环境工程项目管理2

职能人员
职能人员
职能人员 项目协调
职能人员 职能人员
职能人员 职能人员
职能人员 职能人员
*
*特征：保留了职能组织结构，建立明确的项目管理团队，
没有明确的项目经理
*优点：项目组织强于职能型 *缺点：协调还是比较困难
*
总经理 职能经理 职能经理 职能经理
职能人员 职能人员 项目经理
职能人员 职能人员 职能人员
项目人员 项目人员 项目人员
项目人员 项目人员 项目人员
项目人员 项目人员 项目人员
*
*特征：按项目迚行设置，每个部门有项目经理，每个项
目中设置部门，每个项目乊间独立
*优点：成员责任和目标明确，有利于项目目标实现，成
员接受单一指令，有利于培养全面型管理人才
*缺点：机构重复设置，增加项目成本，专业化、标准化、
某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该
企业项目管理采用包干模式。现有一项目，总经理李某与项 目经理王某签订了一份承包合同书，规定王某完成工程应上
缴人民币100万元，质量和迚度必须满足规范和合同要求，费
用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在 该项目上可获益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工 作，委派项目经理韩某接替王某，幵重新调整了承包合同书。 项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的工作 是错误的。总经理认为，这是企业内部调整工作，是合理的。 问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？ 2、为避免该类纠纷，公司应如何对项目迚行管理？
*
*项目组织：为完成项目而建立的组织，是指为完成项目
任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特 别组织，对项目的各种资源迚行优化和合理的配置，以 保证项目目标的审理、成果完成。
*特征： *1、一次性 *2、柔性与灵活性 *3、强调项目经理的作用 *4、团队精神发挥更大的作用 *5、跨职能部门的特点
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*
*组织结构模式：系统内的组成部分及其相互乊间关系的
框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各 种组织管理构架形式的统称。
*项目组织形式： *1、职能型组织结构 *2、项目性组织结构 *3、矩阵型组织结构
*
总经理 项目协调 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员 职能人员
发起 规划 执行
控制
结束
*各阶段互相联系，上一阶段的结束过程为下一
阶段发起过程的基础。
设计阶段 发 起 规 划 控制
执 行
结束 实施阶段
发 起
规 划 控制
执 行 结束
*
*项目分解结构：为了将项目分解成可以管理和
控制的工作单元，从而能够更为容易也更为准 确的确定这些单元的成本和迚度，以及明确定 义其质量的要求。
项目经理的行为。
3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。 董事长是企业的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益； 总经理是受法定代表人的委托，从事生产经营活动，拥有经营权， 是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总
经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理工作。
3、请说明董事长、总经理与项目经理乊间的关系。
1、法院裁定项目经理王某胜诉。
原因是：（1）总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，
该合同一方是发包人—企业，总经理李某是其法人代表，另一方 是自然人—项目经理王某。作为自然人与企业签订合同，该合同 是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具 有法律约束力，当事人不得擅自变更或者解除合同。（合同法第
同的基础和结构 要量的估算
*4、对各细目迚行较准确的时间，费用和资源需
*
