2018年Costco商业模式分析报告
读懂一夜爆红的Costco，看这一篇就够了CEIBS
读懂一夜爆红的Costco，看这一篇就够了CEIBS上个月，来自美国的会员制仓储超市Costco中国大陆首店落户上海，开业当天便制造出「开门1小时，东西全抢光，停车3小时，结账2小时」的疯狂景象。
中欧国际工商学院市场营销学教授方二多年来一直跟踪研究Costco案例，不仅曾与Costco美国团队深度交流，也与Costco中国团队长期接触。
他认为，当前很多报道对Costco的解读存在一定误区，Costco的本质是「零售即服务」和「为消费者服务」。
围绕Costco的本质，方教授进一步对Costco为什么能在中国一夜爆红，它的模式在中国是否可行，以及中国企业可以向Costco学习什么等核心问题进行了解读。
方二中欧国际工商学院市场营销学教授数字经济和智慧企业研究中心联合主任1/ Costco为什么在中国一夜爆红？Costco比沃尔玛晚成立20年，现在已经是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
它是如何做到的？不少报道对Costco的理解有一定误区。
我想用两句话来澄清Costco的本质：第一，零售即服务。
Costco让零售真正回归到服务本质，为用户提供产品选择服务；第二，为消费者而非品牌商服务。
Costco的服务对象是中产阶级，这也是它此时来到中国的原因：抓住中国不断壮大的中产阶级群体。
虽然美国和中国的中产阶级群体在收入、定义上有所区别，但他们在需求上还是比较接近的。
中产阶级消费者需要什么？他们的时间成本相对较高，因而在购物时对商品数量的要求较低，对商品质量的要求更高，往往会在品类里选择主打品牌。
Costco能为中产阶级带来哪些价值？分析一家零售商能为用户提供何种价值时，可从4个维度来判断：多、快、好、省。
如果说沃尔玛抓住的是「多」和「省」，美国的高端零售商全食（Whole FoodsMarket）抓住的是「好」和「多」，那么Costco强调的就是「好」和「省」。
简单来说，它给中产阶级用户带来的价值就是提供极致高性价比的商品。
Costco运营利弊分析及会员政策
C o s t c o运营利弊分析及会员政策集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-C o s t c o运营利弊分析及会员政策目录一、商品1.种类2.品牌3.试吃4.进货5.退货二、价格1.价格低廉2.标志爆款3.价格稳定4.降价提示三、会员1.会员福利2.盈利来源3.种类一、商品种类：种类丰富，从3c电子商品到服装、食品、日常生活用品，所有的商品都是热卖商品优点：1.种类齐全，顾客购物便利2.商品都是热卖商品，不会出现滞销现象缺点：如果分类不明确，会降低顾客购物效率品牌：每种商品的品牌较少，通常是2-3个，且外国进口商品居多，但保证品牌是最值得信赖的品牌优点：1.商品都是大品牌，品质过关，没有质量风险，商家放心，消费者放心2.品牌较少，有效的解决选择困难症的问题缺点：1，只挑选大品牌，会忽略有发展前景的新兴小品牌，一旦小品牌成长成大品牌，再与之合作会错失压低供货价格的机会2.种类不多，会漏掉许多受欢迎的品牌，在一定程度上降低消费者的购买几率试吃：食品类商品试吃且不限量优点：1.吸引大量顾客2.不了解食品口味和做法的顾客在试吃后有购买该食品的几率3.利用“吃人嘴短”的心理，很多消费者在吃过后会购买更多商品缺点：无限的试吃，如果遇到非常能吃而且贪小便宜的顾客，会有一定的损失进货：好市多要求供应商提供最低价格，如果供应商提供的商品价格比给其他零售商的价格低将解除合作关系优点：1.供货价低保证了好市多的商品价格是所有美国零售商最低的2.保证了好市多的进货价比其他零售商低（或是持平），以免其他零售商价格低于自己缺点：因为商品毛利润低，所以供应商的涨价空间不会很大，供应商很可能因此结束合作；和新的供应商合作还需要重新了解供应商的供货特点，检查商品质量（因为新伙伴之间的信任度不够）退货：1.商品无条件退货，退货损失由供应商承担，虽然退货成本由好市多自行吸收，但是所有商品必须负担的加成定价和退货数据都会反映在商品最后售价上2.一些淘汰较快的商品（高科技电子产品）如电视和投影机、大型家电、电脑、平板电脑、相机、摄录影机、MP3播放器和手机，需自购买日起90天内办理退货3.1克拉以上的钻石,如要退货必须提供购买时的钻石证明文件,并且不能退现金,只能以珠宝购物券的方式退款优点：1.不影响好事多的利益2.有退货保障，顾客会更加信任好市多3.因为可以退货，许多顾客会抱着试试看的心理购买，一定程度上的提高转化率4.从退货中吸取经验，分析什么类型的商品退货率高，针对退货率高的商品，总结退货原因，吸取教训从而降低和控制退货率5.通过退货，能够筛选出消费观念成熟的优质客户6.在顾客退货是，询问顾客退款原因，能够从顾客的角度得到优化商品的建议，甚至调整营运基础架构的缺失缺点：无条件退货，供应商损失较大，不能保证与供货商的长期合作二、价格价格低廉：毛利润一旦超过10%将上报，好市多的商品平均毛利润在7%左右（普通零售商在15%-25%）优点：1.商品价格低，有利于扩大销售量，快速占领市场份额，在激烈的市场竞争中能处于有利位置2.