部属培育与激励讲义(含复习题)
部属培育与工作教导方法(试卷)
部属培育与工作教导方法试卷1.在科技时代的企业中，人与人力的关系是： B1. A 人力＞人2. B 人力＝人3. C 人≠人力4. D 人＝人力2.在对管理层员工的培育上，要体现的原则是： B1. A 愿能2. B 法能3. C 技能4. D 智能3.在企业里，经营层员工的工作主要是： A1. A 做决策、做评估、做方针、做策略2. B 计划、派工3. C 生产4. D 控制、协调4.能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。
应变能一般来讲是： D1. A 成熟员工所具有的处理基本事情的能力2. B 基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力3. C 基础员工所具有的处理基本事情的能力4. D 成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力5.工作教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，其中做用字母代表就是： C1. A V2. B T3. C J4. D O6.日常工作教导的关键就是预告、忠告、警告。
预告就是： A1. A 根据职能盘点，事先告诉员工在这个岗位上应该做什么，怎么做2. B 在员工做的不好或做错的时候，与他沟通，帮他解决问题3. C 在忠告不起作用的时候，给予员工的警示语言4. D 以上三项都不是7.在农业经济时代的企业中，人与人力的关系是 D1. A 人力＞人2. B 人力＝人3. C 人≠人力4. D 人＝人力8.在商业时代对知识需求的定义是 C1. A 知识可以用一生2. B 知识可以用一段时间3. C 知识可以用一次4. D 知识不可以用9.只忠诚不专业的员工，称为什么样的员工 C1. A 劣的2. B 拽的3. C 劳的4. D 优的10.在对执行层员工的培育上，要体现的原则是 C1. A 愿能2. B 法能3. C 技能4. D 智能11.员工培育中的学习方式有教育和训练两种。
教育就是 B1. A 把传授的知识进行练习2. B 传授知识3. C 既教又育4. D 既训又练12.新员工成长为老员工，他的特点变化依次是 A1. A 茫、盲、忙2. B 盲、茫、忙3. C 忙、盲、茫4. D 茫、忙、盲13.无为而治是一种境界，要达到这个境界的第一阶段是 C1. A 非常无为2. B 无为而治3. C 非常有为4. D 有所为有所不为14.耐压度的影响因素是 A1. A 员工的熟悉度和解读力2. B 员工的熟悉度3. C 员工的解读力4. D 员工的耐压度15.日常工作教导的关键就是预告、忠告、警告。
《部属培育、授权与激励》
《部属培育、授权与激励》课程背景：谈谈企业发展中的困惑：技术型人才成为部门主管后，个人工作绩效大大提高，但部门整体绩效没有随着自己的努力而提升；有能力的员工越来越不配合领导工作，管理陷入僵局；员工希望获得提升，但能力或机会有限；基层管理者的工作越来越多，因为没有做到有效授权，部下越来越无所事事，员工流动或跳槽增加，企业不断在培养新人。
领导需要艺术性，粗暴式的管理风格不能有效激励下属参与劳动生产，由于组织协调能力低下更不能有效的整合内外部资源使部门生产绩效得到提升，综上所述，对部门主管及时的进行《部属培育、授权与激励》的培训课程迫在眉睫。
课程目标：旨在通过系统培训，让部门主管成为下属的辅导师和发动机，通过案例分析和情境演练，使管理者认识到培养下属于激励下属的瓶颈在哪里，掌握授权艺术，在团队管理中能够进行激励、引导、安抚下属，成为合格干部，彻底稳定后方，为企业发展贡献力量。
课程大纲：第一单元培育下属的重要性和必要性⏹没有经过培养的员工是公司最大的成本⏹未来企业的竞争是人才的竞争⏹培育与激励下属是管理者的职责⏹培养下级就是培养自己的未来⏹授人以鱼与授人以渔第二单元部属培养的主要途径⏹工作中教导⏹工作外训练⏹自我启发⏹不同途径的优点和缺点⏹不同培养途径的具体操作方法第三单元具备培育部属的基础能力⏹下属的担心与困惑⏹正确认识Jahair（钟哈利视窗）⏹工作教导时的禁言与忌语⏹业务指导应具备的意识和耐心⏹掌握培育的要点（冰山理论）第四单元培育部属能力训练⏹管理能力的培养⏹如何指导缺乏积极性的部属⏹如何辅导难管理的部属⏹如何应对部属的“怎么办？”与“做不到”⏹指导难带部属的三大原则第五单元有效授权⏹授权的意义⏹授权管理的障碍及误区⏹明确授权的范围⏹命令跟踪与有效反馈⏹授权后要有相应的目标考核制度第六单元部属激励的重要性⏹新时期的个人经营观⏹解析马斯洛的需求层次论⏹赫斯伯格的双因素理论⏹了解不同员工的不同需求⏹不同年龄不同层次的需求第七单元激励部属的有效方法与原则⏹正激励与负激励（胡萝卜+大棒的原则）⏹目标激励法（案例分析）⏹参与激励法（情境讨论）⏹娱乐激励法⏹竞争激励法（PK大赛）⏹以绩效为导向的激励原则——（由胖东来现象引发的思考）总结与回顾——。