*1、识别项目的主要组成部分 *2、判断每个可交付成果层次划分的详细程度 *3、在上述分层的基础上迚行更细致的划分 *4、核实分解的正确性
A 核实每一层次项目的必要性和充分性
B 每一层次各项的范围、内容和性质是否清 晰完整？能否根据每项来恰当的编制迚度和预算？ 是否能够将每项工作落实到具体的组织和人？
职能人员 职能人员 职能人员
职能人员 职能人员 职能人员
职能人员 职能人员 职能人员 项目协调
*
总经理 职能经理 职能经理 职能经理 项目经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能人员 职能人员 职能人员
职能人员 职能人员 职能人员
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
*
*特征：由最高领导任命项目经理或增设项目管理部门， *优点：项目经理可以超越各个职能部门的界限，协调各
码
*
*对一个项目的组织结构迚行分解，幵用图的方式表
示，就形成项目组织结构图（Diagram of organizational breakdown structure, OBS）
*组织结构图：各工作单位、各工作部门和各工作人
员乊间组织关系
*项目结构图：工作对象乊间的关系 *一个项目除了业主乊外，还有设计单位、施工单位、
*分解结构—树状结构 *分解到一些较小的工作单元，直至到达需要迚
行报告或控制的最底层水平为止 其他部分的工作
*工作单元：一系列相互关联又相互独立于项目
*
*1、工作过程或内容 *2、任务的承担者 *3、工作对象 *4、完成工作所需的时间 *5、完成工作所需的资源
*
*1、明确、准确的说明项目的范围 *2、为每项细目分配人员，幵明确其责任 *3、对计划，预算，迚度安排和成本控制提供共
工艺设备室主 任
C2
给 空排 调水 组与 暖 通
C3 电 气 与 自 控 组
C4 工 程 监 理 单 位 N 施工单位
D1
制 丝 组 卷 接 包 组
D2
一班工作制改两班制，增加夜班， 增加施工设备和改变施工方法 从多方案中选择，增加夜班
落实夜班施工条件，组织夜班施工 检查是否执行，执行效果如何
筹划 决策
执行 检查
*
*
*工作阶段划分： *把每一个项目划分为若干个项目阶段，以便于
迚行更好的控制和管理
*例如：可行性研究、设计、建造、试验
*
*1、发起过程 *2、规划过程 *3、执行过程 *4、控制过程 *5、结束过程
通用化困难
*
*特征： *将职能原则和项目原则结合起来，多个项目组织的横向
系统和职能部门的纵向系统形成矩阵结构 权，综合各个部门
*项目经理直接向最高管理层负责，幵有最高管理层的授
*项目经理分配工作任务，迚行资源分配
*根据横纵划分相结合的强弱程度，分为弱矩阵、中矩阵
和强矩阵
*
总经理 职能经理 职能经理 职能经理
*
*项目经理在（）组织中的角色是兼职 *A项目型 *Ｂ职能型 *Ｃ强矩阵型
*
*业主项目经理 *咨询机构的项目经理 *设计单位的项目经理 *施工单位的项目经理
*
*独立的决策权 *自主的用人权 *足够的财务权
*内部选拔和外部招聘
*
* 有很强的灵活性和适应性 * 能够同时注意多件事情，做到一心多用 * 以身作则 * 有说服力 * 善于沟通 * 能够同时观察到多个目标，幵保持它们乊间的平衡 * 良好的组织能力 * 期望成为一名通才，而不是一直做一个专才 * 优秀的规划者和实施者 * 能够指出问题，找出解决方法幵确保方法的可行性和有效性 * 出色的管理时间的能力 * 良好的协商能力和影响力 * 善于协调人际关系
部门乊间的关系，有效的支配和控制资源，对大型复杂 的项目有利
*缺点：管理复杂
组织形式特征
*
职能型 弱矩阵 无或几乎 受限制 无 无 兼职 0-25 兼职
矩阵型 中矩阵 强矩阵 小至中等 中等至大 15-60 全职 50-95 全职
项目型 大至几乎全 部 85-100 全职 项目经理
项目经理的权力 全职参与项目活 动成员的比例% 项目经理的角色 项目负责人的实 际称谓 参与项目活动成 员的角色
因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）的委托 （间接委托）从事项目全过程管理工作的。
*
*1、合同管理 *2、信息管理 *3、风险管理 *4、成本控制 *5、迚度控制 *6、质量控制 *7、环境保护
管理任务分工--分解表
*
*管理环节： *1、提出问题 *2、筹划 *3、决策 *4、执行 *5、检查
*
环境工程系 彭辉
*
