让团队充满激情

让让团团队队充充满满激激情情

激情是以理性为基础的，理性是核，激情是一种外在的皮。激情的来源绝不是仅靠激情的口号！

“卖鱼，卖鱼，卖会飞的鱼！新鲜的鱼，会陪你聊天的鱼，快来买啊！”一个充满生机的鱼市场，一阵阵热情洋溢的吆喝声，一条条活蹦乱跳的鱼飞到了顾客指定的地点。这是美国作家史蒂芬所著《会飞的鱼》一书中的卖鱼场面，本书中的主人公玛西雅来到肯尼街鱼市场，依靠从那里学来的工作哲学，改变了整个团队成员的工作态度，在很短的时间内把没有活力的销售部门脱胎换骨，变成了一支具有激情与活力精干的超级团队，并使公司扭亏为盈。

对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性；凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；更重要的是，凭借激情，可以感染顾客，实现更成功的销售业绩。

不要让管理变得冷漠

业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对店长来说，是无法承受之重，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。

不是工作惹的祸

今天，工作的目的不仅仅是生存，而是通过工作（事业）有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对店员们板着面孔，总是高高在上，要做一个“远景规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，你一定会大受欢迎。

创造良好的机制鼓励员工

对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。

比如你可以设立销售业绩排行榜，销售业绩排行榜的作用可以刺激落后的促销员，激发他的荣辱感，同时可以发现促销员的心态问题和市场问题。你可以设立：

周销售榜：以一周的销售业绩来排出名次，进行奖励和处罚，因为周销售榜的特点为短、频、快，适合旺季较短产品的销售。可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好，额度不等；处罚方式为不罚现金最好。

月销售榜：以一个月的销售业绩来排出名次，进行奖励和处罚。月销售榜和周销售榜只能取其中之一。奖励前三名，处罚最后两名。奖励以物质和精神两种方式。物质奖励以现金或奖品为主，额度比周奖励大一些。

季度销售排行榜：对连续三个月的销售业绩做出总排名，进行奖励和处罚；适合于旺季非常明显且时间较长的产品的销售。月销售榜和季度销售榜皆可并用。奖励前五名和进步最快的两名，处罚退步最快的两名。奖励以有薪假期奖、参加培训课程、现金奖、物品奖等其中一项，同时颁发奖状和证书。

年度特殊贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工，工作表现优秀的；奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。

这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，销售员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的——荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。

团团队队的的高高效效能能从从何何而而来来

长时间来，我一直对团队这个概念抱有一种安全感和踏实感，总感觉到团队应该给每位成员的是与我有着同样感觉的一个组织，是寒冷时遮风挡雨的褶伞，是酷热时荫庇纳凉的大树。但经过多次的经历与分析之后，我发现，许多的团队并非是我们所想象中理想化了的东西。

很多时候，我们都已经把团队这个词和这个存在于身边的组织过于的强大化和赋予高期望值了，以至于使在企业界对团队力量的唏嘘与追捧到了神乎其神的步了。

团队毕竟由一个个单个的人组成，如果每个人的素质无法提高，那么，团队往往即使再如何发挥效力，其总和却是无法达到你所期望高度的。就象我们所知道到的，如果平均每一个人可以拉动85公斤重的一个物体，那么，对于一个由7个人组成的团队，一

共能够拉动多少公斤重的东西？毫无疑问，你也许会很快的回答出应该是595公斤重的东西。原因是你运用的是协同作用原理：整体要比其个别部分的总和均等或偏大，事实果真如此吗？实际上，并非如此。这7个人总共能拉动仅有450公斤重的物体。

也就是说，在一个团队里，并不是每个人都会使出浑身的力量或解数去完成一项目标或任务的。那么，对于管理着的团队而言，能否将团队中每个人的力量完全的发挥出来，手段是非常关键的，这其中就包括激励。从另一方面也说明的另一个问题，管理一个团队，如果这个团队大到一个数万人的企业集团，或许能够将其管理好，但对于一个数十人的团队组织却未必能够得心应手理顺它。