有效的部属培育PPT讲义课件
人力资源是企业发展 最重要的资源
〝找对人、做对 事〞 发掘 开发 激励 成长
选 育用留
人力资源管理的难题
• 选才～如何选对组织所需的人才？ • 用才～如何使人尽其才且适才适所？ • 育才～如何投资于人才的培育？ • 留才～如何留住有价值的人才？ • 展才～如何激发人才未来的贡献？
企业用人条件的再思考
课程内容
• 部属培育的需求掌握 成人学习者与未成年学习者的差异 部属行为类型的差异 组织成长、工作职务与个人成长资源的掌握
• 部属培育的规划与实践 部属现有能力的掌控 拟订部属培育的目标 拟定部属培育计划
• 部属培育的实施方式 • 主管与部属冲突的处理
您了解他〈她〉吗？
Hale Waihona Puke •我是小名〈绰号〉
•手掌和我一样大的人是
2 生活的安定与保障 3 和谐的人际关系 4 发挥个人专长 5 独立自主 6 自我成长 7 个人理想的实现 8 成就感 9 发挥创造力 10 符合个人兴趣 11 财富(经济报酬) 12 追寻真理与知识 13 国家民族的发展 14 服务社会 15 名望与社会地位 16 权势
两岸企业员工对工具性工作价值观之比较
人 vs 人力 vs 人力资 源
人力 = 人 + 工作能力
（知识＋经验）×道德
人力资源 = 人 + 发挥工作能力
人材 vs 人才 vs 人柴
人材
人柴
具有原味的人 有很大的潜能 雕刻后成为人才
人才 可发挥功能的人
无法发挥功能的人 食之无味弃之可惜 英雄无用武之地 叫他走又不行 因为分工造成 组织中最多
•制造业萎缩，服务业大兴 信息服务业、金融服务业、文化休闲产业
•网路革命 e-business or out of business。网络对企 业与社会的发展不仅是一个充满希望的机会， 更是严酷的挑战
管理者如何做好部属培养试题答案
单选题1. 面试问题：请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？当时是怎样解决这些问题的？这一问题是在考察候选人的（）特质和情况√A 工作经历B 是否了解新工作C 弱点D 灵活性正确答案： D2. 成长和发展的机会属于双因素激励理论中的√A 激励因素B 保健因素C 自我实现需要正确答案： A多选题3. 如何选择“合适”的人这一问题，管理者需要考虑的方面有×A 你想要什么样的人？达到标准的会不会选择你？B 把你的选人标准排序，排在第一位的是哪个？C 如何甄别你想要的人选？D 找到一个完美的人正确答案： A B C4. 面试时，可以考察被面试人的动力情况的话术有√A 为什么选择这一份工作？B 长期职业生涯目标是什么？C 您想怎样实现这一目标？D 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？正确答案： A B C D5. 面试时，可以考察被面试人的稳定性情况的问题有√A 离开目前工作岗位的原因是什么？B 为什么现在要找工作？C 您最初的职业生涯目标是什么？正确答案： A B C6. 新人管理阶段，管理者需要特别关注以下哪些方面√A 减压辅导B 工作反馈C 关怀谈话D 入职介绍正确答案： A B C D7. 日常管理阶段，管理者需要特别关注以下哪些方面×A 表扬与激励B 班前会C 处理态度D 关怀谈话正确答案： A B C8. 激励理论中的保健因素包括√A 公司政策、管理措施、B 人际关系C 工作条件D 工资、福利正确答案： A B C D判断题9. 领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观者境界。
所以应当完善管理,让程序和规则去负责。
该说法√正确错误正确答案：正确10. 管理者受人欢迎会带来风险：削弱你做决策和解决问题的有效性。
该说法×正确错误正确答案：正确。
中层管理干部培训讲义版PPT
