浅谈供应链管理环境下的供应商管理

浅谈供应链管理环境下的供应商管理杨慧业摘要：目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。

面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。

本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。

关键词：供应链供应商管理选择机制激励机制监督战略性合作一、加强供应链管理环境下供应商管理的必要性供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的规划、组织、协调及控制。

[1]目标是要将顾客所需要的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。

而供应商管理是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。

[2]在供应链管理环境下，供应商管理是一个非常重要的环节，它不仅是衡量供应链管理水平高低的标志，而且是决定供应链核心竞争力的核心因素。

目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。

面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。

本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。

二、企业对供应商管理现状及存在的问题供应商管理是供应链管理的一个重要环节，是决定企业供应链是否牢靠、是否顺畅的关键因素。

但是在目前的环境下，很多企业的供应商管理并不理想，存在诸多问题，影响着整个供应链的管理，进而影响整个企业的经济效益。

（一）缺乏明确的供应商选择机制企业的决策者应该根据企业的内部环境、长期发展战略和核心竞争力建立供应商的选择机制，并在选择的过程中，根据供应商的价格、质量、提前交货量、交货准时性等因素进行最优选择，实现企业利益最大化。

但是目前大多数企业在供应商的选择上存在局限性。

首先，现阶段企业选择供应商大多依靠研究所定型，厂家较单一，可供采购部门选择的空间较小。

其次，在现有的供应商之中，对于采购份额分担的选择没有明确的选择机制，对供应商难以产生激励作用。

（二）缺乏有效的供应商激励机制要保持长期合作的供需合作伙伴关系，企业要建立一套有效的供应商激励机制，促进供应商提升业绩，以促进双方合作关系的发展。

而随着社会和经济的发展，供应商关系已经不再是传统的单纯的竞争或者合作的关系，而是一种双赢的战略性合作关系，即在合作中有竞争，在竞争中合作。

要维护这种战略性的合作关系，就必须对供应商引入竞争和激励机制，以便企业获得富有竞争力的产品。

否则，供应商就会产生疲惫心理，得过且过，无法调动其积极性，也无法提高供应商中的竞争力和发展力。

（三）缺乏对供应商的监督对供应商的监督是一个系统工程，它成功与否取决于各个环节的精确性、有效性和彼此的协调性。

但是，很多企业的在管理实践中，由于缺乏这些细节过程，使对供应商的监督走入误区，出现了管理真空。

例如，经2011年3月15日中央电视台新闻频道报道，饲养有瘦肉精的生猪流入河南双汇集团旗下子公司济源双汇食品有限公司。

此后引发了关于瘦肉精及食品安全的大讨论，造成了广大消费者对双汇集团的信任危机，使双汇在短期内销量下降，声誉受损，蒙受了巨大的经济损失。

（四）供应商伙伴关系缺乏抗风险能力随着市场竞争日益激烈，企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系逐渐演变为动态联盟或虚拟企业的合作形式，促使市场竞争从原来区域市场、区域企业的竞争转变为全球市场、全球企业的竞争。

但供应链上企业之间的合作因为信息不对称，信息扭曲，市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，导致各种风险的存在，而企业与供应商目前的伙伴关系往往缺乏对这些潜在风险的预测与应对能力，这势必会影响企业的长久发展。

三、在供应链环境下加强供应商管理的建议与措施（一）加强对供应商的评估与选择对供应商进行有效的评估，选择合适的供应商是对供应商进行质量控制的最有效手段，有利于降低企业采购成本，增加企业的经济效益。

如果供应商选择不当，无论后续的控制方法多么先进、控制手段多么严格，都只能起到事倍功半的效果。

供应商评估和选择的方法，从实际应用和理论发展的角度可以归纳为以下几种：1. SWOT分析SWOT分析法（态势分析法）是20世纪80年代韦里克提出来的，四个英文字母分别代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

[3]此分析方法根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从而得出决策性的结论，明白一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）。

SWOT 分析法适合企业对供应商进行评估选择，它通常将一个供应商的优势和劣势与企业的优势和劣势进行对比，进而了解双方可以相互弥补的地方。

在合作的过程中，如果供应商的优势处于非常强有力的地位，却因此削弱了企业的谈判地位，那么这些优势只能让企业产生忧虑，不利于进一步达成合作意愿，当企业处于弱势的时候更是如此。