一位朋友讲了他的一段经历：这位朋友以前在一个大型企业里担任高层，管理着数百人。在充分发挥了他的管理才能后，工作业绩与团队效率都能够得以不同程度的提升。但是他为了兑现自己的一个承诺，放弃了这个收入、待遇和地位都很优越的职位，去他答应过的一个以前曾经的领导（自己创业了）企业里帮忙。当他只身投奔这位朋友而来时，这位领导兼朋友对他的到来表现出来很大的感激，同样让他在企业中担任了高层，相当于营销总监的职务，而不同的是他仅仅管理着数十人的一个团队。

后来，在每次见到我之后，他都会向我诉苦，这个小团队管理起来实在太累了，比我以前管理的数百人还麻烦和复杂。里面的人素质差别大不说，团队中的人际关系与人事情况以及风气非常不好，这是他管理团队最累的地方。这样导致的结果就是团队的绩效很不尽如人意，既无法向他的领导朋友交待，也不能令团队员工信服，更使他个人对自己的许多做法而感觉到很不满意，更无法自我原谅，所以倍感苦闷。

这也就是管理上常说的“团队惰性”，也就是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。当人们在团队里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。如果加之团队在风气不正，人员素质参差不齐，缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就很容易导致团队的绩效不及个人绩效，团队的整体目标不明确，松散的状态，使这种过程所预约的结果表现出来的，是不言而喻的低效能。

在遇到团队管理上的瓶颈时，管理者往往对自己以往所采取的方式方法产生怀疑，有时哪怕是一些正确的做法，也会出现管理团队上的错觉。于是，团队的管理越来越被动，最后几乎是到了“邯郸学步，笑失本步”的尴尬境地。在进行团队管理时，引入正确的机制和合理的方法则显得至关重要了。这使我想起了管理当中，许多人熟知的“分粥的故事”，讲的是：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，在团队中不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个团队如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒，如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。应当让团队中的每个成员清晰的去理解团队是为完成一项共同目标而互相依靠和协作的，而不是以个人目标去自私的损坏团队的目标，以团队的目标作为打造高效能销售团队的重要保证。

探讨有关团队的管理与高效能的相关内容，最终的目的就是为了能够实现团队整体绩效的提升，那么高效能团队从何而来呢？我们应该考虑哪此因素，通过何种管理方式法与手段来成功的打造出高效能团队并发挥其作用呢？

构建团队统一的价值观

要想发挥团队核心的力量，打造一支象雁一样的高效能的团队，就必须在团队中建立统一的价值，也就是具体凝结为团队中的理念和团队精神（这里的团队既可是小团队，也可以是企业一样的大团队），实现的是价值共守、精神共通、情感共流、命运共担。让团队中的每一位成员清楚明确团队这些价值观对每个人的影响，从而发挥团队成员全力以赴的说到不如做到，要做就做最好，第二名就意味着失败这样共识的观念，用希望别人对待自己的方式对待别人。

明确基于心目中的目标

高效能团队的目标往往是“目标存于高远”的。既对上级组织和领导负责，也会对下级做出表率。不论从横向的还是纵向，团队的目标都会使众人瞩目的。别人要看看你这个高效能团队的目标是不是能够名副其实，还是浪得虚名。

此时，对于团队的管理，对于高效能团队的打造，就要树立明确的团队目标，基于这个目标而不断的努力。但在实现团队目标时，也不要忽略团队中个人业绩目标和个人人生目标。这既是实现团队目标的需要，也是对团队中的每位成员负责任的一种表现。但是，这前提是个人目标必须服从于团队目标。

勇于兑现承诺

高效能的团队不断的要勇于兑现承诺。不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂的。如果对于团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对于企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶——起到的是摆设作用。如果团队成员中，个人对个人的承诺无法兑现，又怎么可能兑现团队的承诺呢？