价格低廉对于消费者更有吸引力，从而得到大量的顾客3.价格低可以保障消费者的利益，有利于将顾客发展成为长期老用户缺点：1.商品利润低，不适合做活动2.销售价格低廉，一定程度上的压低了供应价，意味着生产者的利润减少，影响产品升级（包括产品包装和产品质量）的和研发新的产品，从而市场上产品更新换代变慢，人们的生活质量提升缓慢——以上仅个人观点，女性产品和高科技产品更新换代神速，不会受到资本积累问题的影响保证“爆款”的价格最低：例如：牛奶的价格是全美最低的$1优点：1.有几款标志性的商品，能够很好的吸引顾客，甚至有些顾客就是为了这几款全美最低价、不得不买的商品来到好市多，从而带动其他商品的售出2.标志性的商品在一定程度上像是宣传标志，大家一说道牛奶就会想到好市多，从而为好市多带来客源缺点：牛奶的超低价格在人们心中根深蒂固，一旦涨价，将带来巨大的砸招牌的影响价格稳定：例如：热狗和soda一直是$1.5,30年未变优点：1.价格长时间不变，能够引发消费者的情怀，从而增加消费者的忠诚度2.价格稳定，消费者在购物时不必考虑价格的问题缺点：1.生产成本增加，好市多物价不变，势必影响利润2.为节约生产成本，就要降低劳动力支出，劳动力价值降低，生产消费水平受到影响，不利于社会稳定和发展降价提示：第一时间通知会员用户：因厂商降低供货价或是关税下调，该商品降价优点：1.价格透明，消费者能够从中得知降价原因，给人营造一种为消费者所想，不会因此从中获利的踏实感2.降价会引来更多的顾客消费缺点：部分新会员会认为是诱导消费，从而降低好感度三、会员Costco会员权益：1.会员退卡全额退年费2.购买电子产品永远会解决消费者技术问题3.买车享有最优惠的价格4.旅游折扣，包括度假胜地、主题公园、飞机票、租车、游轮折扣5.药品折扣,其中不少药品只要$56.电影票捆绑折扣（4-10张为一组的优惠票，永不过期）7.免费检查耳朵8.支票本价格只有银行的一半，无需等待邮寄，还可以在店内领取商业支票、墨水邮票以及税务表格9.桶装水送货至家门口或办公室，只需$6，租饮水机，取决于会员等级，$1-$3/每月盈利来源：零售（不以之为主）方式：薄利多销会员费：根据Costco一个季度的的财务报表显示：Costco会员费的收益为5.84亿美元，相当于Costco商品净销售额的2.29％，而Costco公司的净利润只有5.16亿美元，仅仅占销售额的2.03%注意：Costco会员卡必须持卡人本人结账才可以，不能给其他人使用会员专用信用卡（VISA信用卡）CostcoAnywhere：用信用卡付款的好处：1.任何地方汽车加油，包括Costco的加油站：4%返现2.任何地方餐馆和旅游消费：3%返现3.Costco店内及网站消费：2%返现4.其它任何地方消费：1%返现5.信用卡无年费种类：1.公司卡($55）2.个人卡个人卡：1.普通卡（goldstar）——$552.黑卡（executive）——$110黑卡的优势：每年更新会员卡之前，会先寄给黑卡会员一张支票，一次性返回过去12个月购物的2%返还回赠（消费即可获2%返现，返还上限$750）如果一年消费超过3000美元，办黑卡更合适一些，好市多的工作人员动员普通卡会员升级黑卡会员，一方面是因为好市多主要的盈利来自会员卡年费，另一方面升级为黑卡后本着多买多赚心理，刺激消费者消费更多。
全方位透视Costco及山姆会员店背后的经营逻辑及中国市场表现
全方位透视Costco及山姆会员店背后的经营逻辑及中国市场表现山姆会员店及Costco是一家卖什么的企业？零售？仓储？批发？都不对。
山姆会员店及Costco是一家卖服务的企业，它吸引会员的方式主要就是向大众消费者提供集体议价能力这项服务，并在保障价格的前提下提供品质及安全背书。
山姆会员店及Costco表面的卖点在于Bulk Sale，而其会员费业务模式的护城河在于最大化消费者剩余（consumers’surplus）与会员费之间的gap。
山姆会员店及Costco在中国之争，本质上是新中产与轻中产之争，本质也是会员经济模式之争，本质上是对中国消费者核心购买驱动的把握及市场适应能力之争。
------ 《会员式仓储超市背后的欧赛斯深度洞察》深度思考Sam's Club及Costco的本质是什么？山姆俱乐部及Costco是一家卖什么的企业？零售？仓储？批发？都不对。
山姆俱乐部及Costco是一家卖服务的企业。
我们先来看看2018年Costco的表现。
总收入：1416亿美元营业收入：45亿美元净收入：31亿美元会员费收入：31亿美元看最后两个数字，有点门道了吧？Costco光是会员费一项，就收了31亿美元，而这几乎就是它的全部纯利润。
所以说，Costco的主营业务收入来自会员费，它的主营业务就是发展会员，而它吸引会员的方式主要就是向大众消费者提供集体议价能力这项服务。
Costco及山姆俱乐部自己的定位，代替消费者和各大生产厂商议价的服务提供商。
Costco 的会员越多，销量越大，它的议价能力越强，所提供的产品越物美价廉，就能再吸引更多的会员，从而形成良性循环。
美国中产阶级家庭采购食品的平均花销是4000多美元每年，而Costco的销售量中，一半多都来自于食品，结合每张会员卡花销1500美元，一半也就是750。
这就是说Costco会员每年把自己食品开销的1/6到1/5花在了Costco。
