并购后整合_企业并购成败的关键因素_黄速建
并购案例分析成功与失败的关键因素
并购案例分析成功与失败的关键因素随着全球经济的快速发展，企业并购成为了当今商业领域中的一项重要战略。
并购既能够帮助企业实现规模的扩大，增强市场竞争力，也能够提供更多资源和机会。
然而，并购也伴随着风险和挑战，成功与失败之间往往只有一线之隔。
本文将分析并购案例中成功与失败的关键因素，并对相应策略进行探讨。
一、筹划阶段的关键因素1. 完备的尽职调查在并购筹划阶段，充分、详尽、完备的尽职调查是成功的关键。
尽职调查需要对目标企业的财务状况、市场地位、法律合规性等方面进行全面、深入的了解。
这有助于发现潜在的风险和问题，并在交易前做好充分准备。
2.明确的战略目标成功的并购需要明确的战略目标。
企业在并购之前应该充分考虑自身的战略定位，明确为何要进行并购，以及并购后如何实现协同效应和战略发展。
只有确立了明确的战略目标，企业才能更好地选择合适的目标企业，降低并购风险。
二、执行阶段的关键因素1. 积极的沟通与协调在并购执行阶段，积极的沟通与协调是至关重要的因素。
双方应建立良好的沟通机制，畅通信息流动，以及处理双方的矛盾和冲突。
沟通与协调能够帮助各方更好地理解对方的需求和利益，有效地解决问题，确保顺利推进并购流程。
2. 合理的估值和定价在并购过程中，合理的估值和定价是成功的关键。
估值应该综合考虑目标企业的资产负债表、现金流、未来增长潜力等因素，并基于市场实际情况进行精准的定价。
过高的估值可能导致并购后财务风险，而过低的估值则可能引起目标企业的反感。
三、整合阶段的关键因素1. 强大的整合能力在并购之后，成功整合目标企业是关键因素之一。
成功整合需要企业具备强大的整合能力，包括组织结构调整、人员安置、文化融合等方面。
整合过程中应保持有效的沟通，把握好整合节奏，避免人员流失和业务中断。
2. 灵活的战略调整在整合阶段，灵活的战略调整能够帮助企业更好地适应市场环境和新的挑战。
并购后，企业应及时评估和调整战略，以适应新的市场需求和变化。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非仅仅是两家企业的简单合并，更关键的是后续的整合过程。
许多并购案例虽然在交易阶段看似成功，但最终却因整合不力而未能实现预期目标，甚至导致失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？一、明确的战略规划并购整合的首要关键成功因素是拥有明确的战略规划。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，以及并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了这些，才能在众多潜在的并购目标中做出明智的选择。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的互联网领域，那么它在选择并购对象时，就应该侧重于那些在互联网技术、用户资源等方面具有优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来进行资源配置、业务调整和人员安排。
没有明确的战略规划，企业就容易在并购过程中迷失方向，盲目追求规模的扩大，而忽视了并购后的整合难度和风险，最终导致并购失败。
二、深入的尽职调查尽职调查是并购整合成功的重要保障。
在并购前，企业必须对目标企业进行全面、深入、细致的尽职调查，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场竞争力、企业文化等方面。
财务方面，要审查目标企业的财务报表是否真实、准确，有无潜在的债务风险；法律方面，要排查有无未决的诉讼、知识产权纠纷等法律问题；经营管理方面，要了解目标企业的管理团队、运营流程、供应链等情况；市场竞争力方面，要评估其产品或服务在市场上的地位、竞争对手情况等；企业文化方面，要考察其价值观、工作氛围、员工忠诚度等。
只有通过深入的尽职调查，企业才能充分了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的整合决策提供依据。
否则，一旦在整合过程中才发现重大问题，可能会给企业带来巨大的损失。
三、有效的沟通与协调在并购整合过程中，沟通与协调至关重要。
成功案例分析企业并购整合的关键因素是什么
成功案例分析企业并购整合的关键因素是什么成功案例分析：企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的资产合并，而是涉及到复杂的整合过程。
许多企业在并购后未能实现预期的协同效应，甚至导致失败，其原因往往在于整合环节出现问题。
通过对成功案例的分析，我们可以发现企业并购整合的关键因素主要包括以下几个方面：一、明确的战略规划成功的并购整合始于清晰明确的战略规划。
