量化管理基础——实用管理工具介绍PPT课件
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量化管理课件
n 不封顶使人产生“一切向钱看”的价值 观，导致分配失衡，业务人员收入大大 高于管理层，甚至出现“不愿做将军” 怪现象。
n 激励兑现周期太短或太长。
量化管理
40
六、量化管理的误区与对策
考核指标过多或过少 n 太少则不能引导营销人员行为 n 太多则使营销人员无所适从
量化管理
41
六、量化管理的误区与对策
1.6 1660
1.4 1680
1.6 1700
1.5 1675
每次访问的成本
7.95
6.9
6.53
6.09
平均客户数
334
328
324
320
新客户数
20
15
14
13
失去客户数
14
11
10
8
每个客户的平均销售额
2470
2512
2137
2108
每个客户平均利润
量化管理
326
334
292
289
24
3.2 定性评价
95.6
B产品销售目标达成率（％） 总利润
130.8 108810
134.9 109390
122.3 94560
120.4 92580
A产品利润 B产品利润
52650 56190
54000 55390
50640 43920
50260 42320
销售费用
13200
11600
11100
10200
销售费用占年销售额的比例 访问次数
计划清理金额
10
3. 应收帐款清理月薪（E1）=年薪/12 量E化管1理0％
44
科龙案例
n 激励兑现周期太短或太长。
量化管理
40
六、量化管理的误区与对策
考核指标过多或过少 n 太少则不能引导营销人员行为 n 太多则使营销人员无所适从
量化管理
41
六、量化管理的误区与对策
1.6 1660
1.4 1680
1.6 1700
1.5 1675
每次访问的成本
7.95
6.9
6.53
6.09
平均客户数
334
328
324
320
新客户数
20
15
14
13
失去客户数
14
11
10
8
每个客户的平均销售额
2470
2512
2137
2108
每个客户平均利润
量化管理
326
334
292
289
24
3.2 定性评价
95.6
B产品销售目标达成率（％） 总利润
130.8 108810
134.9 109390
122.3 94560
120.4 92580
A产品利润 B产品利润
52650 56190
54000 55390
50640 43920
50260 42320
销售费用
13200
11600
11100
10200
销售费用占年销售额的比例 访问次数
计划清理金额
10
3. 应收帐款清理月薪（E1）=年薪/12 量E化管1理0％
44
科龙案例
标准量化管理改善项目工具培训-PPT精品
计划完成期限 8月底
责任人
2 一、二次风量表、 对一、二次风机风量表、氧量表一
氧量计不准
次元件及二次表进行实际标定
及调试
8月底
3
原煤杂物多 在1、4#皮带进破碎机前，增加杂物、 8月底
大块物筛分装置
4 风道钢板厚度及 对风道钢板进行更换，厚度由原来
强度不够，
的3MM换成5MM，并在直角转
有死转弯
弯处增加弧形导流板
• 控制计划 (Control Plans)
30+ Inputs 10 - 15 8 - 10 4-8 3-6
所有影响结 果的因子
3~6个对结果影响 最大的因子
越 来 2019/10/10 越 集 中 焦 点 ,
精选关键输入因子
节 省 资 源 , 对 症 下 药16