中国的中产阶级是否能提供这个强劲的购买力，是否愿意把这个购买力放到Costco，我比较存疑。
2018年零售行业外资超市发展分析报告
2018年零售行业外资超市发展分析报告2018年3月正文目录一、起步期（1995-2003）：政策逐步放开，外资抢滩中国市场 (5)（一）零售业对外政策逐步放开 (5)（二）外资超市抢滩登陆，初期布局以一二线为主 (6)（三）鲶鱼效应给中国超市行业带来活力 (9)二、扩张期（2004-2011）：核心优势助力强势扩张 (10)（一）享经验与资本双重优势，外资超市强势扩张 (12)（二）低价策略抢占市场，舒适体验赢得人心 (14)（三）高效供应链管理 (16)1.VMI模式有效控制库存 (16)2.不同配送模式各有优势 (17)三．瓶颈期（2012年至今）：跌下神坛的他们何去何从 (20)（一）内忧外患，行业发生明显变化 (20)1.消费升级：对体验和服务有更高的追求 (20)2.电商崛起：零售转向线上，客流背离商场 (22)3.政治偶然：外交事件带来的经营挑战 (25)4.竞争激烈：青出于蓝而胜于蓝 (25)（二）经营遭遇瓶颈：业绩不振引发门店增速放缓 (26)（三）应对策略：人事调动、拓展业态、布局电商的“三管齐下” (29)1.人事调动：CEO更新与战略调整 (29)2.拓展业态：新业态贴近社区 (31)3.布局电商：从自我扩张到站队巨头 (32)图表目录图1：沃尔玛和家乐福中国大卖场门店数量变化 (4)图2：沃尔玛海外门店数量占比在世纪之交加速提升 (7)图3：2004年各外资公司中国区门店数量情况 (8)图4：1995年家乐福在北京开设中国第一家店 (10)图5：2003-2010我国GDP高速发展 (11)图6：2003-2010我国人均可支配收入显著提高 (11)图7：沃尔玛&家乐福业绩快速增长（亿元） (13)图8：2010沃尔玛&家乐福经营性现金流好于同业（亿元） (13)图9：2003-2010沃尔玛&家乐福门店快速扩张 (14)图10：“天天平价，始终如一”经营理念 (15)图11：沃尔玛存货周转天数逐渐减少 (17)图12：沃尔玛&家乐福存货周转水平位于行业前列（2010） (17)图13：沃尔玛中国区配送中心示意图（2011） (18)图14：家乐福中国区配送示意图 (19)图15：人均可支配收入稳定增长 (21)图16：人均年度消费支出占人均收入的比例 (21)图17：只购买自己关注品牌的消费者比例 (21)图18：收入提高后首先增加支出的前3大品类 (22)图19：网购规模不断加速扩大 (23)图20：线上渠道销售占比逐年走高 (23)图21：盒马鲜生上海汇阳广场店布局草图 (24)图22：家乐福上海光启城店布局草图 (24)图23：2017乐天在华经营由于中韩关系面临困境 (25)图24：2012-2017永辉与家乐福拉开明显差距 (27)图25：沃尔玛2012-2016关店情况 (28)图26：超市龙头企业中国区销售额（亿元） (28)图27：沃尔玛与家乐福在华CEO变动情况 (29)图28：家乐福在华门店分布与六大区域采购中心部署 (30)图29：深入社区的惠选 (32)图30：上海Easy家乐福的开业 (32)表1：外资超市企业中国发展阶段划分 (5)表2：起步期国家零售行业开放相关政策整理 (6)表3：主要外资企业进入大陆时间及首店选址 (7)表4：沃尔玛与家乐福中国区域拓张步伐 (9)表5：2004-2010家乐福中国区战略 (12)表6：家乐福定价策略 (14)表7：外资优惠税收政策逐步取消 (26)表8：家乐福2015年提出的全面振兴计划 (31)2018年1月23日，家乐福与腾讯就在中国展开战略业务合作签署初步协议，同时宣布腾讯与永辉对家乐福中国业务的潜在投资计划。
2018年会员制超市Costco分析报告
2018年会员制超市Costco分析报告2018年8月目录一、风雨兼程六十载，Costco已成为美国第二大超市 (6)1、初创期（1954-1984年）：模式探索 (6)2、快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态 (6)3、二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增长速度有所下降 (7)二、Costco成功的基石：低价精选 (9)1、低价让利与顾客站在同一战线，精选商品优化购物体验 (9)（1）与会员站在同一条战线，提供优质低价的商品 (9)（2）精选SKU提升用户体验和忠诚度 (10)（3）销售商品以食品、杂货为主，附加服务占比提升明显 (10)2、低价精选带来的是好口碑和高增长 (11)（1）好市多门店数量少，单店销售高 (11)（2）受益于大量忠实客户群体的频繁光顾，好市多的坪效、人效远超其竞争对手12 （3）同店增速表现抢眼，口碑传递吸引更多新客户 (13)3、出色的成本控制确保高经营效率 (13)（1）好市多通过多种方式降低运营成本，提升经营效率 (13)（2）周转率遥遥领先，费用率远低于同行 (14)三、Costco盈利的关键：会员制度 (15)1、好市多建立完整的会员体系，会员年费逐步上升 (15)2、会员数持续提升已突破9000万，续签率高达90% (16)3、会员费收入持续快速增长，占营业利润比例高达7成 (17)四、Costco的锦上添花：自有品牌 (17)五、全球扩张为Costco提供持续增长动力 (19)六、结论 (20)近年来，线上电商对于线下零售带来了巨大的冲击，全球传统超市龙头业绩增长变得愈加困难，而好市多却在金融危机后实现二次快速发展，大多数年份营收、净利增速超过8%，同店增速5%+，远超过行业平均水平，股价十年增长了505%，远超同期标普500的表现，十分亮眼。