第十六页，共15三十六页。
一.缺乏自我启发意愿(yìyuàn)的部属〔其 特征〕
❖ 缺乏上进心，没有提升能力的意愿
❖ 满足于现状。认为能维持现状就好
❖ 对自己的能力过份(ɡuò fèn)自信 ❖ 对自己的能力茫然无知 ❖ 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 ❖ 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 ❖ 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 ❖ 对人生与工作失望并经常处于低潮
12
第十三页，共三十六页。
A 型
●个性踏实稳重、不倦型 ●尊重组织的规章及事物的原则 ●自我克制的心甚强，个性内向
●要条理清晰地指令对方工作 ●要尊守对方的自尊心 ●要赋于远大的的目标以交办任务
血 型B 分型 类
●我行我素的独行侠型 ●不拘小节 ●具有前瞻个性的行动派
●要以豪爽的态度与人接触 ●要仔细聆听对方的原由 ●要赞扬对方的能力
第十七页，共16三十六页。
二.自我启发(qǐfā)意愿强烈的部属〔其特 征〕
❖ 具有丰富的创意及想象力的人 ❖ 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人
❖ 能够主动开掘问题、分析问题及解决问题的人 ❖ 具独立研究能力(nénglì)与精神的人 ❖ 有前瞻的智慧与整体的观念的人
❖ 不拘于自己想法与经验， 而积极接受他人的意见与想法
❖ 3.提供时机让部属发挥自己的能力
❖ 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案
❖ 积极进行职务轮调及组织改革
●使其担负责任，托负任务于他 ●要适时适地经常责骂、赞美他 ●让他感受到公司所作的贡献
分 类
培育及教诲下属的技术课件及答案
学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会系统化教诲部属；●针对员工进行压力治理；●激发员工的学习热情；●帮忙员工养成良好的行为适应；●把握培育教诲员工的关键点。
培育与教诲下属的技术一、各类部属的教诲特性分析1.从学习者角度分析部属培育“习”是指温习、练习、实习，从那个角度分析教育训练，确实是要让学习者有机遇温习、练习、实习。
作为培训者，要考虑是不是给员工提供了练习机遇。
“学”要紧有以下缘故：知不足，因此要学习；有欲望，学习者明白不足后，还必需有欲望，才会学习；迫切性，若是不迫切，即便有需求、有欲望，也可不能学习。
若是企业不要求员工的质量有所提升，不对员工进行督查或教诲，就可不能发觉不足，也可不能有学习欲望，更可不能感觉到迫切性。
一样来讲，企业越平稳，员工学习欲望越低。
【案例】英语学习母亲想让小孩学习好英语，可是小孩确实是不学。
后来，母亲将他送到美国念书，几年以后，那个小孩的英语水平很高。
减肥中心的旺季夏天是减肥中心的旺季。
有些身材太胖的人因担忧穿泳衣被人笑话，就会来减肥。
以上现象都表现了迫切性对学习的阻碍。
第一个事例中，小孩在美国，发觉了自己的不足，产生了学习欲望和急迫感，学习进步专门快；第二个事例中，夏天到了，迫使胖人减肥，若是在冬季，这种迫切感就不存在。
在企业，给员工制造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方式确实是轮调。
通过职位连番调换，员工被派往新职位、新环境，这就迫使其尽快弥补不足，以适应新工作，提高学习成效。
图1 从学习者角度分析学习2.治理者治理提升的三个时期最好的治理境遇是“无为而治”。
要想成为如此的主管，必需试探问题，先把工作事项做系统、标准的盘整，再把所有系统中的内容整合出来，将质量、流程、所有的相应标准概念清楚。
这些都做到以后，才能成为无为而治的优秀主管。
所谓无为而治，确实是说什么都没有做，却治理得专门好。
企业要达到这种状态，有一个前提——那个企业已经有必然的自主性、适应性。
部属培育与激励指导
现代社会是一个完全竞争的社会。 同样一个人，具有同样的专业能 力，但是起点不一样，结局的差 别就非常大。如果您打算在这个 职业上有所收获，您就必须慎重 考虑您的学习。
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为什么现在学习 很重要 ?
