系到企业生产成本和产品质量。
通过对采购环节的合理规划和控制，企业可以降低成本、提高产品品质。
4. 研发研发环节是企业创新和产品开发的重要环节，通过不断的研发和创新，企业可以推出新产品，提高产品的附加值，拓展市场。
5. 生产运营生产运营环节是企业核心的附加值创造环节，通过精细化的生产管理和优化流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。
6. 销售和市场营销销售和市场营销环节是企业产品推广和营销的重要环节，通过有效的渠道管理和市场推广，企业可以提高产品的知名度和销售量。
7. 售后服务售后服务环节是企业与客户维系关系的重要环节，通过提供优质的售后服务，企业可以增强客户满意度，建立品牌忠诚度。
8. 管理和支持性活动管理和支持性活动包括企业管理与决策制定、财务管理、法律事务、人力资源部门等各个方面的支持活动。
麦肯锡公司常常通过分析企业的一般价值链模型，找出其运营活动中的瓶颈和改进空间，提出相应的管理交流建议。
企业高管如何制定目标、管理目标？麦肯锡目标管理方法详解
企业高管如何制定目标、管理目标？麦肯锡目标管理方法详解一、开题导语几乎所有的企业在每年底都会制定第二年的企业目标，然而，到第二年底，能真正实现目标的企业少之又少，“年年定目标，次次都落空”正是现代企业管理中的难题，每次目标不能实现，不仅对企业负责人是一个打击，同时也是对团队士气的打击。
归根结底，制定的目标不能实现与目标制定的方法、目标实施过程中的管理有极大的关系，请在阅读本文前思考4个问题：1.你每年都会制定目标吗？2.制定的目标，实现过几次？3.你制定目标的方法是什么？4.你有没有对目标进行管理？所谓“将军赶路，不追小兔”，目标就是企业的导航系统，制定了目标，就要对目标进行目标管理，目标管理的好处显而易见，它可以提高管理效率，有助于形成“自发工作”的良好氛围等。
那么制定目标的方法以及如何进行目标管理呢？请看今天有料哥的阐述分享。
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二、目标的设定原则和方法目标设定的常识目标建立的是一个自上而下的过程，也就是说，先制定企业目标，再制定总经理的目标，然后是总监，再到主管，最后到基层员工。
而目标实现的过程是一个自下而上的过程，恰恰相反，是先由基层员工的目标实现逐层向上传导。
目标设定的方法在设定目标时，作为公司高管，我们要知道目标的来源，目标主要来自于愿景导向、竞争导向、顾客导向、职责导向、问题导向和成长导向。
这一点，作为总经理、总监级的高管一定要深入理解。
我们可以采用BSC的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。
BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
设定总目标的4个维度：财务维度、内部运营维度、客户维度、学习与发展维度。
•财务维度：在创收增收减成本方面对公司有什么贡献？•内部运营维度：我们够快，够好了吗？我们的产品或服务是市场所需要的吗？•客户维度：客户、内部客户（员工）如何看待我们的工作成果？•学习和发展的维度：如何提升我们团队的素质和能力？目标设定的原则目标的设定原则非常重要！在本文开头部分，我有提到，绝大部分企业设定的目标不能实现，使得目标成为空洞无物的东西，主要原因是没有遵循目标设定的原则，请各位看官一定要重视！在进行目标设定时，一定要遵循SMART原则，分别是：S(具体的）、M（可衡量的）、A（可达成的）、R(相关性的）、T(一定时限的）。
《市值管理理论基础与相关概念综述4700字》
市值管理理论基础与相关概念综述目录市值管理理论基础与相关概念综述 (1)1价值管理理论 (1)1.1价值管理的内涵 (1)1.2价值管理与市值管理的关系 (2)2市值管理理论 (2)2.1市值管理的内涵 (2)2.2市值管理的作用 (3)3市值管理核心要素 (4)3.1价值创造 (4)3.2价值实现 (4)3.3价值关联度 (6)3.4溢价因素 (6)1价值管理理论1.1价值管理的内涵价值管理(Value Management)概念的提出要追溯到上世纪80年代，价值管理概念以西方古典经济学为理论基础，在多年的企业经营分析与行业发展分析的基础上提出了简直管理概念，将公司价值与公司经营挂钩并赋予了管理的概念。
后续又通过著名咨询公司麦肯锡的推广，逐渐被西方资本市场所接受。
价值管理理论中认为公司的价值等同于公司现金流扣除投资者承担分线后的额外收益。
只有公司提供或是创造的价值高于投资者投入的资本成本时，股东才能获得价值提升。
所以早期价值管理就是使投资价值最大化来制定公司的发展战略和发展策略，经营者了解什么是价值最大化，什么行为会影响公司价值，这对公司的发展以及公司融资能力的提升都有极强的指导意义。
价值管理经历了数字阶段、战略阶段和整合阶段这三段过程。
1980年前后，当时的企业经营者主要只关注财务报表因素，通过分析公司的研究报告来评估公司的价值，认为公司股票的价格就是通过风险调整函数计算的股东权益收益和现金流的值。
当公司的价值有了具体的量化数字之后，公司就变成了可以交易得到商品，由此催生了大量的并购交易。
随着价值管理的发展，企业将关注的重点从资产负债表的右边转向了资产负债表左侧，更加注重企业的运营。
价值管理也由此进入了战略阶段，其原则也拓宽扩展到了企业的内部运营与战略评估层次，成为了对公司所实行战略进行评价的工具，引导公司的战略规划与理财活动进行融合。
价值管理进入到整合阶段时期，价值的挖掘手段与价值管理的概念得到了意义不的拓展。
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
价值管理研究综述与评价
价值管理研究综述与评价作者：唐勇军来源：《财会通讯》2007年第05期一、价值管理的产生随着信息和通讯技术的发展，经济全球化、信息化态势逐渐显现，企业竞争日益激烈。