我们将在本文去剖析好市多的成功之路。
costco研究报告
costco研究报告
标题：Costco研究报告
1. 研究背景
Costco Wholesale Corporation是全球最大的会员批发仓储式零售公司之一。
通过对Costco进行综合性研究，可以更好地了解其商业模式、竞争优势以及未来发展趋势。
2. 公司概述
2.1 公司历史与背景
2.2 经营模式分析
2.3 产品组合与供应链管理
2.4 管理团队和组织文化
3. 市场竞争分析
3.1 主要竞争对手
3.2 定位与差异化策略
3.3 市场份额与增长趋势
4. 财务状况与绩效评估
4.1 财务指标分析 (如营收、利润、资产负债率等)
4.2 成长潜力评估
4.3 风险与挑战分析
5. 战略规划与发展前景
5.1 公司战略优势
5.2 未来发展趋势与战略规划
5.3 新兴市场潜力评估
6. SWOT分析
6.1 公司优势
6.2 公司劣势
6.3 公司机会
6.4 公司威胁
7. 结论与建议
通过对Costco的综合分析，总结出公司的优势和劣势，明确公司的发展机会和面临的挑战，并给出相应的建议。
该研究报告旨在为投资者、分析师、学者以及其他对Costco 感兴趣的人提供有关公司的深入了解，并为决策制定者提供有价值的信息。
研究结果可以用于评估投资机会、制定战略规划以及指导未来的研究方向。
全球商超Costco商业模式分析报告
典型的美国中产家庭，可以在 Costco 完成所有家庭生活的相关 采购。Costco 在超市周边配套建立加油站、美食街、听力援助中心 等机构设施，力图构建极具竞争力的商业生态圈。Costco 还提供极 具吸引力和竞争力的退货、试吃等服务。
（四）高待遇激发员工效率，降低人员流失率
二、全球市场对 Costco 商业模式的普遍看法
（一）会员制打造差异化盈利模式
（二）低 SKU，低毛利率，高周转率—低价构建护城河，高周转驱 动盈利
（三）同店销售增长回暖，海外扩张提升估值
三、我们的观点
（一）Costco 深层次的商业逻辑
Costco“会员制”“低 SKU、低毛利、高周转”背后的深层次逻 辑在于 Costco 改变了传统零售商的职能—在某种程度上，从商品销 售渠道商转变为全能“零售服务提供商”。
表 1：Costco 的发展历程
1983 第一家 Costco 仓 储量贩店于美国
西雅图成立
1985 Costco 于美
国上市
1992 门店数达到100
家
1999 单店平均销售 额达到 1 亿美
元
2004 全美第 5 大，全球第 11
大零售商
2005 年销售额达到
500 亿美元
2006
2012
2013
首获《财富》 会员收入首超 年销售额超过 1000
杂志“全球最 20 亿美元，门 亿美元，成为全球
受尊敬公司” 店超过 600 家， 第三大零售商
2015 成为全球第二大零
售商
会员人数超过 6700 万
截止 2018 财年第四季度， Costco 在全球拥有 762 家门店， 2018 财政年度结束时共有 762 家网点投入运营，其中包括 527 家在美国和波多黎各、100 家在加拿大、39 家在墨西哥、28 家在英国、26 家在日本、15 家在韩国、13 家在台湾、10 家在澳大利亚、2 家在西班牙、1 家 在法国和 1 家在冰岛。2018 财年好市多营收规模达 1416 亿美元，净利润 31.3 亿美元，是仅 次于沃尔玛的世界第二大线下实体零售商。
2018年超市行业分析报告
2018年超市行业分析报告2018年10月目录一、他山之石：美国超市行业发展历程回顾 (8)1、1900-1930s：杂货连锁经营模式初步诞生 (10)2、1930-1950s：大萧条时期超市业态正式诞生 (11)3、1950-1980s：经济高速增长，行业快速扩张、业态细分 (12)4、1990s 后：行业整合驱动集中度提升，超市行业刚性凸显 (14)二、从沃尔玛和好市多看超市巨头如何穿越周期 (16)1、沃尔玛：积极顺应市场变化，全球扩张成就超市巨头 (17)（1）公司发展历经“区域发展-全美扩张-全球扩张”三大阶段 (18)①初创期（1962-1980）：后起之秀，坚守“农村包围城市+区域密集”战略 (18)②全国扩张期：依托超市行业红利，巩固竞争优势，成就全美第一大超市企业（1981-1990） (19)③全球扩张期：兼并收购与拥抱电商同行，国际化之路扩张全球版图（1991年至今） (20)（2）持续扩张实现规模效应，成就全球超市龙头 (23)（3）规模、供应链、费用管理成就天天低价策略 (24)（4）合伙人制度提升员工积极性 (27)2、好市多：低价精选构筑护城河，会员体系成盈利点 (28)（1）风雨兼程六十载，好市多已成为美国第二大超市 (29)①初创期（1954-1984年）：模式探索 (29)②快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态 (30)③二次发展进入成熟期（2008年至今）：2008年，受金融危机影响，好市多增长速度有所下降 (30)（2）好市多增长驱动力 (31)①低价精选+会员模式成就高同店增速 (31)②全球扩张提供新的增长极 (39)三、行业趋势：超市行业沉浮几度，新零售开启新纪元 (40)1、2011年以前，外资与国有超市企业主导，地方民企并存 (44)2、2012-2015年，外资与国企衰退，民企龙头展露锋芒 (46)3、2016年至今，线上线下加速融合，到家服务顺势崛起 (47)四、永辉超市：多维度提升核心竞争力，乘风生鲜行业持续成长.. 