二、实施步骤
DMA I C
1、项目背景 D 3、选择关键质量特性CTQ
2019/10/10
31
FMEA的作用
2、FMEA 可帮助我们量化确认：
* 哪一种失效会发生？
• 发生后会造成什么影响？
•* 其影响的严重性有多大？
•* 是哪一种原因导致失效？
•* 失效发生概率？
* 当前工序控制方法？
* 检测失效的能力？
* 风险优先指数？
* 改善方案？
2019/10/10
32
步骤：
培训人员 (准备时间）
2019/10/10
机
计算机 投影仪
料
培训需求 培训材料
法
环境
培训时间 培训方式
培训教室
22
M2、展开CTQ的影响因素分析
I
P
DMA I C O
企业量化管理PowerPoint演示文稿
• 部门职责界定方法 • 员工岗位职责
总经理 总监 项目经理 主管 助理/文员
• 职责与晋升发展
企业量化管理PowerPoint演示文稿
第六契约 职业发展
• 职业发展路径 • W&DP • TPGP 职业发展模型 • 优势与应用
– 员工满意度提升 – 人才成长速度加快 – 员工稳定性加强 – 加强组织内知识传播与创新
企业量化管理PowerPoint演示文稿
企业管理的三要素
• 劳动 • 劳动力 • 生产关系
企业量化管理PowerPoint演示文稿
生产关系
农业化生产关系：v=v1+v2+v3…… 工业化生产关系：v=v1×v2×v3……
劳动力
管理系统
劳动
企业量化管理PowerPoint演示文稿
企业工业化
农业化组织 —— 作坊 工业化组织 —— 企业
• 事无巨细的管理者 • 人才的匮乏 • 混乱无序的培训 • 组织架构的反复调整 • 新产品的不断失败 • 部门之间的冲突 • 组织规模的臃肿 • 冗长无效的会议 • 频繁的加班 • 流于形式的企业文化 • ……
众多而又复杂的问题需要一套系统的解决方式
企业量化管理PowerPoint演示文稿
中国企业成长于完全不同 于西方企业的环境.
企业量化管理PowerPoint演示文稿
2020/11/3
企业量化管理PowerPoint演示文稿
关于夸克
夸克[中国]顾问公司
中国咨询业 十大标志品牌
夸克背景
夸克，量化管理成就行业领袖！
夸克[中国]企业顾问公司成立于1996年，是大中国地区首家[企业量化管理顾问公司]。夸克致力于帮助 中国企业实现三大转变：
总经理 总监 项目经理 主管 助理/文员
• 职责与晋升发展
企业量化管理PowerPoint演示文稿
第六契约 职业发展
• 职业发展路径 • W&DP • TPGP 职业发展模型 • 优势与应用
– 员工满意度提升 – 人才成长速度加快 – 员工稳定性加强 – 加强组织内知识传播与创新
企业量化管理PowerPoint演示文稿
企业管理的三要素
• 劳动 • 劳动力 • 生产关系
企业量化管理PowerPoint演示文稿
生产关系
农业化生产关系：v=v1+v2+v3…… 工业化生产关系：v=v1×v2×v3……
劳动力
管理系统
劳动
企业量化管理PowerPoint演示文稿
企业工业化
农业化组织 —— 作坊 工业化组织 —— 企业
• 事无巨细的管理者 • 人才的匮乏 • 混乱无序的培训 • 组织架构的反复调整 • 新产品的不断失败 • 部门之间的冲突 • 组织规模的臃肿 • 冗长无效的会议 • 频繁的加班 • 流于形式的企业文化 • ……
众多而又复杂的问题需要一套系统的解决方式
企业量化管理PowerPoint演示文稿
中国企业成长于完全不同 于西方企业的环境.