企业如何实现价值创造的最大化和维持价值创造的竞争优势成为企业生存和发展的首要问题。
20世纪80年代中期，西方理论界和企业界在总结分析企业经营管理实践的基础上提出价值管理的思想。
价值管理思想的源头最早要追溯到20世纪初期Fisher(1906)的资本价值理论。
莫迪利安尼(F.Modigliani)和米勒(ler)的资本结构定理(MM定理)对价值管理产生重大影响，唤起人们对企业价值的高度关注。
1986年，拉帕波特(Rap-paport)在其《创造股东价值》(Creating Shareholder Value)一书中，提出以“股东价值”为中心的管理方法和程序，开创了价值管理的新纪元。
麦肯锡的汤姆·科普兰(Tom Copeland)等人的《价值评估——公司价值衡量与管理》和詹姆斯·A·奈特(James A.Knight)的《基于价值的经营》，明确提出价值管理的概念和应用模型，为价值管理的推广和应用做出了不可磨灭的贡献，标志着价值管理理论正式形成。
价值管理的概念一引入我国即受到许多公司的青睐，一些大企业，如海尔、完达山引入价值管理思想，倡导打造“价值创造型企业”，追求“质”与“量”的平衡，走可持续发展道路。
但价值管理毕竟是本世纪初才引进我国，其理论目前在我国并不成熟和系统，有关方面的文献十分零散、有限，在我国企业管理实践中运用也不够理想。
因此，了解和借鉴西方国家的价值管理理论，对我国企业管理模式革新和价值增长大有裨益。
二、价值管理的定义美国学者Modigliani和Miller在其《资本成本、公司融资和投资理论》(1958)一文中率先提出企业价值的概念，构建了基于现金流量的价值评估体系，为价值管理理论发展奠定了基础。
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
投资资本
经营单位经济利润
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源
层面 3 “种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力
第三阶段
财务及市场模型的量化研究
15-20个主要价值驱动因素
可操作性 评估
深入分析
初步筛选
3-5个主要价值驱动因素
战略规划
实施方案
业绩指标
量化检验及敏感性分析
优先排序
具体工作
工作成果
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标
固定资产投入
经济利润
投资规模
投资净回报率
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
非上市公司
上市公司
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
净利润 销售回报率(ROS) 每股收益
产量 市场份额
可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本
衡量标准
缺陷
产值 销售收入 收入增长
忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
-
-
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
价值链管理：优化价值链流程的关键步骤
价值链管理：优化价值链流程的关键步骤自从企业管理领域中涌现出“价值链”这一概念以来，它已经成为了优化企业流程的关键工具之一。
价值链管理旨在通过分析和优化企业内外部的活动，提高产品或服务的附加值，并最终帮助企业实现竞争优势和利润最大化。
本文将介绍价值链管理的概念，讨论优化价值链流程的关键步骤，并提供一些建议以帮助企业实施这些步骤。
什么是价值链管理？价值链是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特在1985年提出的一个概念。
它是指企业内外部活动的总和，这些活动在产品或服务的生命周期中创造了价值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、销售和售后服务等环节。
价值链管理是指对这些活动进行全面分析和优化，以便最大限度地提高产品或服务的附加值，实现成本效益并增强企业的竞争力。
通过精确地了解和控制企业的价值链，企业可以有效地管理供应链、提高产品质量、缩短交付周期，并实现更高的客户满意度。
价值链管理的关键步骤要优化价值链流程并实现最佳结果，企业需要采取一系列关键步骤。
以下是价值链管理的关键步骤：步骤一：定义和识别价值链首先，企业需要定义并识别其价值链的各个环节。
这可以通过对企业内外部活动的深入分析和评估来实现。
企业可以通过画出一个流程图或利用软件工具来可视化其价值链。
步骤二：划定关键活动在识别出价值链的各个环节后，企业需要划定关键活动。
关键活动是指对产品或服务的附加值最大的活动，也是企业的核心竞争力所在。
企业应该将更多的资源和精力投入到这些关键活动上，以提高产品或服务的质量和价值。
步骤三：评估成本和附加值企业需要对其价值链中的每个环节评估成本和附加值。
这可以通过成本会计和绩效评估等工具来实现。
企业应该深入研究每个环节的成本结构、资源使用情况和附加值创造情况，以便发现存在的问题和改进的潜力。
步骤四：优化供应链供应链是价值链中至关重要的一环，直接影响企业的产品质量和交货周期。
企业应该与供应商建立紧密的合作关系，并关注供应链中的每个环节，从原材料采购到产品交付。
价值管理
价值管理价值管理是指依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。
价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
1. 价值管理的定义美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。