511、夯实供应链壁垒，逐步转型“ 制造型零售商” (51)2、规模效应不断加强，运营效率行业领先 (55)（1）全国扩张成效显著，规模优势逆势凸显 (55)（2）区域门店梯队清晰，次新区盈利能力仍有较大提升空间 (57)（3）超市企业以成本和效率取胜，控制成本与提升效率并行增强运营效率 (58)3、学习型组织+平台型组织架构，共促企业活力不断 (60)（1）公司打造学习型组织，完善的培训体系支撑公司可持续发展 (60)（2）颠覆原有垂直型组织架构，构建平台型组织 (61)（3）合伙人制度充分调动员工积极性，加速企业成长 (62)4、生鲜蓝海空间广阔，对标国际成长无忧 (64)（1）生鲜交易量持续增长，借鉴国外发展经验消费渠道有望变革 (64)（2）生鲜消费升级驱动渠道变迁，生鲜超市行业集中度亟待提升 (65)5、新零售时代加速转型，重点关注到家服务、科技赋能 (66)五、家家悦：小而美生鲜超市腾飞，内增外延同步发力 (69)1、生鲜经营优势突出，供应链和物流体系构筑护城河 (69)（1）家家悦致力于强化“以生鲜为特色”的经营理念，凸显生鲜经营优势 (69)（2）供给端直采比例持续提升，构筑竞争优势 (69)2、多业态+区域密集战略卓有成效，自有品牌加强竞争力 (72)（1）公司业态种类丰富，形成以连锁超市为主，多业态互补的综合性布局 (72)（2）借力区域市场影响力，推广自有品牌生鲜食品 (73)3、高管与公司利益绑定，内部提效仍有挖潜空间 (73)（1）高管与公司利益绑定，战略投资者助力公司发展 (73)（2）合伙人制度逐步推广，试点门店业绩弹性明显 (75)4、未来看点：内增外延加速拓展，省内市场空间超500亿元 (76)美国超市行业起源于1930年，历经近90年的发展，诞生了一批穿越周期、持续成长的明星企业。
妙可蓝多2018年决策水平分析报告-智泽华
妙可蓝多2018年决策水平报告一、实现利润分析2018年实现利润为负152.22万元，与2017年负294.65万元相比亏损有较大幅度减少，减少48.34个百分点。
企业亏损的主要原因是内部经营业务，应当加强经营业务的管理。
2018年营业利润为负320.2万元，与2017年负417.5万元相比亏损有较大幅度减少，减少23.31个百分点。
在市场份额迅速扩大的情况下，经营亏损得到了有效遏制，企业经营管理有方，但应当进一步努力以消灭亏损。
二、成本费用分析2018年妙可蓝多成本费用总额为127,026.57万元，其中：营业成本为89,528.55万元，占成本总额的70.48%；销售费用为20,516.72万元，占成本总额的16.15%；管理费用为9,724.42万元，占成本总额的7.66%；财务费用为5,679.79万元，占成本总额的4.47%；营业税金及附加为944.31万元，占成本总额的0.74%。
2018年销售费用为20,516.72万元，与2017年的12,249.91万元相比有较大增长，增长67.48%。
2018年大幅度的销售费用投入带来了营业收入的大幅度增长，企业的销售活动取得了明显的市场效果，但相对来讲，销售费用增长明显快于营业收入的增长。
2018年管理费用为9,724.42万元，与2017年的8,384.14万元相比有较大增长，增长15.99%。
2018年管理费用占营业收入的比例为7.93%，与2017年的8.54%相比有所降低，降低0.6个百分点。
三、资产结构分析妙可蓝多2018年资产总额为268,966.76万元，其中流动资产为118,866.61万元，主要分布在货币资金、存货、应收账款等环节，分别占企业流动资产合计的53.49%、13.74%和12.93%。
非流动资产为150,100.15万元，主要分布在固定资产和商誉，分别占企业非流动资产的38.14%、30.28%。
企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的53.49%，表明企业的支付能力和应变能力较强。
Costco模式不能照搬
Costco模式不能照搬作者：王新喜来源：《商界评论》2019年第10期全球最大会员超市Costco进入中国上海，引发大抢购，盛况刷爆社交媒体，最终导致Costco开业即停业，火爆到关门。
这种火爆场景也推动Costco当日股价上涨，市值达到1 286.44亿美元。
但Costco在中国能成功吗？很难。
其开业火爆有几点原因：第一，开业当天大打折；第二，众多消费者尝试新鲜事物的跟风惯性；第三，开业选址位于上海闵行、青浦、松江三区交界。