企业在决定并购之前，必须深入思考并购的目的是什么，是为了获取市场份额、技术资源、人才团队，还是为了实现多元化经营等。
只有明确了战略目标，才能在众多潜在的并购对象中做出正确的选择。
例如，某互联网巨头并购一家新兴的人工智能企业，其战略目标是为了获取先进的人工智能技术，以提升自身在智能推荐、图像识别等领域的竞争力。
在明确了这一目标后，该巨头在整合过程中，将重点放在了技术团队的融合、研发资源的整合以及技术路线的规划上，从而实现了技术的协同创新，提升了自身的核心竞争力。
二、全面的尽职调查尽职调查是并购整合的重要基础。
在并购前，企业需要对目标企业进行全面、深入、细致的调查，包括财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面。
通过尽职调查，企业可以充分了解目标企业的优势和潜在风险，为后续的整合决策提供依据。
以一家传统制造业企业并购一家海外同行企业为例，在尽职调查中，不仅发现了目标企业在技术和品牌方面的优势，还揭示了其在当地市场面临的法律纠纷和潜在的环保风险。
基于这些调查结果，并购方在整合过程中制定了针对性的解决方案，有效规避了风险，实现了资源的优化配置。
三、有效的沟通与协调并购整合涉及到两个或多个企业的人员、业务、文化等方面的融合，因此，有效的沟通与协调至关重要。
在整合过程中，企业需要建立畅通的沟通渠道，及时传递信息，消除误解，增强双方的信任。
比如，一家大型金融机构并购一家小型地方银行，为了实现顺利整合，双方成立了专门的沟通协调小组，定期组织会议，让员工充分表达自己的想法和关切。
企业并购失败的原因及对策分析
企业并购失败的原因及对策分析作者：杨颖来源：《商场现代化》2014年第20期摘要：随着我国改革的深入，使得我国的市场化进程加快。
企业的发展成为促进经济发展的重要组成部分，企业并购是一种重要的扩张手段。
随着企业之间的竞争逐渐的激烈，并购已经逐渐的成为现代社会企业发展的重要手段，并购的成功率还有待提升。
本文针对企业并购失败的原因进行分析，并提出解决对策。
关键词：企业并购；失败原因；战略整合随着社会主义市场经济的发展，企业并购已经逐渐的成为世界的潮流，通过对于企业的并购壮大自身的发展规模。
并购作为企业扩张的一种手段，它能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标。
在第五次的并购大潮的发展中，我国也加入了并购的行列当中。
但由于我国的并购时间相对较晚，并且实际的发展进程受到一定制度条件的约束，使得我国的企业并购的失败率较高。
促进企业并购的成功率对我国的经济发展有着重要意义。
一、企业并购概况1.企业并购含义企业在实际的发展当中，并购是一种重要的现象和扩张的形式。
企业在并购的过程中主要的体现在兼并以及收购两种形势，这两种方式在国家企业并购之中实现了统一使用。
在我国的发展中，被称之为并购。
在进行企业的并购过程中，遵循双方法人自愿的原则进行实际的工作开展，通过经济的方式获得法人产权的行为。
同时也是企业在实际的发展扩张中的一种重要的方式方法。
企业的并购表现为广义以及狭义的内容，其中广义上指的是企业通过产权的交易获得另一企业的控制权，但是该法人不会丧失管理资格。
2.企业并购现状我国的企业开展并购的时间相对较短，这就使得对于企业的并购我国在实际的发展中存在很多的问题。
并且相应的理论支撑没有相应的数据证明，导致我国的企业并购机制发展不完善。
在实际的企业发展中，并购是一种发展与扩张的必然形势。
由于我国的发展时间较短，政策制度不完善是我国企业实施并购过程中的重要限制因素。
同时我国的政府的国度干预，也使得企业在实际的发展中，并购的失败率较高。
企业并购整合的关键因素有哪些
企业并购整合的关键因素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的资产合并，其成功与否在很大程度上取决于并购后的整合工作。
有效的整合能够实现协同效应，提升企业价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大损失。
那么，企业并购整合的关键因素有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，企业需要明确自身的战略目标和发展方向，并对被并购企业的战略进行评估和分析。
如果两者的战略不匹配，就需要对其进行调整和优化，以形成统一的战略规划。
首先，要确定并购的战略意图。
是为了获取市场份额、技术资源、人才队伍，还是为了实现多元化经营？不同的战略意图决定了整合的重点和方式。
例如，如果是为了获取技术资源，那么在整合过程中就需要重点关注技术研发部门的整合，促进技术的交流与共享。
其次，要对被并购企业的战略进行深入了解。
包括其市场定位、产品组合、竞争策略等方面。
通过对比分析，找出与自身战略的契合点和差异点，为整合提供依据。
最后，制定整合后的战略规划。
明确企业的发展方向、业务重点、市场目标等，使并购后的企业能够形成协同效应，提高整体竞争力。