因此，通过SWOT分析法企业可以对供应商可能给企业带来的市场机会或产生的威胁进行总体评价和选择，从而选择出最佳供应商。

2.招标法选择供应商招标采购是企业利用招标的方式，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析、评比，从而选择最优供应商的方法。

招标采购有利于科学合理地选择出适合的供应商，最大限度地降低采购成本，适用于批量采购或项目采购。

3.比质比价法选择供应商比值比价采购是指经过询价和多次价格谈判，选择性价比最高的供应商，充分利用市场竞争的优势，最大限度地降低采购成本。

它即可以满足企业对采购物资的质量要求，又可避免质量过剩造成资源浪费。

比值比价采购适用于那些批量不大，采购周期短而不宜于实行招投标采购的物资。

在采用比值比价法选择供应商的过程中，主要以ISO 9000系列标准和ISO 14000系列标准作为重要参考。

这两个系列标准是由国际标准化企业（ISO）发布的企业质量认证和环境管理认证体系，明确了市场经济条件下对企业质量管理和环境管理共同的基本要求。

对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程，证实其满足顾客需求、提供合格的产品或服务的能力和在预防与控制污染、提高资源与能源的利用效率等方面所达到的标准。

[4]在比质比价过程中，ISO 9000系列标准和ISO 14000系列标准有效地帮助采购者对供应商的质量管理、环境管理等能力进行认定，进一步作出选择。

4.成本法选择供应商采购成本是企业需要考虑的最重要因素，成本采购即根据企业对其供应商的要求，分析供应链上产品的实际成本构成，包括价格成本、质量成本、库存成本、缺货损失成本和运输成本，并通过定量计算产品的各种成本进而得到其综合成本。

然后以所计算出的成本为依据，选择综合成本最低的供应商为合作伙伴。

成本计算法有利于消除在选择供应商时评选人员主观因素的影响，是一种客观的、切实可行的供应商选择方法。

5.层次分析法选择供应商AHP(Analytic Hierarchy Process)层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授T·L·Saty于70年代中期提出的一种多准则决策方法，通过把一个复杂问题分解为有序的递阶层次结构，即目标层、准则层和方案层，通过两两比较矩阵计算权重的方法统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用性、系统性、简洁性的特点，现已广泛用于决策，预测，评估等方面，是系统工程的常用方法。

企业一般要根据采购物资的特性和供应商的特性决定选用那种方法选择供应商，同时，选择供应商还要考虑其它方面因素，如价格、交货时间、信誉、供应商的实力等因素，综合考虑多种因素，建立选择供应商的指标体系，以选择最优的供应商，实现企业经济利益最大化。

（二）建立供应商激励机制企业与供应商是水与鱼的关系，要保持长期的供需合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。

[5] 1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系企业要采取措施与供应商建立一种稳定可靠的关系，以保证其物资供应。

例如，在与供应商签订合同的时候，合同签订的时间一般以一年比较合适，第二年继续，可以续签。

第二年不合适，则可终止合同。

如果时间太短，会让供应商不放心，很难全心全意搞好企业的物资供应工作。

如果时间长的话，供应商心理上会有一种安全感，会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。

特别是当业务量大时，供应商会把本企业看作是其生存发展的依靠和希望，这就会激励它努力与企业合作。

企业发展，它自己也得到发展，企业垮台，它自己也会垮台，形成一种休戚与共的关系。

2.有意识地引入竞争和激励机制在供应商激励机制的设计上，要注意体现公平、一致的原则。

[6]可给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等方法，使供应商和制造商分享成功，同时，也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

供应商激励机制在实施过程中可以采取价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、组织激励、新产品或新技术共同开发等具体方式。

例如，在几个供应商比较大的品种中，每个品种可以实行AB角质和ABC角质。

所谓AB 角质，就是一个品种设两个供应商，一个A角，作为主供应商，承担50﹪-80﹪的供应量，一个B角，承担20﹪-50﹪的供应量。

在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年评比一次，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10﹪以上，就可以把主供应商降为副供应商，同时把副供应商升级为主供应商。

如前所述，我们主张交换的时间间隔不要太短，最少一季度以上。

太短了不利于稳定，也不利于偶然发生错误的供应商有机会及时纠正错误。

ABC角制则实行了3个角色的制度，原理与AB角制的一样，同样也是一种激励与控制的方式。

3.与供应商建立相互信任的关系企业应与供应商建立协调、相互信任的关系，其中包括很多方面，例如，不定期地开一些企业领导的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作，甚至开展一些互助合作。