但这几点原因其实跟它的商业模式关系不大。
Costco规定所有商品毛利率不超过14%，低于一般超市的毛利率（15%～25%）。
在盈利模式上，利润来源于会员年费，从营收上也体现了这点：2018财年，Costco会员费收入为31.42亿美元，而其2018财年的净利润为31.34亿美元。
也就是说，Costco营业利润基本来自会员，会员的持续增长决定了其营业利润的增长。
但其会员制对标的是热爱囤货的美国中产家庭消费者以及美国的市场环境。
Costco适合美国中产文化的土壤，但放到中国未必适应。
第一，两国消费环境不同。
美国除少数大城市，其他地方都是地广人稀，缺乏中国式密集的商业区，电商物流成本高，所以需要Costco这种批零模式—各种新鲜食品、衣物、车辆服务以及装修服务等一应俱全，适合中产家庭周末开车去，一次性完成一周的全部补给。
到了中国，美国的优势基本都没了，从一线城市来看，从前置仓的布局到新零售的改造已经相对完善，Costco在物流效率上可能并不占优势。
中国的趋势是半小时就能送货上门的超市配送业务，但Costco与中国当下的消费走向是背道而驰的。
第二，会员市场不同。
Costco的生意能成，主要在于会员持续增长，在美国，Costco面对的是一个相对简单的市场，在中国则面临诸多复杂性。
Costco会员卡很可能成为黄牛党的商机，黄牛化身为会员的大中型中介商，通过服务大量散客生意，从中抽租。
打破传统超商经营模式
打破传统超商经营模式作者：胡薇薇来源：《现代营销·理论》2018年第11期摘要：近年来，电商大军异军突起，在互联网的冲击下，传统的零售商遭遇了一个重大的难题。
而在众多的大型连锁超市中，Costco（好市多）超市以其独特的经营模式取得可观的市场与利润效果，在互联网化的浪潮中独树一帜，本文将探讨Costco独有的经营模式，将分别通过讨论低价策略，会员制度，以及优质服务三大方面进行分析，并对Costco超市进军中国市场提出建议。
关键词：会员制度零售商盈利模式 Costco 好市多正文：好市多（Costco）超市是采用连锁会员制的全世界销售量最大的仓储批发卖场，以其低价，会员制，高品质闻名。
目前，其在全球七个国家有500多家的分店。
在纷繁复杂的超商市场中，大部分超商采用的都是普通零售制，在这其中Costco的会员制度显得尤为突兀。
但令人意外的是，这种有别于传统的会员模式却在当今的互联网冲击下取得意想不到的成功。
因此，对Costco模式的零售研究，不仅仅是探讨其成功地原因，更能为未来的超商发展提供新思路。
同时，Costco现在的主要市场主要在北美及加拿大，其在天猫超市中的“试水”可视为对中国市场的探索，有消息指出，上海浦东康桥（集团）有限公司与开市客（中国）投资有限公司（Costco）签署投资协议书，Costco将在浦东康桥设立中国区投资性总部，也就是说Costco超市首店将在不久之后正式落户上海浦东。
Costco有意在上海浦东开设第一家店面，对其商业模式能否适应中国市场的探讨，也为Costco的中国市场开辟与目标盈利提供可靠根据。
Costco之所以能在众多竞争者浪潮中脱颖而出，本文将其优势分为三部分：低价薄利的定价策略，独特的会员模式，以及贴心备至的服务。
低價薄利的定价策略相较于其他超商，Costco的低价薄利战略似乎是显而易见的。
有传闻称，Costco超市内所有商品的毛利率必须控制在1%—14%，超过14%需要上报董事长进行签字。
2018年好市多Costco与小米分析报告
2018年好市多Costco 与小米分析报告2018年7月目录一、好市多概况 (5)1、好市多的连锁会员制仓储量贩店模式 (6)2、好市多业绩概况 (7)二、传统行业的革命者：低毛利率的生存之道 (8)1、好市多：“不赚钱”的零售超市 (9)（1）超低SKU、优质、单SKU高销量 (10)①超低SKU (10)②严格控制品质 (11)③大包装销售 (13)（2）严格控制成本，最小化运营费用率 (13)①选址偏远，装修从简，节省土地成本和装修费用 (13)②高员工时薪，通过高效率和高保有率弥补工资高的弱势 (14)③口碑营销，不投放广告，保持低运营费用率 (15)2、小米的“好市多之道”：感动人心，价格厚道 (15)（1）流量入口的低毛利率和规模优势 (15)（2）性价比的极致追求 (19)（3）控制成本，最小化运营费用率的共同价值观 (20)三、零售之道，效率为王 (21)1、好市多的高效之路 (21)（1）高议价能力，高周转 (22)（2）高坪效，高单店销售额 (23)2、小米的“好市多之道”：全渠道新零售 (24)（1）电商渠道为始，小米开启高效之路 (24)（2）扩展线下渠道，“新零售”战略开启 (26)四、另辟蹊径，差异化盈利模式 (27)1、好市多的盈利模式：会员变现 (28)（1）生活配套服务设施 (28)（2）Costco多次开展试吃活动，并且规定试吃的分量足够大，努力提升消费体验，坚持口碑营销 (29)（3）无理由不限时退换货，Costco 提供无忧购物服务 (29)（4）引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势 (29)2、小米的“好市多之道”：生态帝国，服务变现 (31)（1）改造系统，推出轻应用 (32)（2）增强互动、提高收集数据能力 (32)五、盈利预测与估值 (34)对标好市多，探究发展之道。
