物流企业人力资源管理存在问题分析

物流企业人力资源管理存在问题分析作者：刘海蓉黄馨仪来源：《中国集体经济》2015年第29期摘要：物流业属于服务业范畴，具有较强的专业性，物流企业想要良性发展，离不开科学的人力资源管理。

但在对现有物流企业的调查中发现，企业更关心的是资金和市场问题，人力资源管理常常被忽视。

文章通过对南通林森物流集团有限公司人力资源管理部分的深入调查，分析其人力资源管理存在的问题，并提出相应的对策探讨。

关键词：林森物流集团；人力资源管理；问题；对策一、林森物流集团经营概况林森物流集团有限公司（以下简称林森集团），由南通交运物流集团更名而来，建立于1951年3月，经过60多年的发展，集团完成了自身的结构调整和转型升级，由传统运输企业转变为集普通货物运输、化学危险品运输、大件运输、冷链运输、甩挂运输、仓储、配送、分拣、包装、信息处理，以及驾驶培训、车辆维修等为一体的现代综合型物流企业。

林森物流目前拥有各类营运车辆近1500辆，整合运力达3000辆，拥有仓储面积近20万平方米，堆场面积达5万平方米。

20世纪90年代，林森集团开始改制，改制后的公司设备破旧、管理落后、员工消极，集团曾长期处于亏损状态。

进入21世纪，面对困境，公司领导层更新观念、奋力拼搏，终于扭转局面，将公司带上了良性发展的轨道。

目前林森集团是南通市唯一一家全国5A级综合物流企业，被地方政府寄予了厚望，也获得很多殊荣。

二、林森物流集团人力资源管理特点（一）不同类型的人员需求量大物流属于服务类劳动密集型产业，其发展既需要专业管理人才，也离不开技术人才。

技术人才里既需要有偏向体力型的运输、仓储、搬运、包装等专业人才，又需要有偏向脑力型的制定物流方案、开发物流软件的专业人才。

林森集团作为综合型规模物流企业，业务活动繁琐多样，涵盖“公、铁、江、海、空”五大运输体系，及仓储、配送、流动加工等其他物流功能，需要有不同类型的人才资源。

（二）专业性强专业的物流公司需要配备专业的基础设施和专用设备。

林森集团拥有面积较大的仓库和堆场，以及专业化水平较高的现代管理信息系统，如自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计、GPS全球定位系统、电子数据交换和车辆配载等，需要有专业的管理人员和技术人员操作。

林森集团还特别注重服务质量，尤其重视对特殊客户服务的“量体裁衣”，针对不同的服务对象设置不同的服务人员。

物流信息不准确及时、作业差错率高、作业速度慢、动作成本高都有可能引发客户的不满。

林森集团目前为可口可乐、中国移动等世界五百强企业在内的优秀企业提供专业的物流服务，并与多家优秀企业进行深度合作。

（三）分散性强物流企业是具有规模经济特点的网络型企业，分散性强，遍布各地，从组织形态来讲，往往出现分公司数量众多但平均员工数量少的特点。

林森集团有将近六十个项目部，分散在全国近两百个城市，每个项目部因业务量大小而人数不定，多则一二百，少则数十人。

分散的物流节点有利于取得规模经济效益，但同时也给员工管理带来一系列问题。

三、林森物流集团人力资源管理存在问题分析（一）员工流动性大影响企业稳定性林森集团目前有员工1500多名（含季节工），根据调查显示近四年来每年的离职率都在20%以上。

究其原因，物流的入行门槛较低，很多求职者加入林森集团之后因为技术能力有限，只能从基层做起，工作辛苦，上班时间固定，下班时间不固定，经常需要倒班。

枯燥、劳动强度大、工作时间长等特点均与员工的心理预估不一样，所以跳槽，转行的情况频频发生。

员工的大量流动给企业增加了替换成本、离职成本和培训成本。

同时会存在一个员工带走一个团队或者带走一些客户资源及行业信息等问题，影响了企业的稳定性。

（二）员工结构趋于年轻化，对企业忠诚度低林森集团现有员工很多是从过去的物资仓储领域、交通运输领域转型而来，平均文化程度比较低，很多一线物流从业人员只有高中以下学历，而且员工的年龄和工龄也都呈低龄化的趋势。