在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。
以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
财务管理模型--麦肯锡经典资料
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
8
÷ 营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元 461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 -2.6 X -5.3 12.0 投资资本 人民币亿元 461 230 -1.0 资本成本 百分比 7.6 5.7% 权重=85% 7.6 股权成本 百分比 15% 530 15 15 67% 67% 10% 5.0 6.6 债务成本 百分比 4%
• 差幅* • 经济利润
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 管理工具 • 可以适用于非上市公司 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理， 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
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扣除调整税的净营业利润(NOPLAT)：息税前利润减去纳税。度量企业/业务单位的经营业绩。
自由现金流量(FCF)：毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长。用加权平均资本成本折现后衡量企业的内在价值。
IRR (内部报酬率)--利于不同项目的对比、相对于基准投资回报率较容易理解、考虑了贷币的时间价值。缺点是潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资、没有考虑不同项目的风险性、只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值。
价值=净现值(NPV)--用一个数字即可表示出项目所创造的价值、考虑了贷币的时间价值、相应现金的风险性做出调整、是衡量相互排斥的项目适宜方法。缺点是有些人仍不熟悉这一概念。
财务尺度与业务尺度相结合。③建立考核奖惩制度。主要活动是奖惩考核制度应激励员工关注价值创造。
价值管理的支柱：（1）制定战略。立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源。（2）确定指标。将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标。（3）工作计划/预算。经营单位通过制定工作计划及预算以确定未来12个月内为实惠其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标。（4）成绩测定/奖惩措施。通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标。
价值管理术语：
折现现金流量(DCF)：指用某一折现率计算的某企业或项目未来所产生的现金收入与开支的现期值。用途是衡量该企业或项目的价值。
经济利润(EP)：投资资本乘以投资资本回报率与加权平均资本成本的差值。衡量企业在单一年份中创造的价值。
投资资本回报率(ROIC)：扣除调整税的净营业利润除以投资资本。衡量企业/业务单元在一段时间里投入资本的使用效率。
价值管理的内容：股东价值最大化——制定战略、确定指标、工作计划/预算、绩效测定/奖惩。重视价值创造的企业文化。
企业的价值就是其为股东所创造的财富.企业价值的创造来源于生产和资本经营。
现金流量是衡量企业价值的标准.
麦肯锡的价值理念——资本市场要求公司转变对价值创造的传统观,投资资本回报、差幅、经济利润、折现现金流量价值、股票市值(适用于上市公司)。
价值管理的方法：将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上、适用于大型战略及日常经营决策、将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来。
价值是进行资源配置的较好尺度。
回收期--可较快地计算出来，易于理解，可较容易地将潜在的项目进行评级，可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具。
缺点是忽略了贷币的时间价值、没有顾及达到回收以后的现金流量、没有考虑不同项目的风险性。
价值管理的实施步骤：价值管理制度化。（1）评估价值创造潜力。目的是关注公司价值状况，充分发掘潜力。主要活动是评估公司目前价值及与市场的差距；
评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会。（2）改进经营提高价值创造能力。目的是进行结构调整，释放公司内蕴含的价值。主要活动是在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值；将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算。（3）培育重视价值创造的企业文化。目的是将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实。①将价值纳入决策和计划。主要活动是在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值；将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算。②制定关键业绩指标。主要活动是据关键的价值驱动因素制定业绩指标；短期指标与长期指标相联系