企业量化管理PowerPoint演示文稿
2020/11/3
企业量化管理PowerPoint演示文稿
关于夸克
夸克[中国]顾问公司
中国咨询业 十大标志品牌
夸克背景
夸克，量化管理成就行业领袖！
夸克[中国]企业顾问公司成立于1996年，是大中国地区首家[企业量化管理顾问公司]。夸克致力于帮助 中国企业实现三大转变：
《管理工具》PPT课件
有明确的长期目标 3%
有清楚但短期目标
社会顶尖成功人士 社会中上层
10%
有较模糊目标
社会中下层
60%
无目标
社会最底层
27%
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
工具4 用“SMART”法确定目标
可确定的
(Specific)
可衡量的（Mea
有时间限制的（Ti
surable)
“SMART”原则 me Indication)
子目标
…… ……
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
目标管理——确定一1 个清晰而明确的目标
计划管理
● 工具7
用“PDCA工作循环“实施计划 ● 工具8 用“标准化管理”固化 ● 工具9 用“有效计划法”细化
目录
压力管理 ● 工具10 正确评估自己的压力水平
● 工具11 压力管理曲线
思维创新 ● 工具12 因果图
● 工具13 SWOT
● 工具14 “五个为什么”分析法 ● 工具15：橄榄球定律 ● 工具16：“六顶帽子”
Ⅲ
Ⅳ
紧急但不重要事项 不紧急也不重要事项
不
重
要
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
关注第二象限—— 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急
不紧急
《五大工具介绍》课件
源分配。
趋势分析
时间线图可以用于分析时间序列 数据的趋势和变化，如市场变化
、气候变化等。
团队协作
在团队协作中，可以使用 概念图来共同 Nhomakorabea论和整理 思路，促进团队成员之间 的沟通和协作。
教学辅助
教师可以使用概念图来辅 助教学，帮助学生更好地 理解知识点和概念之间的 关系。
优势与局限性
优势
概念图能够清晰地呈现概念之间的关系，有助于学习者系统地掌握知识；同时能 够激发学习者的创造力，促进自主学习和团队协作。
时间线图通常以水平线表示时 间轴，以垂直线表示不同时间 段的关键事件或数据点。
时间线图可以清晰地展示事件 之间的先后关系和时间变化趋 势，有助于理解和分析数据。
使用场景
历史事件的展示
时间线图常用于展示历史事件的 发展过程，如战争、政治变革等
。
项目管理
在项目管理中，时间线图可以用 于规划项目进度、安排任务和资
局限性
流程图的制作需要一定的时间和专业知识，对于非专业人士可能存在难度；对于复杂的流程，可能难以在一张图 中完整表示；不同的人对同一张流程图的解读可能存在差异。
04
工具四：组织结构图
定义与特点
定义
组织结构图是一种用于展示组织内部结构和职位关系的图表。它通过图形化的方式展示公司的各个部 门、职位和层级，帮助人们了解公司的组织架构。
VS
局限性
虽然组织结构图能够清晰地展示公司的组 织架构和职位关系，但它只能静态地展示 已有的组织结构和职位关系，无法反映公 司内部的动态变化。此外，对于大型公司 而言，组织结构图可能会过于复杂，难以 理解和使用。
05
工具五：时间线图
定义与特点
时间线图是一种可视化工具， 用于表示时间序列数据和事件 的发展过程。
趋势分析
时间线图可以用于分析时间序列 数据的趋势和变化，如市场变化
、气候变化等。
团队协作
在团队协作中，可以使用 概念图来共同 Nhomakorabea论和整理 思路，促进团队成员之间 的沟通和协作。
教学辅助
教师可以使用概念图来辅 助教学，帮助学生更好地 理解知识点和概念之间的 关系。
优势与局限性
优势
概念图能够清晰地呈现概念之间的关系，有助于学习者系统地掌握知识；同时能 够激发学习者的创造力，促进自主学习和团队协作。
时间线图通常以水平线表示时 间轴，以垂直线表示不同时间 段的关键事件或数据点。
时间线图可以清晰地展示事件 之间的先后关系和时间变化趋 势，有助于理解和分析数据。
使用场景
历史事件的展示
时间线图常用于展示历史事件的 发展过程，如战争、政治变革等
。
项目管理
在项目管理中，时间线图可以用 于规划项目进度、安排任务和资
局限性
流程图的制作需要一定的时间和专业知识，对于非专业人士可能存在难度；对于复杂的流程，可能难以在一张图 中完整表示；不同的人对同一张流程图的解读可能存在差异。
04
工具四：组织结构图
定义与特点
定义
组织结构图是一种用于展示组织内部结构和职位关系的图表。它通过图形化的方式展示公司的各个部 门、职位和层级，帮助人们了解公司的组织架构。
VS
局限性
虽然组织结构图能够清晰地展示公司的组 织架构和职位关系，但它只能静态地展示 已有的组织结构和职位关系，无法反映公 司内部的动态变化。此外，对于大型公司 而言，组织结构图可能会过于复杂，难以 理解和使用。
05
工具五：时间线图