年轻员工多会让企业呈现欣欣向荣的景象，但同时年轻员工和学历较低的员工稳定性也比较差，对企业的忠诚度低。

自2005年起企业开始着力向第三方物流转变，逐步引进大中专毕业生，目前为止大专及以上学历的员工已占总员工数的3/4。

但在员工管理方面还没有形成现代意义上的人力资源管理模式，仍然沿袭师傅带徒弟的传统，又因师傅们本身的学历低，不能从理论上引导，新员工就认为物流很简单，没有什么可以学的，认为物流只是一个简单、机械的劳动，没有挑战性。

另外新员工学历虽有所提高，但普遍欠缺吃苦耐劳的奉献精神。

而且现在大部分都是独生子女，父母心痛子女吃苦，所以对子女“这山望着那山高的”上班态度也不闻不问。

（三）重引进，轻开发，缺乏人文关怀林森集团根据企业发展情况每年都会招聘大量新员工，但是因为物流行业流动性大，员工忠诚度低，企业一方面想要留住人才，一方面又害怕辛辛苦苦培养出来的人才另攀高枝，因此对人才的开发培养投入很少。

林森集团虽然意识到开发培训不仅能给员工带来提高，还会给企业带来长期收益，但面对居高不下的离职率，林森集团并未采取有效措施来解决这个问题，而是应付式的进行员工培训。

员工对培训的需求得不到重视，也无法通过培训掌握新知识和技能；再加上物流工作多采用人工或半机械作业，劳动强度大，工作枯燥乏味；另外集团奖惩机制过于死板，片面追求用工成本最小化，导致劳动关系紧张。

员工在企业里得不到关怀和进步，感觉上班是一件痛苦的事，所以纷纷选择其他出路。

（四）激励、晋升机制不完善物流行业待遇偏低是普遍存在的问题，在这种情况下，如果再缺乏激励晋升机制则会使员工受挫。

激励人才除了要从物质方面，还需要从精神方面。

激励机制单一会打击员工的进取心和积极性，甚至会慢慢的对公司失去信心。

虽然每年林森集团都会招聘大量专科生，员工的平均学历水平逐渐提高，但是企业内部激励晋升机制却还不完善。

目前林森集团的中层管理人员中，有近10%是返聘退休人员。

很多年轻员工即使已经掌握了管理层人员的技能却因为缺乏外部晋升条件而只能从事基层工作，这种不公平、不完善的晋升机制会让员工失望，并希望早日突破事业瓶颈期，最后导致离职的发生。

（五）工作环境不尽人意林森集团驻点多，员工经常需要出差，长期奔波于各地，工作地点不确定，公司的精神不能及时传达到，使员工缺乏归属感。

而且林森集团的项目点大多集中在人烟稀少，生活配套设施简陋的工业区，生活很不方便。

有些偏远郊区项目点的工作环境和生活条件更为艰苦，经常停水，断电，更没有网络。

很多员工不能适应这样单调枯燥且缺少娱乐和人际交往的工作，并且经常抱怨这种工作环境。

四、改善林森物流集团人力资源管理的建议（一）重视企业文化建设，减少员工流动性，让员工找到归属感作为一家规模较大的物流企业，林森集团应该形成自己的企业文化。

优秀的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是巨大的，有较强的凝聚功能，能让员工感受到组织的温暖，找到归属感。