小米的商业模式看似庞杂，其实可以抽象为三个层次理解。
最浅层的理解可以把小米对标苹果，商业逻辑即简单的硬件导流+内容变现；再深层次的理解可以把小米对标Costco，商业逻辑就是用低价来形成强护城河，从而通过用户忠诚度来收取会员费；最深层次的理解可以把小米对标亚马逊，商业逻辑即一切以用户体验和增长为飞轮的核心。
零售行业品牌企业Costco调研分析报告
图1：中美人口密度对比（2009-2018）
图2：中美家庭平均人口数对比（2013-2017）
中国人口密度（人/平方千米）
中国家庭平均人口（人/户）
160
美国人口密度（人/平方千米）
3.2
美国家庭平均人口（人/户）
140 3.1
120
100
3.0
80
60
2.9
40 2.8
20
0
2.7
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2013
2014
2015
2016
2017
资料来源： US census Bureau，国家统计局， 注：中国家庭平均人口数为测算值
中国小业态份额标占题比X较XX高XX，XX相XX同XX业XX态XX单XX店XX面XX积XX亦XX低X 于美国
人口分布的差异导致两国主流业态的不同，
美国零售业单店面积较大且大卖场、仓储
超市的零售额占比远高于中国。从面积上
看，美国大卖场、标准超市单店面积约为 中国2倍。从业态上看，中国大卖场、仓 储超市的零售额占比仅为4.02%和0.08%， 低 于 美 国 的 10.03% 和 3.97% ， 但 中 国 小 业 态较发达，其份额占比为10%，高于全球 平均水平6个百分点。
图3：2018年中美大卖场、仓储超市零售额占比对比
注：标准超市指面积
6%
4% 4%
2%
0%
中国
全球
资料来源：凯度，招商证券 注：小业态包括小超市与连锁便
利店
中国消费者偏标好题生X鲜XX，XX消XX费XX量XX与XXX支XX出XX占XX比XX高XX于XX美国
开市客商业模式研究——基于商业模式画布理论
THE BUSINESS CIRCULATE商业流通 | MODERN BUSINESS现代商业3开市客商业模式研究——基于商业模式画布理论韦 玮天津外国语大学 天津 300202摘要:开市客是美国第一大会员制仓储式超市。
作为一家美国的传统零售企业，主营中高端品牌，它的客户群体定位为具有较强消费能力的消费者。
在零售业的发展并不乐观的情况之下，开市客依然能够保持良好的业绩增长，并且进入中国市场，在其背后是强大的商业模式的支撑。
本文运用案例分析法,利用奥斯特伍德商业模式画布理论模型，对开市客的商业模式进行分析，探究其商业模式在中国市场的优缺点。
最终的结论是，虽然开市客的商业模式很成功，但其进入中国市场也需要做出本土化调整。
关键词:开市客；商业模式；商业模式画布理论中图分类号:F714 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2021)07-0003-03一、引言(一)研究的目的与意义上世纪90年代，以家乐福、麦德龙、沃尔玛为代表的外资零售企业进入中国市场。
这些外国零售企业在过去20年中取得了相当大的成功。
然而，电子商务出现和发展，给传统零售业带来了沉重的打击，导致沃尔玛、家乐福等几家大型外资零售商在华的实体店纷纷闭市。
但总部设在美国的仓储零售企业开市客在电商冲击之下依然保持良好的态势增长。
2019年10月4日，开市客发布了全年盈利报告，披露了全年利润1527亿美元，比2018年增长7.9%，销售收入14933.5亿美元，会员费33.5亿美元。
与此同时，开市客2019年的净利润达到36.6亿美元，比去年增长16.8%。
在电子商务时代，开市客依然成功地保持了积极的增长势头。
因此，其商业模式具有重要的研究价值。
同时，本文有助于国内零售企业了解自身的商业模式，从而更好地为中国零售业的发展做出贡献。
(二)理论框架本文采用了Osterwood和Pigneur于2004年提出的商业模式画布理论。
商业模型画布被定义为用于描述、可视化、评估和更改业务模型的通用语言。
开市客商业模式分析
3.3 竞争空间
战略空间
商业模式空间
共生体空间
开市客 麦德龙
面向中产阶级家庭；选用高质 量的商品，低价销售给会员顾
客
精简的货物配送，节约成 本，运营周转率高，完善
的基础设施满足顾客
与盖雅合作，用数据 化管理
面向大都客户，产品质量层次 不齐
普通的传统链进货
通过信息技术系统
竞争空间定位分析：开市客销售的商品低价高质，能更加吸引顾客；精简的配送体系，节约极大成本； 通过互联网技术，创新客户价值
战略定位分析
开市客在顾客选择上定位于中产阶级家 庭。在购货时，经过品类筛查保证产品质
客户：中产 阶级家庭
客户痛点 • 需要先交较高
的会员费 • 产品种类较少
客户工作
• 挑选质量好 的商品
• 享受一些服 务
• 拥有良好购 货体验
量和价格双优，SKU精简，打造单品规模 效应。专注产品价值本身，运输商品时采 用大包装，减少无附加值的过度包装简约 包装降低成本费用
1、开市客是如何以低毛利率运营的？ 2、开市客是如何进行定位的？ 3、开市客较其他卖场有哪些优势?
