管理学领导风格类型课件
管理学-领导风格(一)
第28讲领导风格(一)【本讲重点】多种多样的领导风格下属发展的四个阶段四种领导风格【自检】一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。
作为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________多种多样的领导风格作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。
有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。
这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。
下属发展的四个阶段（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。
随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。
他的工作能力由弱到强，由低到高发展。
（2）下属的工作意愿是不断变化的新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。
过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。
此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。
（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段第一个阶段：低能力，高意愿。
第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。
第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。
第四个阶段：高能力，高意愿。
高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。
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又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声 叫道：
“GOODMORNING SIR！”
“我是陈阿土！” 与此同时，服务生叫的是：
3
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志 力与意志力的较量。 不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成 功，一定要培养自己的影响力， 只有影响力大的人才可以成为领导者。
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权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导 工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和 环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能
采取专制型的领导方式。
费德勒还认为领导的风格是由领导的个性决定的，基本上无 法改变。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适 用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、 所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方 式。
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1、领导连续统一体 美国学者坦宁伯姆和施密特提出，领导的风
格并不是只有独裁或民主两种极端的方式，而是 在这两种极端方式之间，以领导者为中心还是以 下属为中心的程度不同而存在着一系列领导方式。
任务结构
任务是否明确，有无详尽的规划和程 序，有无不清楚之处。
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环境的有 利因素
上下关系
最有利
好
任务结构
明确
不明确
最不利
坏
明确
不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
环境类型 １ ２ ３ ４ ５ ６
管理学管理学领导PPT课件
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
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领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
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鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
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管理学领导风格类型课件管理学领导风格类型课件第二节领导风格类型一、按权力运用方式分割（一）、集权式领导者就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
优缺点详见：p226（二）、民主式领导者特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。
一、按技术创新方式分割（一）、魅力型领导这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。
（二）、变革型领导这种领导者引导直属为了非政府的利益而打破自身的利益，时能对直属产生了深刻而不同寻常的影响。
这种领导者关心直属的日常生活和发展须要，协助直属用新观念回去分析旧问题，进而发生改变他们对生活的观点。
二、按思维方式划分（一）、事务型领导也可以称作保持型领导者，这种领导者通过明晰的角色和任务建议，鞭策直属向着既定的目标行进，并且尽量考量和满足用户直属的社会须要，通过协作活动提升直属的生产率水平。
（二）、战略型领导特征就是用战略思维展开决策。
战略型领导犯罪行为就是指具有预知、洞察、维持灵活性并向他人许可，以技术创新所必须的战略变革能力。
第三节领导理论一、领导特性论有效的领导者一般具有以下共同的特征！、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、崇尚科学知识和信息二、领导犯罪行为论（一）、密执安大学的研究参见：p229（二）、俄亥俄州立大学的研究参见：p229-p230（三）、管理方格论参见：p230-p231三、领导情景论（一）、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响s?f（l,f,e）其中，s代表领导方式，l代表领导者特征，f代表追随者的特征，e代表环境（二）、路径―目标理论该理论指出，领导者的工作就是协助直属达至他们的目标，并提供更多足够多的指导和积极支持，以保证各自的目标与群体或非政府的目标一致（三）、领导生命周期理论生命周期理论明确提出任务犯罪行为和关系犯罪行为这两种领导维度，并且将每种维度展开了细化，从而女团城四中具体内容的领导方式（1）、指导型领导（高任务―低关系），领导者定义角色，告诉下属应该怎样做、应该做什么以及在何时何地做。
管理学讲义领导风格培训教材(PPT33张)
•领导理论
五、领导者权力的构成：
强制权（惩罚权）
领 导 者 权 力 的 来 源
职位权力
（制度权）
奖赏权
合法权
模范权（感召权）
个人权力 专长权
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•领导理论
六、领导与管理行为的区别：
管理 适用对象 权力来源 追求目标 要点 复杂的工业组织 组织机构 领导（出现于90年代） 现代学习型、创新型的组织 更多来源于个人资源（个人价值观
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新的领导方式：转变型的领导
转变型领导
自我实现
尊严
社会 安全
交换型领导： 性格理论 行为理论 权变理论
生理
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变革型领导
• 通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的 的实现。 • 领袖魅力：高度自信、远见、超常、变革代表、 环境敏感 • 个别体贴：个别沟通、提供机会、关心发展、 分配相应的工作 • 鼓舞动机：激发个体使命感、有效使用言语的 激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、 共同面对困难 • 智力刺激：创造性的新方法。
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领导理论
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、
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• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