定义与特点
时间线图是一种可视化工具， 用于表示时间序列数据和事件 的发展过程。
企业量化管理系统课件
企业量化管理系统课件
• 解决了按时完工的难题（生产、销售等） • 解决了目标管理的难题 • 创新难题 • 解决了复合型的人才问题 • 解决定单和收单的难题（涉及到收款等问题） • 解决家族式难题而出现的问题（亲戚的问题，管理其他人
员问题。） • 解决员工的优胜劣汰的难题 • 解决评先进的问题 • 解决了企业设备管理的老大问题 • 解决了按时完工的难题（生产、销售等）
企业量化管理系统课件
• 解决全员营销的问题 • 解决了份外事没人做的难题 • 真正解开员工为自己工作 • 解决了干部有责无权的问题 • 解决了例外管理问题 • 解决了管理“功利”问题 • 想解决什么，就与什么挂钩 • 容易落实 • 有利于老板的身心健康 • 分值管理是企业的其中一项内容
企业量化管理系统课件
分值，记录分值的储存年限。并且，利用等级评定奖金制 度、职位评定工资定级等。 • A分是适用于物质分，B分是终身制。 两者间能平衡，但是不能平均。不然机制失效。所以，就 形成了扣分。奖励和扣分是并列的
企业量化管理系统课件
• 奖分是讲的奖票形式 • 扣分是讲述用扣分表进行两者的分类。奖分列入正激励。 • 分固定积分也是能动积分，如职位、学历、相关国家的认
企业量化管理系统课件
Байду номын сангаас
2020/11/3
企业量化管理系统课件
人和事的分类
• 人和事在我们日常的生活工作中都会碰到。 例如：
今天老板安排了相关工作任务，让我们去完成。 （心态、效率是的人自身能力，而工作完成情况，上报给
领导的结果是事情的完成量决定了价值。）
企业量化管理系统课件
人和事，都是归结于利己的本性，在道德规范里讲利己是 比较自私的，但在企业管理中这本身就是形成一种交换的 价值。 如：
• 解决了按时完工的难题（生产、销售等） • 解决了目标管理的难题 • 创新难题 • 解决了复合型的人才问题 • 解决定单和收单的难题（涉及到收款等问题） • 解决家族式难题而出现的问题（亲戚的问题，管理其他人
员问题。） • 解决员工的优胜劣汰的难题 • 解决评先进的问题 • 解决了企业设备管理的老大问题 • 解决了按时完工的难题（生产、销售等）
企业量化管理系统课件
• 解决全员营销的问题 • 解决了份外事没人做的难题 • 真正解开员工为自己工作 • 解决了干部有责无权的问题 • 解决了例外管理问题 • 解决了管理“功利”问题 • 想解决什么，就与什么挂钩 • 容易落实 • 有利于老板的身心健康 • 分值管理是企业的其中一项内容
企业量化管理系统课件
分值，记录分值的储存年限。并且，利用等级评定奖金制 度、职位评定工资定级等。 • A分是适用于物质分，B分是终身制。 两者间能平衡，但是不能平均。不然机制失效。所以，就 形成了扣分。奖励和扣分是并列的
企业量化管理系统课件
• 奖分是讲的奖票形式 • 扣分是讲述用扣分表进行两者的分类。奖分列入正激励。 • 分固定积分也是能动积分，如职位、学历、相关国家的认
企业量化管理系统课件
Байду номын сангаас
2020/11/3
企业量化管理系统课件
人和事的分类
• 人和事在我们日常的生活工作中都会碰到。 例如：
今天老板安排了相关工作任务，让我们去完成。 （心态、效率是的人自身能力，而工作完成情况，上报给
领导的结果是事情的完成量决定了价值。）
企业量化管理系统课件
人和事，都是归结于利己的本性，在道德规范里讲利己是 比较自私的，但在企业管理中这本身就是形成一种交换的 价值。 如：
《管理工具》PPT课件
第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项八：接听电话
整理ppt
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善 可于 能将 也时 更间 容和 易精 成力 功用 ！在
一 个 目 标 上 的 人
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
价值80%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 ……
整理ppt
价值20%的工作
事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理
大
目
子目标
标
…… ……
子目标
…… ……
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具(ppt 79页)
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
啥意思？
2008年11月
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题
的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育
看报纸
163体育
问同事
Sina体育
看最准确
问题
?