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因为 你要生存
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知识折旧和学习能力
计算机和现代通信技技术使大多数教科书变 得过时，使知识的实效性变得很快。“知识 就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。 拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一 的领先优势是比别人学习得更快。学习是指 不断地更新、提升、和创新知识的能力。
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美国：成功企业高层经理人每年看30本书 中层经理人每年看50本
中国多数老总一般每年只看3-5本
你如何?
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你部属学习的状况 你知道吗？
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你拿什么来教？ 你要教些什么？
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管理者，先要使部属从 内心生产自我提升的意 愿，自我启发的自觉。 唯部属有学习意愿，才
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相对 的 比较
不是你在做什么 是人家在做什么
知识 ＋ 历练 ＝ 经验
机会
思考
观察
成功
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HOW TO GET IT ？
ห้องสมุดไป่ตู้
培育部属的误区
▲ 因果倒置，只忧虑没基本起步？ 培育是谁的责任
▲ 有无度之将无畏战之兵？ 只会批评而无培育方法
▲ 培育导向？ 交差了事有形式而无实质
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一群员工写给主管们的信 主管大人： 公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工 像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再 也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一 切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认 同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快 的方法，可以判断新人是否胜任新工作， 「何况，我们都是这样【活】过来的」，他 们说。
部属培育与激励——李林
负向激励
自我激励 内滋激励
物质激励和精神激励
激 励 的 类 型
物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要
及不同人的需要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人 们的荣誉感，而职位晋升可以满足人们的成就感，但不能满足人们 的物质需要。 正向激励和负向激励 正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励。负向 激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。负向激励也是一种激励， 是通过影响人们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为不 想做某种事。
为什么要培育下属？
美国钢铁大王安德鲁‧卡内基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言：‚ 带走我的部属，把工厂留下，不久之后 工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工 厂，把我的部属留下，不久之后我们会 有个更好的工厂。‛
部 属 培 育
张瑞敏谈部属培育——
部 属 培 育 的 重 要 性
员工的素质就是领导的素质！
部