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16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理者的领导风格培养讲义(PPT 45张)
团队规 范阶段
团队执 行阶段
这个阶段组员之间已经认同团队的目标，结果动荡阶段，彼此之间也 有了相互的信任。在做法和意识上基本达成了共识。 这个阶段是规范阶段的提升。团队之间的协作效率大幅度提高，团队 的士气也不断提高。
团队不同发展期的特点
团队组 建阶段
团队动 荡阶段 这个阶段的特点是目标，角色和责任的不清晰。组员之间都很不清晰 各自的责任和目标。虽然表面上互相之间都很礼貌，但是这相互之间 都缺乏信任。 这个阶段组员之间基本已经熟悉，对各自的任务也比较了解。但是这 个阶段很容易产生新的意见和想法，互相之间也容易产生冲突。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作任务的复杂程度
时间因素 导致表现不佳的风险 可利用的资源 工作场所的文化或者“常规”
第一节： 什么是高效管理者 高效的管理人员善于创造良好的工作氛围： 在良好的工作氛围中员工可以发挥80%--90%的能力。
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的 影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起 着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无 生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会 积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好 工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管 理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并 能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创 造性的工作成果。
第二节： 管理者的领导风格 支持型的领导风格：指挥少、支持多
定义：与下属交换意见，经商讨后，作出决定。 适用于成熟度高的员工； 具体表现：管理者给下属以大致说明，并与下属 一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激 励下属积极地参与。 管理行为模式：“我们探讨，我们决定”。 管理工具：参与、鼓励、合作和承诺。
《领导风格》PPT课件
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Y理论
员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。 将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。 员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。 一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。 员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。 在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任 就在于把人的智力潜能全部发挥出来。
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• 费德勒的模型 (续)
– 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 – 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境
• 领导者—成员关系 -领导者对下属信任、信赖和
尊重的程度。
• 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 • 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度
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（一）下属的四大类型
• 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个
人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，
懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
• 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的
事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。
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1、领导 “指挥型”：
• 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他 们；
• 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安
有效领导与管理风格 ppt课件_
趋
社会责任
势
多元化经营
研究创新
●可以让员工参与解决问题：员工大都有参与的热切期望，授权给他们， 常能让员工自发解决问题。
●可以发挥团队最大的成就：当团队透过参与而许下的承诺，会让他们对 工作结果负担共同责任而自动奉献后， 团队常能获致超乎想象的成就。
授权
• 可以使领导者分身有术：可腾出较多的时 间，专心于更高层次事物的思考和决策。
传统的观点： 管理人做些什么？ 计划 组织 领导 控制 用人
行为的观点： 经理人如何影响他人？ 人际性角色 情报性角色 决策性角色
系统的观点： 如何使各部配合起来？ 个人 团体 组织 环境
情境的观点： 经理人以何组合？ 内部环境 外部环境 工作特性 人格特性
管理者扮演的角色
★信息方面：
1、信息之搜集： 搜集内外有关讯息，以作深入了解
2、信息之传播： 让部署了解组织动态
3、对外报导： 建立良好形象
★决策方面： 订定重要目标与决策 处理、协调组织的问题 分配组织员额
• 管理人性化
人性尊重 员工参予
现
沟通与激励
代
管 • 制度合理化 授权与分权（走动管
理） 绩效控制
理
员工训练
发
作业标准化 • 经营现代化
展
的 所有权与经营权分开
营销导向 国际导向
沟
通
沟通能力的良窳，关系着主管在管理 与领导上的成败，也是决定组织绩效
高低的一个关键因素。
能有效地和人沟通是工作的最佳保障， 做一个成功领导者的基本条件，更是
领导成功的关键。
沟通在工作上的基本功能
发布、陈述讯息。 搜集信息。 增进了解。 发展关系。 表现人性风度。 表达情绪、感受。 解决问题。
领导风格培训讲义
一、李嘉诚 长江实业、和记黄埔 78岁，
华人首富，香港“超人”，个人 资产188亿美元。 领导风格：中 西合璧，人企合一 管理思想与策 略：
1. 建立自我管理，追求无我 2. 伯乐责任，各尽所能、量材 而用为原则。 3. 管理者艺术在其将新事、新 思维与传统中和更新的能力。
▪
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月26日星期 四下午1时21分 41秒13:21:4120.11.26
▪
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午1时 21分20.11.2613:21November 26, 2020
▪
重规矩，严要求，少危险。2020年11月26日 星期四1时21分 41秒13:21:4126 November 2020
▪
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.262020年 11月26日星期 四1时21分41秒20.11.26
谢谢大家！
▪
重于泰山，轻于鸿毛。13:21:4113:21:4113:21Thursday, November 26, 2020
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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2620.11.2613:21:4113:21:41November 26, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月26日 下午1时 21分20.11.2620.11.26
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下 属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新 观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而 付出加倍的努力
《管理学第六章领导》PPT幻灯片
体质 特征 年龄 体重 身高 外貌
社会背景 智 力
性格
与工作相关的 社会特征 特征
教育 判断力 独立性 成就的需要 领导能力