二、组织整合组织整合是确保并购后企业能够高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、管理流程的优化、人员的配置等方面。
在组织结构调整方面，需要根据新的战略规划和业务需求，对原有的组织结构进行重新设计。
例如，合并重复的部门，精简冗余的层级，建立更加扁平化、灵活的组织架构，以提高决策效率和信息流通速度。
管理流程的优化也是组织整合的重要内容。
要对并购双方的业务流程进行梳理和整合，消除繁琐的环节，提高工作效率。
同时，建立统一的管理制度和规范，确保企业的运营有章可循。
人员配置是组织整合中的关键问题。
要根据员工的能力和业绩，合理安排岗位，做到人尽其才。
对于关键岗位的人员，要进行慎重的选拔和任用。
同时，要加强团队建设，促进员工之间的沟通与协作，营造良好的工作氛围。
企业并购整合的关键因素是什么
企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合。
如果整合不当，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致企业陷入困境。
那么，企业并购整合的关键因素究竟是什么呢？战略规划的一致性是企业并购整合的首要关键因素。
在并购之前，双方企业应当对未来的发展方向和战略目标有清晰且一致的认识。
如果并购双方的战略规划存在较大差异，那么在整合过程中就会出现目标不一致、资源分配不合理等问题。
例如，一家以技术创新为核心战略的企业并购了一家注重成本控制和规模扩张的企业，如果在整合时不能协调好两者的战略重点，可能会导致资源浪费和发展方向的混乱。
企业文化的融合也是至关重要的一点。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和误解。
比如，一家强调团队合作和开放沟通的企业与一家注重层级分明和指令式管理的企业合并，如果不能妥善处理文化差异，员工可能会感到不适应，甚至出现人才流失的情况。
因此，在并购整合过程中，需要重视文化的评估和融合，通过沟通、培训等方式促进文化的相互理解和适应，形成新的共同的企业文化。
人力资源的整合是影响并购成败的关键因素之一。
人才是企业发展的核心资源，在并购后，如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构是必须要解决的问题。
如果对员工的安置不当，可能会影响员工的工作积极性和忠诚度。
例如，在并购后进行大规模裁员而没有充分考虑员工的能力和贡献，可能会导致优秀人才的流失，同时也会影响企业的声誉。
相反，如果能够制定合理的人力资源政策，为员工提供发展机会和激励机制，就能充分发挥员工的潜力，为企业创造价值。
业务流程的整合也是不可忽视的重要环节。
并购后，企业需要对双方的业务流程进行梳理和优化，以提高运营效率和协同效应。
如果业务流程不能有效整合，可能会出现重复工作、职责不清、信息不畅等问题。
浅谈影响企业并购效果的因素及对策.
浅谈影响企业并购效果的因素及对策.第一篇：浅谈影响企业并购效果的因素及对策.浅谈影响企业并购效果的因素及对策【论文关键词】企业并购核心竞争力整舍【论文摘要】随着经济全球化趋势的不断增强，国际竞争目益激烈，企业追求快速扩张来增强自身的竞争力，于是掀起了企业并购的浪潮，但历史数据显示，大多数企业的并购活动是以失败告终的。
文章首先分析影响企业并购效果的因素，然后提出提高企业并购效果的建议。
并购，是兼并与收购的合称。
近年来，企业并购浪潮在全球风起云涌。
企业并购是指在市场竞争机制作用下，并购方为获取被并购方的经营控制权，有偿地购买被并购方的部分或全部产权，以实现资产经营一体化，是企业根据发展战略，追求企业价值最大化，加快发展的一种有效的资本运作形式。
一、影响企业并购效果的因素(一)企业并购的动机(1)国内政府推动的企业并购，很大程度上是出于减少国企亏损，减轻政府财政负担的目的，企业处于被动状态，虽然并购方从某种程度上获得优惠政策或土地资源，但是如果并购行为违背了市场取向的客观规律，并购后的效果也会与并购双方的初衷相悖。
(2)获取资源要素。
优势企业并购劣势企业是为了获取其优越的土地资源、高效的管理队伍、优秀的研究人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。
(3)构筑企业集团，实现企业快速增长。
企业通过横向联合和纵向联合来获得规模经济效益和市场营销优势，达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。
(4)获取优惠政策，合法避税。
各地政府为提高本地区经济发展，都对企业并购给予各种优惠政策。
通过并购有相当数额亏损的企业，并购方可以将当年的盈余转移至被并购的亏损企业，利用税法中的亏损递延条款来达到合法避税的目的。
(5)长远发展战略的需要。