责任人：赵*恒 表现等级:_____
二、企业定位分析
2.1 战略定位 2.2 模式定位 2.3 营销定位
2.1 战略定位
客户利益
• 价格低廉，比较省钱 • 产品精选，质量好 • 拥有多样化的服务 • 可得返利
市场销 售
商品价格 低、品质 好；无理 由退货政
策
Hale Waihona Puke 人力资 源管理盖雅工厂、 云平台来 数据化管
理考勤
技术开 发
有完善的 物流体系； 良好的电
商平台
开市客通过提供免费且多样化的 服务提高客户的体验感，以无条件 退货的方式保障了顾客的权益，以 低价高质满足了顾客的消费需求， 用高薪高福利吸引员工，且拥有云 平台技术降低人力资源成本，货流、 信息流和资金流的协同优化，使仓 库和门店的运营效率极大提升、货 物流通环节的损耗和成本大幅降低， 整条高效协同的供应链为其赢得了 商品价格上巨大的竞争优势
市场的崛起——揭秘costco（好市多）的商业模式修改是否可以删除
市场的崛起——揭秘costco（好市多）的商业模式修改是否可以删除阅读之前，请先思考：商业模式是什么，能帮企业解决什么问题？把公司和产品（商业化机会化平台化）把企业当作商机卖给员工，懂得卖机会卖未来，商业对内部免费（巩固组织框架，让企业牢不可破）产品对外部免费（吸引筛选客户）延长利润链。
有这样一家传奇的企业，从1983年开业至今，从不做商业宣传、没有公关团队，却在全球7个国家开了750家分店，年收入超过1100亿美元（约7000亿元）！它虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，但它的单店销售额却超越沃尔玛，达到了1.7亿美元，成为其最强劲的敌手。
这家企业就是美国著名商超Costco（好市多），以贴近成本的低价格著称。
在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。
独一无二的运作模式一个是所有商品的毛利率不得超过14%，一旦高过这个数字，就需要向CEO汇报，再经董事会批准。
第二个就是，面对外部供应商，如果这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
这两条硬性规定严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价。
对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。
雷军曾经回忆中说道，五六年前他去美国出差，同行还有金山软件CEO张宏江、猎豹CEO傅盛和红杉资本全球合伙人沈南鹏。
一下飞机，曾在美国工作学习了十几年的张宏江就租了一辆车直奔Costco，采购了满满一车商品，再一箱箱空运回国；第二天，除了雷军，所有人都跑去Costco，东西买得太多，每人又顺带买了两个箱子，回来以后都很激动。
而激动的原因是商品价格实在是低。
比如两个新秀丽牌的大行李箱，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。
对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。
当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。
在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2018年Costco商业模式分析报告
2018年11月
目录
一、开创仓储会员先河，业绩指标行业领先 (4)
二、会员制打造差异化盈利模式 (5)
三、低SKU，低毛利率，高周转率：低价构建护城河，高周转驱动盈利 (6)
四、同店销售增长回暖，海外扩张提升估值 (9)
五、Costco“会员制”“低SKU，低毛利，高周转”的深层次逻辑 (10)
六、线下培养消费习惯+线上迅捷到家配送+调整销售结构，减少电商冲击 (11)
七、定位精准服务中产阶级，优质服务提高用户粘性 (14)
八、高待遇激发员工效率，降低人员流失率 (17)
2018财年Costco营收规模达1416亿美元，净利润31.3亿美元，是仅次于沃尔玛的世界第二大线下实体零售商。
好市多（Costco）作为全球首家会员制仓储零售商，其商业模式的诸多亮点“会员制保障利润；低SKU的高品质严选模式，低毛利率最大化消费者剩余；同店销售回暖，海外扩张提升估值”等已成为业界共识，因此我们试图在市场普遍的观点基础上，进一步深挖好市多的其他亮点和优势。
Costco深层次的商业逻辑。
Costco“会员制”“低SKU、低毛利、高周转”背后的深层次逻辑在于Costco改变了传统零售商的职能—在某种程度上，从商品销售渠道商转变为全能“零售服务提供商”。
线下培养消费习惯+线上迅捷到家配送+调整消售结构，减少电商冲击。
在过去十年，美国乃至全球传统零售业，都受到了来自电商的极大冲击，而好市多在2007到2017年之间市值却增长了243%。
Costco 还定位家庭，营造良好的家庭购物体验，培养消费者的购物习惯，为客户提供线上购物无法享受的美好时光。
定位精准服务中产阶级，优质服务提高用户粘性。
典型的美国中产家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。
Costco在超市周边配套建立加油站、美食街、听力援助中心等机构设施，力图构建极具竞争力的商业生态圈。
Costco还提供极具吸引力和竞争力的退货、试吃等服务。
高待遇激发员工效率，降低人员流失率。
根据《彭博商业周刊》提供的数据，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco
的平均工资为20.89美元。
目前，在Costco工作一年以上的员工中，离
职率只有5%，Walmart整体员工流失率为44%。
高待遇让Costco的单个员工平均创造更多的收入，也节省了大量的员工招新和离职成本。
一、开创仓储会员先河，业绩指标行业领先
Costco（好市多）开仓储会员店之先河，由Price Club 和原Costco 强强整合而来。
Price Club创立于1976 年，为全球第一家会员制仓储批发卖场，仅供会员购买，商品价格低廉、门店装修简单，最初以服务小型企业为主，后开放个人采买。
1980 年公司上市，1992年开始进军海外市场，1993年，Price Club门店达94家，营收60亿美元。
原Costco第一家店开设于1983年，商业模式效仿Price Club，于1985 年上市，至1992年门店数达到100 家。
1993 年，Price Club 和原Costco合并为现今的好市多。
公司的经营理念是在广泛的商品类别中，以较低的价格为会员提供经过严选的有限的国家和私人品牌产品，以达到较高的销售量和存货周转率。