08
得
多年
少中
块国
金代
牌表
多 少 银 牌
第一层次:PDCA
仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
第二层次:5W1H
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
本质
我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how
（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
啥意思？
2008年11月
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题
的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育
看报纸
163体育
问同事
Sina体育
看最准确
问题
?
08
得
多年
少中
块国
金代
牌表
多 少 银 牌
第一层次:PDCA
仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
第二层次:5W1H
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
本质
我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how
（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
标准量化管理改善项目工具培训-PPT精品
2019/10/24
31
FMEA的作用
2、FMEA 可帮助我们量化确认：
* 哪一种失效会发生？
• 发生后会造成什么影响？
•* 其影响的严重性有多大？
•* 是哪一种原因导致失效？
•* 失效发生概率？
* 当前工序控制方法？
* 检测失效的能力？
* 风险优先指数？
* 改善方案？
2019/10/24
32
步骤：
与失效模式进行一对一影响）
2019/10/24
20
三、测量阶段的注意事项及使用工具
1、流程图（I/O图、详细流程图） 2、因果矩阵分析 3、失效模式分析
2019/10/24
21
1、I/O图和详细流程图
影响培训效果的因素分析 （I/O图）
输入
实施培训
输出
培训人员满意 度
人
培训老师
（受训时间 准备时间）
由因果矩阵开始。
1、对于每个关键流程输入，决定可能的失效模式；
（失效模式分类：针对X:过多+、过少-、波动大V、失效0、不均匀U(同一时间、不同空间 位置)
2、对于每个输入的失效模式，决定对客户的影响；（影响：结果的影响，针对Y。）
3、确认每个失效模式产生的原因；（原因：人、机、料、法、环、其他。）
4、列出每个原因或失效模式目前的控制措施；
5、建立严重度、发生度、探测度的评分等级；将每个原因严重度、发生度、探测度进行 评分；
探测度:目前控制方法的探测和预防能力；（探测到几率大为1；探测到几率小为10）
发生度：（原因发生的几率）100 %
10分（常发生）
10%
1分（不常
发生）
量化管理基础——实用管理工具介绍
• 变量和变量值
a. 连续变量 b. 离散变量
上海企达企业管理咨询有限公司
2、描述统计和推断统计
量化管理基 础
描述 总体数量特征 推断
加工、显示、综合、分析
计算统计量
大样本 描述统计
小样本 推断统计
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
3、统计数据的各种分布
a. 钟形分布——正态分布
f(x)
2078.7 1398.9 928.0 835.0 698.5 708.8 660.2 308.1
2032.2 1449.6 896.0 903.4 641.3 744.2 524.9 360.0
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
d.分组数列表 某工厂工人基本情况表
车工 20岁以下 21—35岁 36岁以上 铣工 20岁以下 21—35岁 36岁以上
步骤五： 主要原因进行再分析。
量化管理基 础
缺乏训练计划
缺乏教导人员
缺乏训练
缺乏时间
步骤六：
缺乏场所
缺乏教材
依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，
直至取得成果。
d. 帕累托图与脑力风暴与鱼刺图之并联