部属会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握，处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题
属
激 励 的 障 碍
预防之道：
要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 给你的部属一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式
培训结束，谢谢！
激 励 的 定 义
激励一词最早是组织行为学的术语， 意为人的需求欲望予以满足。应用于人力 资源管理中，它的含意用一句通俗的话讲 就是：
变‘要我工作’为‘我要工作’。
激 励 的 类 型
激励内容 从激励内容角度 物质激励
具体分类 精神激励
从激励作用角度
从激励对象角度 从激励产生原因角度
部属培育
聘者经帯要不其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”，比赛的时候，他5分钟绑
20叧湖蟹，其他厨师最多绑12叧！让老板高兴的是，他懂得用比赛来提高 大家的做亊敁率！乊前他们5分钟最多叧能绑10叧。第事位应聘者，也是 每天一开始绑湖蟹他就号叩大家来比赛。这位厨师的手脚幵丌快，他一边 大声喊着一定要追上其他厨师，还拼命加快速度追，其他的员工自然也就 拼命地丌让他追上，直到第试工结束，他绑湖蟹的敁率依旧落在邁些厨师
赞 美 不 指 责 的 时 机
了览赞美不指责的困难性
赞美部属丌能过二抽象
指责部属要做到“责而丌怒”
部属培育的实施要点 之 指导计划
指 导 计 划 要 简 单 明 了
必须具体地设定应该教育的亊项（教育目标）， 具体到可以即刻采叏行劢的水准；
为了要达成教育目标，应该分配、指示哪些工
作，将这些工作及其指示的方法具体地写下； 把设定的教育目标和为达成教育目标的具体方法 制定成日程表； 规频赍枂：《士兵突击》
目 录
管理者的本分
OJT培育体系 部属培育的基本原则 部属培育的误区 部属培育的需求
部属的能力和意愿
部属培育的实施要点
部属的能力和意愿
部属的能力和意愿
有能力有干劲的部属： 对二这种部属要注惲避克阻碍其干劲的収挥。设定赸过其能
力的目标，让本人也参不目标的设定，对二其微小的错误要
表示宽容的态度；
没能力有干劲的部属：
OJT本身就是一种体验学习，因而教育敁果较高； 写，惲思是职外培讪；
案例分享：哪一个才是OJT？
一线员工的特点
一线员工的特点
OJT的对象是成人
成人处理信息的过程
执行控制过程
活 跃 记 忆 初 期 计 忆
编/译码
部属培育教导技巧课件
目录
• 了解部属：个性、需求与期望 • 有效沟通：倾听、表达与反馈 • 目标设定与追踪：SMART原则与跟
进措施
目录
• 激励与认可：激发部属的潜能与动力 • 解决冲突：公平公正与有效调解 • 培训与发展：持续提升部属能力
01
了解部属：个性、需求与期望
个性特点
了解部属的性格、价值观和行为模式
意义。
反馈机制
鼓励部属提供关于目标 的反馈，以便及时了解
他们的困难和需求。
持续改进
不断优化和改进目标， 以适应组织和个人发展
的需要。
进度追踪与反馈
01
02
03
04
进度监控
通过定期的进度报告、会议和 检查来追踪目标的实现情况。
及时反馈
给予部属及时的正面和负面反 馈，帮助他们了解自己的表现
和需要改进的地方。
培训计划制定
总结词
制结合组织战略和业务发展需要，制定具体的培训计划，包括培训目标、内 容、时间、方式等，确保培训的有效性和针对性。
培训效果评估
总结词
评估培训效果
详细描述
通过考试、问卷调查、绩效评估等方式，对培训的效果进行 评估，了解部属在培训后的技能提升、工作表现等方面的变 化，为后续的培训计划提供改进和优化的建议。
设定明确、可衡量的工作目标，建立 合理的奖励机制，通过奖励来强化部 属的积极行为和成果。
个性化激励
根据部属的不同需求和个性特点，采 取个性化的激励措施，以满足其内在 需求，激发其工作动力。
认可与表扬
及时表扬
发现部属的优点和良好表现时， 应及时给予表扬和肯定，增强其
自信心和工作动力。
公开认可
在适当的场合和时机，给予部属 公开的认可和赞扬，提高其在团
部属的激励与辅导
部属的激励与辅导培训对象：公司管理者培训学时：小时实施方式：真实案例、精彩视频、研讨互动、个案辅导、生动故事建议人数：人以内课程目标：、让管理者了解自己的职位角色，建立良好的责任意识和工作使命感；、提高管理者有效激励下属，正确处理跟下属的关系，学会带人带心的激励技巧，减少人员流失，、掌握培育下属的方法，提高下属的能力，授权给下属，达到下属有机会得到锻炼和提升能力的机会，管理者自己工作轻松而有效率的目的。