灵活性 果断性
自信
创造性
合作精神
社会地位 说话流利 支配、依赖
坚持
与人共事的
同事关系 进取性 进取性 责任的需要
技巧
急性、慢性 对人的关心
正直
对成果的关心 诚实
安全的需要 权力的需要
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（二）坦南鲍姆的连续理论
以上级为中心的领导方式 经理权力的运用
以下属为中心的领导方式 下属的自由领域
决策
经理提 出计划 并允许 提问题
经理提 出可修 改的暂 行计划
经理提 出问题 征求意 见作出 决策
经理规 定界限， 让团体 作出决 策
经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环
境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任
的管理者。
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企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
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案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
塑胶花：起飞
杰·康格等人认为领袖魅力表现在： 自信、远见、清楚表述、信念坚定、 不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感 性
管理学课件领导风格课件
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心境，是一种情感状况，领有了好心 情，也 就拥有 了，继 而占有 了年青 跟健康 。就拥 有了对 将来生 活的憧 憬，充 斥等待 ，让咱 们拥有 一份善 意情吧 ，由于 生涯着 就是荣 幸和快 活。。2 2.3.231 8:53:36 18:53 Mar-222 3-Mar-2 2
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帮别人的事做完就忘记，别人为自己 做的事 时时记 着，哪 怕这个 人只有 那么一 次好， 他也是 曾经赞 助过你 的人。 。18:53: 3618:5 3:3618: 53Wed nesday, March 23, 2022
9.9 团队型
9.1 任务型
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案例：与员工相处的艺术
二十一法则： 让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他 们自己的表现 给予奖励，但是要与成就相当。 如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知 效率会比较高。 让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。 信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。 实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情， 对他们的认识是你的资本。
权力来源
组织机构 更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
2022/3/23
北京邮电大学 赵玉平
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领导理论
领导方式的基本类型： 过程： 专权型、民主型、放任型 方向：维持型、创新型（魅力型、变革型、战略型）
专制 民主
放任
1 4 5 维持
2022/3/23
北京邮电大学 赵样 言行一致，不要让员工不清楚作什么。 把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样 能使他们发挥最大的潜力。 尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。 假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。 指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。 支持你的员工，权力和责任是不可分的。
管理学领导方式68页PPT
区分领导者与非领导者的特质
进取心
领导愿望 诚实与正 直 自信
智慧 工作相关 知识
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神
斯托格迪尔：5种身体特征，4种智能特征，16种个性特征， 6种与工作有关的特征，9种社会特征。
巴纳德：领导者应具有活力、持久力、判断力、说服力、 责任感、知识和技能
厄威克：领导者应具有自信心、个性、活力、潜力、表达 力、判断力
包莫尔：企业家具备的10个条件
1、合作精神。即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人 不是压服，而是感动和说服。
我们能解释他人的行为吗？ 我们能预测他人的行为吗？ 我们能控制（干预）他人的行为吗？
13.08.2021
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主要内容
1 领导
2 领导特性理论
3
领导方式
领导特性理论
领导特性理论 领导者应该具备哪些素质？ 怎样正确地挑选领导者？
心理学家：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与 差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异，由此 确定优秀的领导人应具备哪些特性。
只要找出成功领导人应具备的特点，再考察某个组织 中的领导者是否具备这些特点，就能判断他是不是一 个优秀的领导人。
领导特性理论
狭义：指对领导者先天心理和生理特征的评价，身高、天 赋、智商以及气质等遗传性因素；
广义：对领导者德、智、体方面的综合评估。
健谈、外表英俊潇洒、智力过人、自信、心理健康、喜欢 支配别人、外向而敏感等
法定权：领导者在组织中担任的职务 强制权：建立在下级的恐惧感上 奖励权：如果按照上级的指示办事，会受到一定的奖
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第二节领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）、集权式领导者
就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
优缺点详见：P226
（二）、民主式领导者
特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。
一、按创新方式划分
（一）、魅力型领导
这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。
（二）、变革型领导
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。
这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。
二、按思维方式划分
（一）、事务型领导
也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
（二）、战略型领导
特征是用战略思维进行决策。
战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。
第三节领导理论
一、领导特性论
有效的领导者一般具有以下共同的特征
！、努力进取，渴望成功
2、强烈的权力欲望
3、正直诚信，言行一致
4、充满自信
5、追求知识和信息
二、领导行为论
（一）、密执安大学的研究
详见：P229
（二）、俄亥俄州立大学的研究
详见：P229-P230
（三）、管理方格论
详见：P230-P231
三、领导情景论
（一）、菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响
S f（L,F,E）
其中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境
（二）、路径—目标理论
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供足够的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标一致
（三）、领导生命周期理论
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合城四中具体的领导方式
（1）、指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该怎样做、应该做什么以及在何时何地做。
（2）、推销型领导者（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为
（3）、参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（4）、授权型领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持。