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
互动教学方案Ⅰ
针对车间存在的各类质量问题运用 帕累托图+脑力风暴+鱼刺图对车间 存在的主要质量问题进行分析找主 要原因并订出改善计划。
x
上海企达企业管理咨询有限公司
b. V形分布 c. J形分布
量化管理基 础
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
4、统计表和统计图
• 统计表的形式
a. 时间数列表 b. 空间数列表 c. 时空数列表
a. 连续变量 b. 离散变量
上海企达企业管理咨询有限公司
2、描述统计和推断统计
量化管理基 础
描述 总体数量特征 推断
加工、显示、综合、分析
计算统计量
大样本 描述统计
小样本 推断统计
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
3、统计数据的各种分布
a. 钟形分布——正态分布
f(x)
2078.7 1398.9 928.0 835.0 698.5 708.8 660.2 308.1
2032.2 1449.6 896.0 903.4 641.3 744.2 524.9 360.0
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
d.分组数列表 某工厂工人基本情况表
车工 20岁以下 21—35岁 36岁以上 铣工 20岁以下 21—35岁 36岁以上
步骤五： 主要原因进行再分析。
量化管理基 础
缺乏训练计划
缺乏教导人员
缺乏训练
缺乏时间
步骤六：
缺乏场所
缺乏教材
依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，
直至取得成果。
d. 帕累托图与脑力风暴与鱼刺图之并联
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量化管理基 础
互动教学方案Ⅰ
针对车间存在的各类质量问题运用 帕累托图+脑力风暴+鱼刺图对车间 存在的主要质量问题进行分析找主 要原因并订出改善计划。
x
上海企达企业管理咨询有限公司
b. V形分布 c. J形分布
量化管理基 础
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
4、统计表和统计图
• 统计表的形式
a. 时间数列表 b. 空间数列表 c. 时空数列表
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量化管理基 础
量化管理基础
——实用管理工具介绍
前言 一、企业实用统计学介绍 二、基础管理工具 三、高级管理工具 四、六西格玛管理导轮
1
前言
量化管理的概念
要求
产品制造
质量
特征
量化管理—以事实、数据为基础 科学管理
2
质量管理的四个级别
一级
二级
三级
四级
要求 质量
特征 质量检验
统计方法 （SPC）
单位：亿美元
1978年 1995年 1996年 1997年 1998年
日本 中国 中国香港 中国台湾 德国 新加坡 西班牙 美国
289.0 1.7
___ ___ 423.8 52.9 98.0 43.7
1724.4 736.0 554.0 903.1 777.9 683.5 324.9 491.0
2073.4 1050.3 638.1 880.4 758.0 764.9 558.8 382.9
2078.7 1398.9 928.0 835.0 698.5 708.8 660.2 308.1
2032.2 1449.6 896.0 903.4 641.3 744.2 524.9 360.0
10
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
d.分组数列表 某工厂工人基本情况表
车工 20岁以下 21—35岁 36岁以上 铣工 20岁以下 21—35岁 36岁以上
12
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
b.条形图
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
中国
日本
德国
美国
进口额 进口额
中 、美、日、德1999年进出口贸易额
13
量化管理基 础
• 来自正态总体的几个常用统计量分布
a. x 2 分布
x 2x 1 2 x 2 2 x n 2
b.
f(y)
n=1 n=4
n=10
c.
d.
y
e.