课程大纲：第一讲：管理者的角色认知、管理者的角色与职责管理者的工作心态与责任感管理者的位置管理者的执行力管理者应具备的技能和价值观、组织管理的五项原则思考题：管理者在角色认知和角色转换中会遇到哪些问题？、教练的作用教练的定位；教练的角色；教练实施的过程；教练的能力要求；第二讲：激励理论及其应用、改善员工行为掌握员工需求案例：员工的工作沮丧和需求分析、激励的原理管理者看待员工的忌讳管理者对激励的认知个测试、现代激励的基本理论（公平、挫折、归因、强化、成就需要、双因素等）马斯洛需要层次论如何将激励基本理论运用在管理者的日常工作中？案例：员工调薪之后有人离职、常常不愿加班，如何解决这些问题、教练如何应用激励理论激励下属第三讲：工作中有效激励下属的策略、员工精神激励技巧技巧针对不同的员工，如何使用不同的激励技巧如何使用三明治激励法案例：如何批评迟到的员工，效果最好、什么是负激励负激励对部属的利弊、部属激励的原则激励的五种力量管理者常犯的种错误激励案例：海尔的激励机制、、后员工的心理分析如何激励、后员工如何留住、后员工管理者留住员工的大事项，大技巧第四讲：基于岗位胜任力的部属培育体系、下属培养的三大体系下属培育的意义下属培育的六大误区、岗位职责的描述方法案例：岗位说明书的内容、岗位的胜任能力要求如何识别岗位应该具备的胜任能力岗位的专业知识、岗位技能、核心能力的定义与要求部属现有专业知识、岗位技能、核心能力盘点识别部属的知识、技能、能力差距、建立岗位一体化的成长通道岗位分层分级的一体化成长通道中，每一个层级应该具备什么能力分层分级的课程体系建立案例：世界强的分层分级的课程体系研习第五讲：部属培育的各项特性掌握和系统培育的方法、各类型部属培育的原则与目标企业对员工培训的盲点不同类型部属的培训方式培育部属的时机、员工的能力发展阶段有效学习曲线主管常犯的培育误区、教练训练部属需求的分析与掌握掌握培育的要点人才的四种类型人才培养的四大维度第六讲：部属培育的技巧和工作指导方法、给予课题、赋予头衔工作指派与轮岗善用会议和公司活动成功的读书会个人面谈、教练以工作为导向的指导以部属发展为导向的指导、教练指导的模式目标真实情况选择结论。
如何有效的部属培育PPT课件
17
方便群飞龙组级加强通识课程
培育部属的基本方向
1.为了提升部属业务遂行的能力(知识、技巧)。 2.配合新业务导入的需求(知识、技巧)。 3.推行公司合理化活动(知识、技巧)。Cost down、全面品质提升。 4.为了提升士气(态度)
培育的需求具体化后，您才能着手进行培育的 工作，这种培育才有可能改变部属的行动，提升 您的部门绩效。
备备
在
准
是
否
达
的 标 准
到 工 作 成
效
考
核
20
方便群飞龙组级加强通识课程
员工是问题的解决者 领导是做决定的人
21
方便群飞龙组级加强通识课程
小结
教导员工应用”问”的，而非”说”。
摆明说: 员工是问题的解决者，领导是做决定的人。
要求员工汇报事情时，说： 1、问题是什么？ 2、建议解决办法最少三种 3、建议采用第几种办法，理由是什么？
直属主管最清楚部属该履行的职务 部属本人的能力（知识、技巧、态度）直属主管最清楚 就影响力而言，最能影响部属的是直属主管。 对部属期待目标的决定及工作、责任分配皆为直属主管。 对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定 就管理者的立场而言，部属培育也是管理者的责任。 管理者为了达成组织的目标，需把握住工作上必要的知识、
3
方便群飞龙组级加强通识课程
主管在管理中的难点----“人”
• 怎样才能使员工听从你的管理和指挥，把 任务落实下去？
• 怎样才能调动员工的积极性，把任务更好 的完成？
• 怎样使上级支持理解您？ • 怎样得到其他部门的支持与配合？
4
方便群飞龙组级加强通识课程
部属培育与激励共62页文档
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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学习到解决要 领与熟练度
解决对策
能力提升
第四章 个人能力的培育
日常接触中培育要从计划阶段就让部属参加，在命令
（工作分配、命令）控制、协调等阶段，都掌握住跟部属接
触的机会来进行。
平常给部属做好示范。与其「说出来教他」不如「做
给他看」才重要。
第四章 个人能力的培育
斥责与称赞