企业文化包括经营信念、企业精神、核心价值观以及处事方式等特有的文化形象。

企业文化的建设要对企业进行全面分析，熟悉它的历史，了解它的现在，评估它的未来。

另外，企业文化不是一成不变的，应根据企业和时代发展作出适当的调整。

对于林森物流而言，优质的仓库，大面积的堆场等是它的硬件文化。

规范的制度和纪律是它的制度文化。

质量、诚信、人本、共赢是它的核心文化。

企业应该帮助新员工适应工作，也要经常慰问老员工，只有在一个充满关爱与正能量的环境里企业才能健康发展。

（二）开发网络交流学习平台，为员工提供自学培训体系目前林森集团已建成自己的网站，但以对外宣传为主。

年轻员工上进心比较强，学习能力也较强。

集团可以在现有网站的基础上开发内部网络平台，为员工提供讨论工作、学习和生活的在线平台，这样不仅有利于员工畅所欲言，就公司的发展提出建议，还有利于管理层更方便的了解员工的生活动态，思想活动。

集团可以在内部网络平台上传相关的培训课件，书籍等，员工自己也可以为同事推荐相关的学习材料。

集团可以多组织线下学习交流活动，体现学习效果，提高员工质量。

员工各取所需，利用便捷的网络资源自学新知识，不但成本低而且效果好。

（三）重视人文关怀，实行以人为核心的柔性化管理林森集团在发展业务能力的同时还应注重人文关怀和柔性化管理。

柔性化管理以人为核心，把员工看成一种资产，注重人的观念和团队精神，在工作中充分考虑到员工的成长和价值，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分发挥才能，并实现自我超越。

柔性化管理以一种润物细无声的方式感化员工，目的是把组织愿望转化成员工的自觉行动。

通过向员工提供完善的福利制度，如开展部门联谊会、体育比赛、团体旅游，以及适当地对优秀员工进行物质和精神奖励，鼓励员工参与企业建设，这些都是能让员工感受到企业温暖的方式，也达到了以人为本的目的。

林森集团每两年组织全集团职工运动会，每年都有春节联谊会，让员工有一个表现的舞台；对于优秀项目部与员工，林森集团将组织其外出旅游。

柔性化管理追求企业和员工双赢。

（四）重视绩效管理、激励晋升机制的完善林森集团在绩效考核时要结合员工的实际利益，尽可能使绩效考核规范化和科学化，透明化。

绩效考核也要根据考核对象不同分别制定，比如，对管理人员，他们更注重自我价值的实现，所以要加大精神层面的激励，或者给他们晋升的机会。

对于一般员工，除了要在奖金方面有所表示，也可以通过基本工资加上绩效考评奖励等方式来激励员工努力工作。

另外，多给员工培训学习的机会。

对于一线员工，要通过培训让他们工作起来更得心应手。

当工作顺心时面对客户自然能传递出一种轻松愉悦的工作形象。

对于管理人员，也要通过组织活动或者其他方式不断培养、提高他们的能力。

另外对于新员工，自入职起就要注意他的工作导向，为企业培养合适的人才。

完善晋升激励机制，用客观的考核数据做支撑，保证公平公正，降低员工不满情绪。

（五）改善工作环境，设身处地的为员工着想对于驻外项目部员工因工作环境差，生活条件艰苦等问题产生的抱怨等消极态度，林森集团首先要重视这种情况，并将员工的不满反馈给公司领导层。

在条件允许的情况下，改善驻外员工的食宿生活条件，并对驻外员工额外进行补助。

另外集团也可以采取适当的心理引导，帮助驻外员工提高适应环境的能力。

有些员工经常出差不能很好的照顾家庭，林森集团应从人道主义角度出发，增加对员工家属的关心，让员工能安心工作。

时常联系员工家属，重要节日对家属表示祝贺和慰问，集团有活动时邀请家属来参加，让员工和家属感受到集团对他们的的重视和关心。

设身处地的为员工着想，尽量把员工分配到靠近家的项目点，让员工可以更好的照顾家庭。

参考文献：[1]沈芳.现代物流企业柔性人力资源管理模式研究[J].物流技术，2012（06）.[2]刘鹏.创新人力资源管理模式提升中小物流企业软实力[J].物流工程与管理，2011（04）.[3]王志刚.张述成.现代物流企业人力资源管理创新策略研究[J].物流科技，2010（07）.[4]李国杰.民营物流企业人力资源管理创新研究[J].现代商贸工业，2010（19）.（作者单位：刘海蓉，林森物流集团有限公司；黄馨仪，南通职业大学）。