18
上海企达企业管理咨询有限公司
b. t分布 t x yn
量化管理基 础
式中 y x2
h(t)
n= （正态）
n=10
n=1
19
上海企达企业管理咨询有限公司
a. 简单的随机抽样 b. 分层抽样 c. 系统抽样
15
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
• 几种常用的统计量
样本平均值：
x
1 n
n
i
xi
样本方差： s2n 1 1 i n 1x i x2n 1 1 i n 1 x i2 n x 2
样本标准差：S s2 n1 1i n1xix2
上海企达企业管理咨询有限公司
c.圆形图
量化管理基 础
木材 56%
涂料 25%
玻璃 19%
某建材商店2000年三种商品销售额
14
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
5、随机抽样、统计量和参数估计
• 随机抽样的几个基本概念
随机抽样 参数估计
假设(显著性)检验
了解总体 科学推断
• 随机抽样的方式
质量保证
TQC TQM 质量预防
零缺陷 质量完美
特征
检验与其它职 能分离
Cp < 1
统计抽样方 法
ISO9000:94
Cp < 1.33
FMEA JIM LP
ISO9000:200 0
6σ DOE QFD
Cp < 1.66
Cp < 2.0
（合格率）
90%
98%
99%
99.9997%
3
量化管理基 础
工人数（人）
月工资总额（元）
合计
11
上海企达企业管理咨询有限公司
• 统计图
a. 线图
量化管理基 础
粮 600
食 产
500
量 400 （万
吨）300
200
100
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 年份
某地区1989-1999年粮食产量图
x
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上海企达企业管理咨询有限公司
b. V形分布 c. J形分布
量化管理基 础
8
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量化管理基 础
4、统计表和统计图
• 统计表的形式
a. 时间数列表 b. 空间数列表 c. 时空数列表
9
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
1978年以来世界一些主要国家和地区外汇储备
3 4
4、第一组下界=S-(S个位数 5
315 306 302 311 307 305 310 309 305 304 310 316 307 303 318 309 312 307 305 317
频 数 （件）
N=100 X=***
正常型 尺寸（mm）
22
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
案例：测量50个蛋糕的重量N=50，重量规格
=310+8g，测量50个重量数据，如右表：
1、将其分成7组
1 308 317 306 314 308
2、全距R=L-S=320-302=18 2
3、组距C=18/7=2.57,取C=3
一、企业实用统计学介绍
介绍如何在企业管理中应用统计学方法 采集和分析数据从而实现描述或推断客 体的基本概念。它是掌握和 运用基础和 高级管理工具的基础。
4
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量化管理基 础
1、实用统计学的几个基本概念
• 统计和统计规律性 • 实用统计学的三大功能
a. 统计的信息功能 b. 统计的咨询功能 c. 统计的监督功能
• 变量和变量值
a. 连续变量 b. 离散变量
5
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2、描述统计和推断统计
量化管理基 础
描述 总体数量特征 推断
加工、显示、综合、分析
计算统计量
大样本 描述统计
小样本 推断统计
6
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量化管理基 础
3、统计数据的各种分布
a. 钟形分布——正态分布
f(x)
16
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量化管理基 础
• 参数估计
参数与统计量
总体定 义 研Biblioteka 对象的全体特征参数
符 总体容量 N
总体均值=E(x)
号 总体方差 2 =D(x)
总体标准差
样本
从总体中抽取的一部分个体
统计量
样本容量n
样本均值 x
样本方差 S 2 样本标准差S
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c. F分布
F U n1 V n2
(y)
量化管理基 础
n11,0n225
n11,0n25
y
20
上海企达企业管理咨询有限公司
量化管理基 础
二、基础管理工具
为减少过程的变异或缺陷， 降低成本与周期，提供了系 统化的方法和工具。
21
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量化管理基 础
1、数据分析用基本工具
a. 直方图是用来分析数据的常用工具，它能 直观地显示出数据分布情况
量化管理基础
——实用管理工具介绍
前言 一、企业实用统计学介绍 二、基础管理工具 三、高级管理工具 四、六西格玛管理导轮
1
前言
量化管理的概念
要求
产品制造
质量
特征
量化管理—以事实、数据为基础 科学管理
2
质量管理的四个级别
一级
二级
三级
四级
要求 质量
特征 质量检验
统计方法 （SPC）
单位：亿美元
1978年 1995年 1996年 1997年 1998年
日本 中国 中国香港 中国台湾 德国 新加坡 西班牙 美国
289.0 1.7
___ ___ 423.8 52.9 98.0 43.7
1724.4 736.0 554.0 903.1 777.9 683.5 324.9 491.0
2073.4 1050.3 638.1 880.4 758.0 764.9 558.8 382.9
2078.7 1398.9 928.0 835.0 698.5 708.8 660.2 308.1
2032.2 1449.6 896.0 903.4 641.3 744.2 524.9 360.0
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量化管理基 础
d.分组数列表 某工厂工人基本情况表
车工 20岁以下 21—35岁 36岁以上 铣工 20岁以下 21—35岁 36岁以上
12
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量化管理基 础
b.条形图
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
中国
日本
德国
美国
进口额 进口额
中 、美、日、德1999年进出口贸易额
13
量化管理基 础
• 来自正态总体的几个常用统计量分布
a. x 2 分布
x 2x 1 2 x 2 2 x n 2
b.
f(y)
n=1 n=4
n=10
c.
d.
y
e.