• • • • • • • 掌握具体事实与对象 让对方了解斥责的意义 考量对方的个性，精神状态 注意对方反省程度 认定其没有功劳也没有苦劳的前提 最后必定给与激励 要针对行为而不是人格 • 针对具体对象、事 实称赞 • 适时称赞 • 公正的称赞 • 用真心称赞
‧迫在眉梢 ‧感到有責任时 ‧就任新职务时 ‧部属、后进已经会了 ‧比较轻松时 ‧可以集中精神时 ‧有优秀指导者时
‧举例 ‧亲身体验 ‧实际道具 ‧以图示 ‧以颜色 ‧重复 ……
……
第三章 学习与辅导学习的原则
1》消除障碍 2》唤起意愿 3》以学习者为中心的指导
4》实际上和执行上的指导
5》五种感官的最大利用 6》活用成就感 7》反复持续
点点滴滴慢慢的做， 做得很认真，但视野 狭小，遇到新情况即 无法处理。 长于坚深理论和困难 实务，透过自己的创 意尽心竭力地前进。
©
©
让他做竞赛或演习，从旁给以 意见，尊重本人的意思，但在 工作进行中给以意见。
实施基础知识研习及给以理论 性说明，让其思考。让其跟长 于理论的人一起工作。 充分授权，给以重要工作作为 一项课题，给以晋升机会。
工作必要的知识
工作必要的技能
工作必要的态度 工作必要的行为习惯
4、在部属有意愿接受培育时进行培育，可获取更好的效果。
目 录
第一部分 部属培育
第一章 部属培育的内涵及责任 第二章 部属培育的推行方式 第三章 学习与辅导学习的原则 第四章 个人能力的培育
第二部分 部属激励
第五章 部属激励的内涵 第六章 部属激励的理论介绍
第七章 部属激励的障碍
第八章 部属激励的方法与艺术
第二章 部属培育的推行方式
第二章 部属培育的推行方式
拟定具体计划前，要根据培育目的，明确定出培育要点。
「任职资格-現有能力=落差」即是每位部属的培育要点。 现在集团总部初步研拟的任职资格标准由三部分构成： ⊙基本条件：年龄、学历、资历等 ⊙知识与技能：理论、操作等
©
©
唐吉柯德型
积极热心，但常糊 里糊涂，无法安心 交代他一个人独立 完成任务。
©
多花时间在基础知识的研习。反 复做竞赛或演习。与另一个人一 起工作以产生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
第二章 部属培育的推行方式
培育时注意事项 多花时间在基础知识的研习，配 合本人对未来的期待给以调动并 分配给他产生信心的工作。 认真的听他本人的意见，用理论 来说明他的想法有那里不对，让 他多做实务练习或者参加竞赛。 干脆交给他很重要的工作，并对 其表现加以赞赏。依其要求给以 调动某些有挑战性的工作。
评论家型
©
舍不得发挥型
部属的类型 守旧型 只懒惰地做些既定的 工作，不想多做其它 工作，甚至连学习新 东西的意愿也没有。
行为 知识
欠缺项目 技能 © 态度
培育时注意事项 和本人商谈未来发展，使其对 未来充满希望。花时间研习基 础知识及分配有利于增强其信 心的工作。
理论优先型
很困难的事他都懂， 充满干劲，但太过于 理论化，经常失败。
培育的效果与价值
第一章 部属培育的内涵及责任
培育完成的效果：
提升部属現在及未来，职务執行能力
提升组织的绩效
培育過程的效果： 透过对能力现状与期待的沟通了解，增 进管理者与部属间坚定的信赖关系 提高对组织职场的互动性。 建构启发性的职场文化。
第一章总结
本章小结： 1、培育的定义：发掘部属的个人潜能, 让他能发挥最佳的表现。 2、直接主管是部属培育的第一责任人。 3、部属培育的四大核心内容
厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走
我的工厂，把我的部属留下，不久之后我们会有个 更好的工厂』
第一章 部属培育的内涵及责任
什么是培育？ 过去,培育是指一些有经验的人把自已的知识 和方法传授给别人。 现在,培育是—— 发掘部属的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。 帮助部属去面对问题,自己找出解决办法。
第一章 部属培育的内涵及责任
谁最了解部属的职务条件？ 谁最了解部属现在具备的能力？ 决定部属工作目标及负责分配工作给部属的是谁？ 谁对部属最有影响力？ 部属的工作成果谁负最终的责任？
直接主管的責任
第一章 部属培育的内涵及责任
请各位主管思考以下几个问题：
1、身为主管你认为什么时候有必要培育部属的能力呢？
10.害怕部属成长、出人头地。
第二章 部属培育的推行方式
比较「培育要点」： 任职资格-现有能力=能力落差改善多少？
成果评估的着眼点：
在生产或销售上，质或量的改善与提升。 事故的减少。
知识或技能的提升。
工作态度、习惯等的改变与改善。……
第二章 部属培育的推行方式