如从理性层面考虑规模经济和范围经济，或为了获取市场机会，并购一个新兴行业中经营不善的企业，既降低了企业的开发成本，又为企业的发展开拓了一个新的市场。
通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。
企业并购整合的关键要素有哪些
企业并购整合的关键要素有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非只是简单的资产合并和业务叠加，成功的并购需要在整合阶段精心策划和有效执行。
那么，企业并购整合的关键要素究竟有哪些呢？首先，战略规划的一致性是至关重要的。
在并购之前，企业需要明确自身的战略目标，以及被并购企业如何与自身战略相契合。
如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合过程就应侧重于市场渠道的整合和协同；若是为了获取新技术或人才，重点则要放在技术研发和人力资源的融合上。
只有当双方的战略方向一致，才能确保整合后的企业朝着共同的目标前进，避免出现“貌合神离”的情况。
其次，文化融合是企业并购整合中常被忽视但却极其关键的一环。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果在整合过程中不能妥善处理文化差异，可能会导致员工的抵触情绪，降低工作效率，甚至人才流失。
因此，在并购初期，就应该对双方的企业文化进行全面的评估和分析，找出共同点和差异点。
通过沟通、培训和团队建设等活动，促进文化的交流与融合，形成一种新的、被大家共同认可的企业文化。
再次，有效的人力资源整合是并购成功的关键。
这包括对关键人才的保留、员工的合理调配以及薪酬福利体系的整合。
在并购过程中，一些关键人才可能因为对未来的不确定性而选择离开，这将给企业带来巨大的损失。
因此，企业需要及时与关键人才进行沟通，了解他们的需求和担忧，并为他们提供明确的职业发展规划和激励措施，以留住他们。
同时，要对双方员工的岗位进行合理的重新配置，充分发挥每个人的优势。
在薪酬福利方面，也需要制定公平合理的整合方案，避免因待遇差异引发员工的不满。
财务整合也是不可忽视的重要环节。
这包括财务制度的统一、资金的合理调配、财务报表的合并等。
在并购后，企业需要尽快建立统一的财务管理制度和流程，确保财务信息的准确和及时。
同时，要对资金进行合理的规划和调配，优化资金使用效率。
企业并购整合的关键因素有哪些
企业并购整合的关键因素有哪些11 合同主体收购方：＿___________________________被收购方：＿___________________________111 合同标的本合同旨在探讨和明确企业并购整合过程中的关键因素，包括但不限于以下方面：1111 战略整合明确双方企业在并购后的总体战略方向和目标。
评估原有的战略规划，制定融合后的新战略。
1112 组织架构整合确定新的组织架构，包括部门设置、职责划分。
制定管理层的安排和人员调配方案。
1113 业务整合分析双方业务的协同性和互补性。
整合业务流程，优化资源配置。
1114 财务整合统一财务制度和核算体系。
整合财务报表，进行财务审计。
1115 人力资源整合制定员工安置方案，包括裁员、调配和招聘计划。
整合薪酬福利体系，处理员工的劳动关系。
1116 文化整合评估双方企业文化的差异和共同点。
制定文化融合的策略和方案，促进企业文化的和谐统一。
112 权利义务1121 收购方的权利和义务权利有权对被收购方进行尽职调查，获取相关信息。
按照合同约定对被收购方的资产、业务等进行整合。
义务按照合同约定支付并购款项。
为整合过程提供必要的资源和支持。
妥善处理员工的安置和权益问题。
1122 被收购方的权利和义务权利获得约定的并购款项。
对整合方案提出合理的建议和意见。
义务提供真实、准确、完整的企业信息。
配合收购方进行整合工作，包括资产交接、人员调配等。
113 违约责任1131 若收购方未按照合同约定支付并购款项，应按照未支付款项的一定比例向被收购方支付违约金，并承担由此给被收购方造成的损失。
1132 若被收购方提供的企业信息存在虚假、误导或隐瞒，应承担相应的法律责任，并赔偿收购方因此遭受的损失。
1133 若任何一方未履行或未妥善履行合同约定的义务，导致整合工作延误或失败，应承担因此给对方造成的损失，并按照约定支付违约金。
114 争议解决方式1141 本合同的解释和执行过程中如发生争议，双方应首先通过友好协商解决。
企业并购财务整合存在的问题及对策
企业并购财务整合存在的问题及对策作者：郭鹏程来源：《环球市场信息导报》2012年第10期市场竞争越来越激烈，企业并购重组越来越受到大型企业的青睐。
企业并购的最直接目的是追求并购后能够给他们带来“1+1>2”甚至“2+2>5”的效益和回报，但有时并购后的结果是给并购的企业的发展带来了沉重的负担。
决定企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是在企业进行并购后能否进行有效地整合。