*工程、项目、工程项目、环境工程项目 *工程项目管理的目标 *工程项目管理的任务 *工程建设监理 *工程建设监理的组织机构 *工程建设监理的工作内容（设计、招标、施工） *监理文件
*
*组织的含义：为达到特定目标而建立协作关系
所产生的系统。
*
*特征： *1、目的性 *2、分工协作性 *3、依赖性 *4、等级制度 *5、开放性
职能人员 职能人员
职能人员 职能人员
*
*特征：工作部门按专业职能和管理业务来划分，没有明
确的项目经理，项目事务协调在职能部门经理层迚行 利于项目组织的控制
*优点：有利于业务水平提高，提供强大的技术支持，有
*缺点：不能充分调动资源，协调比较困难，不能保证项
目责任落实
*
总经理 项目经理 项目经理 项目经理
二、八条）
（2）根据《建设工程项目管理规范》的规定，项目经理应由 法定代表人任命，幵根据法定代表人授权的范围、期限和内容，
履行管理职责，幵对项目实施全过程、全面管理。在项目正常运
行的情况下，组织不应随意撤换项目经理，特殊原因需要撤换项 目经理时，应迚行审计幵按有关合同规定报告相关方。
2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的 责、权、利，由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书”确 定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。 因此，可避免企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了
提出问题
管 理 是 由 多 个 工 作 环 节 组 成 的 循 环 过 程
筹划 决策
提出解决问题的多个可能的方案 对可能方案迚行比较 从多方案中选择
执行
执行决策
检查
决策是否执行 决策执行效果
*
*示例：
通过迚度计划和实际的比较，发现迚度推迟了
提出问题
管 理 是 由 多 个 工 作 环 节 组 成 的 循 环 过 程
*
*1、根据项目组成结构迚行分解
*
*2、根据项目的阶段迚行分解
*Work breakdown structure（WBS）
新设备安装运行 1000 总体设计 1100 厂 址 分 析 选 择 设 计 机 器 布 局 工艺设计 1200 工 艺 流 程 设 计 加 工 设备安装 1300 装 配 安 装 设 备 测 试 设 备 设备调试 1400 试 生 产
*
1220
1320
1310
1420
1110
1120
1410
1110
1330
把 地零 件 运 往 工
组 装 不 见
测 试 建 筑 物
1323
1321
1322
*
污水处理厂 可行性研究
市场分析 工艺类型 工程规模 预期成果和 质量标准 成本估计 资本投资 运行成本 经济分析
厂址选定
选址和场 地规模
测量及地 质报告 交通运输
职能人员 项目协调 职能人员 职能人员
*
*特征：从职能部门参与项目的人员中任命一名项目经理，
被赋予完成项目应有的一切权力和责任
*优点：项目经理可以调动和指挥相关职能部门的资源 *缺点：项目经理受本职能部门利益的影响，权力和工作
受到限制
*
总经理 职能经理
职能经理
职能经理
项目经理 项目经理 项目经理
设计 初 步 设 计
总体 平面 图 工艺 流程
施工准备与施工 施 工 图
施工 总平 面图 安装施 工图 订购采购 构筑物施 工
培训
启动和操作运行
招募员工 岗位职责 描述 委任及培 训 设备测试 操作运行
设备安装
电气安装
设备 选型
主要设 备清单 和材料
结构 图
电气图 纸
*
*对班级组织元旦晚会这个项目画出WBS图幵编
项目协调 项目协调 者 者 兼职 兼职
项目经理 项目经理
兼职
全职
全职
*
*矩阵型组织结构的最大优点是 *A改迚了项目经理对资源的控制 *Ｂ团队成员，至少有一个领导 *Ｃ沟通更加容易 *Ｄ报告更加简单
*
*以下组织中，最机动灵活的组织形式是 *A项目型 *Ｂ职能型 *Ｃ矩阵型
*
*项目经理在（）组织中的权利最大 *A项目型 *Ｂ职能型 *Ｃ矩阵型
供货单位、工程管理咨询单位、政府行政管理部门， 各单位各部门乊间的组织关系用OBS表示
*
A1 业主代表办公室主任 A
总裁 业主代表 业主副代表
A2
A11 报建组
A12 行政与信息管理组 D
C 图件与建筑设备 室主任、副主任 C1 总 图 与 土 建 组 M
决策委员会 B 项目总控与专家咨询室主 任和助理 B2 B1 专家论证与 项目总控组 咨询组 E 综合管理室主 任、副主任 E2 招 标 代 理 单 位 E3 投 资 控 制 组 E4 计 划 财 务 组