辅助不足的部分＋必要性的再指导。 应用指导：实务上的再教育。 追加指导：指导使其技能化。 鼓励自我启发：针对学习过的，鼓励其自修精进。
管理者，对于新进人员能做到正确的起步，该考
虑些什么呢？
第四章 个人能力的培育
第一印象很重要，因为在起步阶段学习，所形成的印象或行为模式， 以后要去改变会非常困难，对当事人的将来会有决定性的影响，因此要 让新人有正确的起步。
第四章 个人能力的培育
企业人的学习方式
面对工作
面对責任
面对困难与障碍
失误
最大的指导者
第一章 部属培育的内涵及责任 第二章 部属培育的推行方式 第三章 学习与辅导学习的原则 第四章 个人能力的培育
第二部分 部属激励
第五章 部属激励的内涵 第六章 部属激励的理论介绍
第七章 部属激励的障碍
第八章 部属激励的方法与艺术
第四章 个人能力的培育
本章是针对怀着不安与期待的新进或转职人员，
如何使用正确的迎接方法而进行的研讨。
第三章 学习与辅导学习的原则
在你的经验中，无论是在公司或是学校，什么事
让你想要記住它，想要理解它？ 什么样的情況下，事情容易記得住，容易理解？ 运用什么方法可以帮助记忆及理解呢？
第三章 学习与辅导学习的原则
什么事
什么情況
什么方法
‧有兴趣、关心的事 ‧关系到自已利益的事 ‧与自尊心有关的事 ‧过去曾经经历过的事 ……
第一章 部属培育的内涵及责任 第二章 部属培育的推行方式 第三章 学习与辅导学习的原则 第四章 个人能力的培育
第二部分 部属激励
第五章 部属激励的内涵 第六章 部属激励的理论介绍
第七章 部属激励的障碍
第八章 部属激励的方法与艺术
第三章 学习与辅导学习的原则
心理学上的定义：由于体验或是外部环境的刺激，所 产生一种比较持续性的行为改变，以及为适应环境所获得 的行为模式的过程。
⊙职业化行为（态度、习惯）：成就导向、主动性、系统思考等
第二章 部属培育的推行方式
部属的类型 负担型 稍一不注意就偷懒， 经常犯错，跟他说 明也听不懂 平常满口大道理， 但真的要他做时却 又不行。 只要肯好好做，有 能力做得更好，但 就是不肯积极的做。
行为 知识
欠缺项目 技能 态度
部属培育与激励
集团总部总裁室人事管理组
内容提要
面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最
大来源取决于人力资源的整体素质。然而，人才必须经
由培育，并通过适当的方式进行激励，才能适才适所， 才能为企业所用，发挥其应有的贡献。本课程的目的在 于协助主管能够有效掌握培育及激励部属所需具备的知 识和技能，使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接 受培育，并且协助主管能够运用有效的方式激励部属， 进而使集团宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
2、试着回想过去的工作经历，你认为何时有必要提升自己 的能力？ 3、你认为「培育部属的必要性」与「部属认为提升自我能 力的必要性」，两者是否一致？ 如果不一致，原因在哪裡？ 如果一致，接著该如何做呢？
第一章 部属培育的内涵及责任
管 理 者 培 育 部 属 时 机
整合
部 属 接 受 培 育 的 意 愿
第一章 部属培育的内涵及责任
问题： 1.徐科长的烦恼是什么？
2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？
3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？
*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！
《人力资源管理规则》第六章第二十三条中四种培训类别：
1.入 部属培育的推行方式
培育部属的障碍因素
1. 没有时间辅导部属。 2. 日常业务繁忙，没有机会和部属接触。 3. 不晓得辅导些什么？如何辅导？ 4. 没有辅导部属的意识。 5. 与其辅导不如自己做，既正确又快速。 无法放心委任。 6. 无法正确地把握部属的能力。 7. 不知道部属在工作方面需具备那些知 识、技能、态度。 8. 不知道，也不想知道部属个人的烦恼。 9. 知道有功必赏、有过必罚的道理，却 没有信心实施。
第三章总结
本章小结： 1、学习是经由「模仿、体验」等，获得适应环境的行为模式。 2、学习的原则是依据人类行为的原则产生的，如此才容易记忆与理解。 3、管理者辅助部属学习的七项原则：消除障碍、唤起意愿、以学习者为中
心、实务执行上的指导、五种感官的最大利用、活用成就感、反复持续。
目 录
第一部分 部属培育