本文就企业并购后财务整合过程中存在的主要问题进行研究和分析。
企业并购财务整合存在主要问题并购企业对财务整合重视不够。
在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。
在我国，一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。
华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。
并购企业资本结构不理想。
企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。
企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。
企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。
企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并非所有的并购整合都能取得成功，许多企业在并购后反而陷入困境，甚至导致经营失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？首先，明确的战略规划是企业并购整合成功的基石。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了战略方向，才能在众多的潜在并购对象中筛选出最符合自身发展需求的目标。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的高科技领域，那么它在选择并购对象时，就应重点关注那些在相关技术方面具有领先优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来整合资源、调整业务结构，确保并购后的企业能够朝着既定的战略方向前进。
其次，深入的尽职调查不可或缺。
尽职调查就像是给目标企业进行一次全面的“体检”，包括财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等各个方面。
通过尽职调查，企业可以全面了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合决策提供依据。
财务方面，要审查目标企业的财务报表，核实资产负债情况，评估盈利能力和现金流状况。
法律方面，要排查是否存在未决诉讼、知识产权纠纷、合规风险等。
市场方面，要分析目标企业的市场份额、竞争优势、客户群体等。
而对于企业文化的调查也同样重要，因为企业文化的差异可能会在整合过程中引发冲突。
再者，有效的沟通与协调在并购整合中起着至关重要的作用。
并购涉及到多方利益相关者，包括双方企业的管理层、员工、股东、客户、供应商等。
在整个过程中，及时、透明、充分的沟通是必不可少的。
对于双方企业的管理层，要建立有效的沟通机制，共同制定整合计划和策略。
对于员工，要及时传达并购的目的、意义和对员工的影响，消除他们的疑虑和不安。
对于股东，要充分披露相关信息，争取他们的支持和理解。
企业并购后整合的关键步骤有哪些
企业并购后整合的关键步骤有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的胜利，并购后的整合才是决定并购能否真正创造价值的关键。
那么，企业并购后整合的关键步骤究竟有哪些呢？第一步：战略整合战略整合是企业并购后整合的核心。
在并购完成后，新的企业需要明确自身的战略定位和发展方向。
这就要求对原有的两个或多个企业的战略进行全面的评估和梳理，找出彼此的优势和不足，结合市场环境和自身资源，制定出清晰、可行的新战略。
比如，如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合后的战略可能侧重于市场拓展和销售渠道的整合；如果是为了获取技术或人才，战略重点可能就在于技术研发和人力资源的优化配置。
在制定新战略的过程中，要充分考虑到各方的利益和诉求，确保新战略能够得到各方的支持和认同。
第二步：组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
这包括调整组织结构、明确部门职责、优化管理流程等方面。
首先，要对原有的组织架构进行评估，看是否存在职能重叠、职责不清等问题。
然后，根据新的战略需求，对组织架构进行重新设计。
可能需要合并一些部门，撤销一些不必要的岗位，或者增设新的部门来适应新的业务发展。
同时，明确各部门的职责和权限，避免出现推诿扯皮的现象。
优化管理流程也是组织整合的重要内容，要简化繁琐的流程，提高工作效率。
此外，还要注重企业文化的融合，让员工能够在新的组织环境中找到归属感和认同感。
第三步：人力资源整合人力资源是企业最宝贵的资产，人力资源整合的成功与否直接关系到并购的成败。