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b. t分布 t x yn
量化管理基 础
式中 y x2
h(t)
n= （正态）
n=10
n=1
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a. 简单的随机抽样 b. 分层抽样 c. 系统抽样
15
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量化管理基 础
• 几种常用的统计量
样本平均值：
x
1 n
n
i
xi
样本方差： s2n 1 1 i n 1x i x2n 1 1 i n 1 x i2 n x 2
样本标准差：S s2 n1 1i n1xix2
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c.圆形图
量化管理基 础
木材 56%
涂料 25%
玻璃 19%
某建材商店2000年三种商品销售额
14
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量化管理基 础
5、随机抽样、统计量和参数估计
• 随机抽样的几个基本概念
随机抽样 参数估计
假设(显著性)检验
了解总体 科学推断
• 随机抽样的方式
质量保证
TQC TQM 质量预防
零缺陷 质量完美
特征
检验与其它职 能分离
Cp < 1
统计抽样方 法
ISO9000:94
Cp < 1.33
FMEA JIM LP
ISO9000:200 0
6σ DOE QFD
Cp < 1.66
Cp < 2.0
（合格率）
90%
98%
99%
99.9997%
3
量化管理基 础
工人数（人）
月工资总额（元）
合计
11
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• 统计图
a. 线图
量化管理基 础
粮 600
食 产
500
量 400 （万
吨）300
200
100
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 年份
某地区1989-1999年粮食产量图
x
7
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b. V形分布 c. J形分布
量化管理基 础
8
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4、统计表和统计图
• 统计表的形式
a. 时间数列表 b. 空间数列表 c. 时空数列表
9
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量化管理基 础
1978年以来世界一些主要国家和地区外汇储备
3 4
4、第一组下界=S-(S个位数 5
315 306 302 311 307 305 310 309 305 304 310 316 307 303 318 309 312 307 305 317
频 数 （件）
N=100 X=***
正常型 尺寸（mm）
22
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量化管理基 础
案例：测量50个蛋糕的重量N=50，重量规格
=310+8g，测量50个重量数据，如右表：
1、将其分成7组
1 308 317 306 314 308
2、全距R=L-S=320-302=18 2
3、组距C=18/7=2.57,取C=3
一、企业实用统计学介绍
介绍如何在企业管理中应用统计学方法 采集和分析数据从而实现描述或推断客 体的基本概念。它是掌握和 运用基础和 高级管理工具的基础。
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1、实用统计学的几个基本概念
• 统计和统计规律性 • 实用统计学的三大功能
a. 统计的信息功能 b. 统计的咨询功能 c. 统计的监督功能
• 变量和变量值
a. 连续变量 b. 离散变量
5
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2、描述统计和推断统计
量化管理基 础
描述 总体数量特征 推断
加工、显示、综合、分析
计算统计量
大样本 描述统计
小样本 推断统计
6
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量化管理基 础
3、统计数据的各种分布
a. 钟形分布——正态分布
f(x)
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量化管理基 础
• 参数估计
参数与统计量
总体定 义 研Biblioteka 对象的全体特征参数
符 总体容量 N
总体均值=E(x)
号 总体方差 2 =D(x)
总体标准差
样本
从总体中抽取的一部分个体
统计量
样本容量n
样本均值 x
样本方差 S 2 样本标准差S
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c. F分布
F U n1 V n2
(y)
量化管理基 础
n11,0n225
n11,0n25
y
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量化管理基 础
二、基础管理工具
为减少过程的变异或缺陷， 降低成本与周期，提供了系 统化的方法和工具。
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量化管理基 础
1、数据分析用基本工具
a. 直方图是用来分析数据的常用工具，它能 直观地显示出数据分布情况