在人员整合方面，要对原企业的员工进行全面的评估，包括能力、业绩、潜力等。
根据评估结果，合理安排员工的岗位，做到人尽其才。
对于关键岗位的人才，要采取措施留住他们，比如提供更好的薪酬待遇、职业发展机会等。
同时，要加强员工的培训和发展，提升他们的能力和素质，以适应新企业的发展需求。
在文化整合方面，要了解原企业的文化特点，找出与新企业文化的差异和共同点，通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
我国企业并购的特征与思路
我国企业并购的特征与思路（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 转型期的社会经济环境决定了我国的企业并购呈现出“政府主导型并购多而市场主导型并购少、强弱并购多而强强并购少、战术性并购多而战略性并购少、国内并购多而跨国并购少”的特征。
本文对我国企业并购特征的形成原因进行了分析，得出了应规范各级政府的行为、深化产权制度改革、健全并购的法律体系等论断，以推动我国企业并购的市场化进程。
[关键词] 企业并购；政府主导型并购；强弱并购；战术性并购我国的企业并购从1984年的“保定模式”和“武汉模式”至今的二十余年中，已有数以万计的企业进行了并购重组。
经济转型的社会环境决定了我国的企业并购与欧美等市场经济成熟国家的企业并购相比，有着不同的特征。
本文将对我国企业并购的特征进行较深入地分析，以期对我国的企业并购和政府部门有所启示。
一、我国企业并购的特征1.政府主导型并购多，市场主导型并购少。
政府主导型并购是指政府以企业所有者身份，运用其行政权力引导和组织企业的并购活动。
市场主导型并购是指企业根据自身发展的需要，在资本市场上按照并购市场的规则进行的并购活动。
在市场经济比较发达的欧美等国，企业并购以市场导向为主，政府主要制定有关的法律、法规对企业的并购行为进行规制，防止出现有损公平竞争的垄断性并购行为，以达到社会效益的最大化。
而我国大多数的企业并购是政府主导型并购，“纵观我国企业并购的发展历程，几乎每个案例都是政府与企业共同操作的结果”(黄速建等，1999)，“同2001年一样，也许在未来的几年里，政府主导的并购与重组仍将主导着中国并购市场的交易”(王巍，2003)。
我国的企业并购呈现出以政府主导型并购为主的特征，有以下几方面原因。
其一，国有企业制度安排的必然产物。
国有企业属全民所有，国家代表全体人民行使所有权，国家的所有权具体由各级政府部门行使。
在以行政性指令为主要经济管理手段的计划经济体制下，政企合一，企业(严格意义上讲是工厂)是政府部门的附属物，所有的社会经济活动均由政府出面组织，企业并购表现为政府以所有者身份对资产进行无偿划拨。
企业并购整合的关键考虑因素有哪些
企业并购整合的关键考虑因素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购并非简单的资产合并，其成功与否在很大程度上取决于并购后的整合效果。
企业并购整合是一个复杂且充满挑战的过程，需要综合考虑众多关键因素。
首先，战略协同是企业并购整合的核心考虑因素之一。
在进行并购之前，企业必须明确自身的战略目标，并评估目标企业是否与自身的战略方向相契合。
例如，如果一家企业的战略是拓展国际市场，那么并购一家在国际市场具有丰富经验和渠道的企业就可能具有战略协同性。
这种协同性不仅体现在业务层面，还可能包括技术、品牌、市场定位等多个方面。
只有当并购双方在战略上能够相互补充、相互促进，才能为整合后的企业创造更大的价值。
文化融合也是企业并购整合中不可忽视的重要因素。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和矛盾。
例如，一家强调创新和冒险的企业与一家注重稳定和规范的企业合并，就需要在文化融合方面下足功夫。
在整合过程中，企业需要识别和尊重双方的文化差异，通过有效的沟通和培训，促进文化的交流与融合，形成一种新的、共同认可的企业文化。
人力资源整合是决定并购整合成败的关键环节。
人才是企业的核心资产，并购后如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构至关重要。
在整合初期，可能会出现员工的焦虑和不安，企业需要及时与员工进行沟通，明确新的组织架构和岗位设置，制定公平合理的薪酬和激励机制。
对于核心人才，要提供良好的发展空间和职业前景，以确保他们能够留下来为新企业效力。
财务整合也是企业并购整合中的重要方面。
这包括对财务制度、财务流程、财务报表等的整合。
在并购前，需要对目标企业进行全面的财务审计和评估，了解其财务状况和潜在风险。
并购后，要统一财务核算体系，优化资金配置，降低财务成本，提高资金使用效率。
同时，还需要关注税务筹划，确保并购整合过程中的税务合规，避免不必要的税务风险。
《企业跨国并购的风险管理研究文献综述4400字》
企业跨国并购的风险管理研究国内外文献综述1 对跨国并购风险类型的研究随着跨国并购的兴起和蓬勃发展，国内外专家学者对影响跨国并购效果的因素展开深入研究，从而得出跨国并购的主要风险源和类型。
Perry（2014）指出，并购风险贯穿跨国并购的整个过程，存在于跨国并购策略的制定、目标企业的挑选以及并购后企业的整合等各项工作中。
本文对国内外学者关于跨国并购风险类型的研究进行梳理，归纳总结如下。
政治因素是企业跨国并购风险的一个重要来源。
Francesc Trillas（2002）指出，企业跨国并购过程中存在着较大的政治风险。
李梅（2006）指出，缺少配套的政策支持体系会增加中国企业在海外并购竞争中的压力。
杜晓君、刘赫（2012）通过实证研究得出，导致中国企业跨国并购失败的一个关键因素就在于被并购方企业东道国政府的政局、政策风险。
李诗、吴超鹏（2016）从政治和文化视角对跨国并购的影响因素进行实证分析，发现被并购企业的政治性质会影响并购的成败，在中国企业跨国并购的案例中，对于政治敏感性资产的并购失败概率更高、风险更大。
文化影响着企业并购后经营管理的效率，影响着东道国民众对于并购企业的态度，从而影响跨国并购的效果，这其中既包含跨文化风险，也包括整合风险。
王爱林（2002）指出，企业之间的文化差异深刻影响着并购最终能否成功，企业应当充分关注跨国并购中的文化整合风险。
李东红（2005）、Ahern（2012）均认为，国家间、地区间以及企业间的不同文化背景会增加企业并购整合的难度。
唐华茂（2007）、陈传兴和徐颖（2014）等学者都指出整合风险是跨国并购中的一类主要风险。
胡俊男等人（2011）指出，随着企业横向并购数量的日益增加，品牌整合的好坏是决定并购成败的关键，企业亟需关注品牌整合风险。
企业在跨国并购中还面临着多层次的财务风险，主要有定价风险、融资风险、支付风险等。
Holburn和Zelner（2010）认为，在跨国并购中，标的企业估值受到多种因素的影响，存在更多的不确定性，从而产生定价风险。
东航收购上航案例简析
现代商业MODERN BUSINESS130按国务院国资委的要求，到2010年，我国现有的153家中央企业要合并重组到80家至100家。
这意味着有将近三分之一的央企要按照“合并同类项”的原则，由强势企业兼并弱势企业，或由规模相当的企业形成强强联合。
我国国有企业由于历史体制的原因，分为中央国资委直属的中央企业和地方国资委管理的地方企业。
在中央企业做大做强的同时，竞争力有限的地方国企被中央企业大量整合。
在全球经济危机的背景下，这一趋势更加的明显。
在最先受到波及的航空运输业，最大的一宗并购案就是东航对上航的收购。
一、两家航空公司重组前概况经国务院批准，中国东方航空集团公司于2002年宣告成立，是国务院国资委监管的中央企业。
东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司。
其于1995年4月正式成立，后在香港、纽约、上海三地上市，是中国三大民用航空运输骨干企业之一。
上海航空股份有限公司，前身为成立于1985年的上海航空公司，是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。
2000年，上海航空公司变更为上海航空股份有限公司。
2002年在上交所上市。
可见， 2008年两家航空公司都出现了巨额的亏损。
东航甚至已经资不抵债。
二、兼并的原因分析（一）巨额亏损2008年下半年以来航空需求的疲软，以及由燃油价格大跌带来的套保浮亏，使航空公司陷入全行业亏损。
上航宣布，截至2008年末，燃油套保浮亏1.7亿元，实际已经交割的现金亏损850万元。
东航更是已经浮亏数十亿。
而由于上航的套保合约只占全年耗油量的4%，因此浮亏规模较小。
不过，公司在公告中称，由于上半年汶川地震等严峻的外部形势影响，以及下半年全球经济衰退，造成航空市场低迷、运输需求急剧下降，再加上套保的浮亏，预计2008年度累计亏损同比增加100%以上。
2007年，上海航空亏损约4.3亿。
（二）国资委推动有关东航的重组话题由来已久，与上航的合并也是老调重弹。
除了上航之外，还有中航和新加坡航空。
改革是国有企业“创新力”的活水之源
期以来，国有企业作为我国科技创新体系的核心主体，在新中国发展历程的各个时期，承担了创新基础设施建设、创新公共资源配置等重要使命，在众多技术领域创造出了 “从无到有”、“从弱到强”的辉煌成就。
从新中国历史上的“两弹一星”，到“神十”、“北斗”、“蛟龙”、“高铁”等一系列重大技术突破，背后都离不开国有企业的长王欣 黄速建 | 文王欣：中国社会科学院工业经济研究所副研究员黄速建：中国社会科学院工业经济研究所研究员改革是国有企业“创新力”的活水之源改革与创新犹如“车之双轮、羽之两翼”，两者密不可分、互为动力，共同推动国有企业实现高质量发展。
改革是国有企业提升创新能力的动力源泉，通过在不同层次上深入推进改革，能够发挥改革促进创新的“五大效应”，从动力机制、要素配置、组织治理、管理能力和平台功能等多个维度，提升国有企业综合创新能力。
坚强支撑。
在新的历史时期和新发展格局下，国资国企改革目标是提升国有经济“五力”，其中“创新力”是激发国有企业发展活力的关键能力。
2021年是“十四五”开局之年，也是关键的国企改革突破期。
面向“十四五”，必须协同推进“改革”与“创新”，将创新能力提升作为国资国企改革的核心目标，让深化改革成为激发国有企业创新力的不竭源泉。
65新发展格局下更加凸显国有企业创新主体地位近年来，国有企业积极开展技术创新活动，并取得了一系列重大技术突破。
而今，面对世界百年未有之大变局，在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，科技创新成为经济社会发展的主要动力，技术实力成为国家综合实力的核心体现，技术创新在企业可持续发展中的重要性进一步增强，更是国有企业实现高质量发展的重要驱动力。
第一，国有企业是国家创新基础设施建设、科技资源配置的主力军，在国家科技创新体系中有重要的基础和支撑作用。
一方面，在我国构建科技创新体系的过程中，国有企业承担了创新基础设施建设的功能，包括国家重点实验室、产业共性技术研发中心等，起到了科技成果转化、共性技术突破等支撑作用。
企业并购整合过程中的关键课题
企业并购整合过程中的关键课题企业并购是企业战略中常见的重要举措，其成功与否直接关系到企业未来的发展和竞争力。
而在进行企业并购之后，接下来的并购整合过程更是复杂而关键的一环。
本文将就企业并购整合过程中的关键课题展开探讨，帮助读者更深入了解成功开展企业并购的重要因素。
1.战略契合度在进行企业并购前，公司首先需要考虑的是双方的战略契合度。
两家公司的战略目标和文化是否相符，是否能够实现协同效应，这对于后续整合的顺利进行至关重要。
如果双方战略契合度不高，很可能会导致整合困难，甚至失败。
2.人才管理与文化融合企业并购后，如何有效地管理双方员工，并实现文化的融合也是一项关键任务。
新老员工之间的沟通与协作，文化差异的调和，需要领导层的有效引导和管理。
只有让员工们共同拥有一种新的企业文化认同，整合过程才能顺利进行。
3.战略执行能力在并购完成后，需要及时制定并实施整合计划，确保各项工作有序推进。
领导团队必须具备较强的战略执行能力，能够应对各种意外情况并做出及时调整。
只有有条不紊地执行整合计划，企业才能在并购后获得预期的效益。
4.沟通与信息共享在整合过程中，保持沟通畅通和信息共享至关重要。
员工需要了解整合的进展和目标，领导层也需要倾听员工的反馈和意见。
通过有效的沟通，可以减少整合带来的不确定性，增强员工的认同感和积极性。
5.风险管理与监督企业并购涉及到各种金融、法律和商业风险，必须制定相应的风险管理策略和监督机制。
及时发现和应对潜在风险，可以避免整合过程中的意外情况，保障企业的利益和正常运营。
企业并购整合过程中的关键课题涉及到战略契合度、人才管理、文化融合、战略执行、沟通信息共享以及风险管理等多个方面。
只有全面考虑这些关键课题，合理制定并实施整合策略，企业并购才能取得成功并实现预期收益。
在企业并购过程中，重视这些关键课题，是确保整合顺利进行以及实现长期成功的关键所在。
企业在整合过程中应认真对待每一个环节，力求做到合作精诚、沟通透明、团结协作，从而为企业未来的发展打下坚实的基础。
人力资源整合是企业并购成功的关键
人力资源整合是企业并购成功的关键
杨洁;刘家顺
【期刊名称】《中国流通经济》
【年(卷),期】2008(022)003
【摘要】本文认为,人力资源是生产力各要素中最活跃的因素,并购后的人力资源整合是并购成功的关键,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用.文章提出,人力资源整合应遵循平稳过渡、积极性优先、保护人才、降低成本及多种方式组合等原则.同时,因人力资源整合涉及个体内在心理、激励、人群关系、价值观和行为方式等很多无形因素,其整合难度相当大.并购完成后,应尽快落实岗位分工,缓解员工压力;采取切实措施,全力留住优秀人才;用好被并购方企业主管人员,实现企业并购整合效益:妥善安置一般员工,减少员工疑虑和恐慌情绪;了解员工需求,明确沟通目标,加强有效沟通;建立有效激励机制,充分发挥人才效能.
【总页数】3页(P71-73)
【作者】杨洁;刘家顺
【作者单位】河北理工大学经济管理学院,河北,唐山,063009;河北理工大学经济管理学院,河北,唐山,063009
【正文语种】中文
【中图分类】F240
【相关文献】
1.企业并购成败的关键--人力资源整合 [J], 姜贵红
2.并购整合是企业并购成功的关键--评介杨洁博士的《企业并购整合研究》 [J], 徐传谌
3.并购成功的关键:人力资源整合 [J], 马飞
4.现代企业并购中的人力资源整合关键分析 [J], 杨静;谢英亮
5.现代企业并购中的人力资源整合关键分析 [J], 杨静;谢英亮
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。