PMP PMBoK 5th五大过程组十大知识领域ITTO输入输出工具与技术流程图
ITTO整理_PMBOK第五版(输入、输出、工具和技术)
1、紧前关系绘图法（PDM）
2、确定依赖关系
3、提前量与滞后量
1、项目进度网络图
2、项目文件更新
6.4估算活动资源
输入
工具和技术
输出
1、进度管理计划
2、活动清单
3、活动属性
4、资源日历
5、风险登记册
6、活动成本估算
7、事业环境因素
8、组织过程资产
1、专家判断
2、备选方案分析
3、发布的估算数据
4、三点估算
5、群体决策技术
6、储备分析
1、活动持续时间估算
2、项目文件更新
6.6制定进度计划
输入
工具和技术
输出
1、进度管理计划
2、活动清单
3、活动属性
4、项目进度网络图
5、活动资源需求
6、资源日历
7、活动持续时间估算
8、项目范围说明书
9、风险登记册
10、项目人员分派
11、资源分解结构
12、事业环境因素
1、项目人员分派
2、资源日历
3、项目管理计划更新
9.3建设项目团队
输入
工具和技术
输出
1、人力资源管理计划
2、项目人员分派
3、资源日历
1、人际关系技能
2、培训
3、团队建设活动
4、基本规则
5、集中办公
6、认可与奖励
7、人事测评工具
1、团队绩效评价
2、事业环境因素更新
9.4管理项目团队
输入
工具和技术
输出
1、人力资源管理计划
3、会议
1、进度管理计划
6.2定义活动
输入
工具和技术
输出
1、进度管理计划
PMP备考-项目管理5大过程组及十大知识领域-47个过程-ITTO
需求跟踪矩阵
干系人管理计划
引导式研讨会
项目章程
群体创新技术
5.5 确认范围
输入
工具与技术
输出
项目管理计划
检查
验收的可交付成果
需求文件
群体决策技术
变更请求
需求跟踪矩阵
工作绩效信息
核实的可交付成果
项目文件更新
工作绩效数据
5.6 控制范围
输入
工具与技术
输出
项目管理计划
偏差分析
工作绩效信息
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
风险登记册
七种基本质量工具 质量测量指标
质量测量指标
过程分析
项目文件更新
质量核对单
检查
核实的可交付成果
质
量
需求文件
标杆对照
质量核对单 质量控制测量结果
组织过程资产更新 工作绩效数据 审查已批准的变更请求 工作绩效信息
管
理
事业环境因素
实验设计
项目文件更新
项目文件
批准的变更请求
变更请求
组织过程资产
统计抽样
进度压缩
项目范围说明书 进度计划编制工具
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
7.1 规划成本管理
输入
工具与技术
输出
项目管理计划
专家判断
成本管理计划
项目章程
分析技术
事业环境因素
会议
组织过程资产
7.2 估算成本
输入
工具与技术
输出
成本管理计划
专家判断
活动成本估算
人力资源管理计划
类比估算
PMP项目管理过程组、知识领域表、输入输出与工具技术全表(PMBOK第5版)
执行过程组 8 4.3 指导与管理项目 工作 1.专家判断 2.项目管理信息系统 (PMIS)请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成 果 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效信息 5.组织过程资产
监控过程组 11 4.4 监控项目工作 1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议
5. 项 目范 围管 理
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册
5.1 规范范围管理 1.专家判断 2.会议
11.1 规划风险管理 1.分析技术 2.专家判断 3.会议
1.风险管理计划
1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效信息 4.工作绩效报告
11.6 控制风险 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差与趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议
1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册 10.项目文件 11.采购文件 12.事业环境因素 13.组织过程资产 1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
12.3 控制采购 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5.交付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组:跟踪、审查与调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程就是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要与期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人就是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况与影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划就是对定义、编制、整合与协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划就是关于如何对项目进行规划、执行、监控与收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求就是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围就是制定项目与产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构(WBS)创建工作分解结构就是把项目可交付成果与项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动就是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序就是识别与记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源就是估算各项活动所需材料、人员、设备与用品的种类与数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间就是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划就是分析活动顺序、持续时间、资源需求与进度约束并编制项目进度计划的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具及技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
1 .顼目工作说明书2.聶业论证3.合同4一车业环境因索5.组织过程臬产團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
笊入I. 氏丘仝样M .釆购文件3, 車业环境因壽4. 组笺过样箜严图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划 是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
1. 干系人分护 2, 专家判断笹入圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出4、 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥输岀1. 廳求文件2. 需求匾理计划3. 零正占圧建三图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出k 项目盘人 2.其他规划过转的 编出丸車竺环境因董4+组纵过程资产5、 定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
】■专家判斟2. 产乩分析 备选方秦诣别I 4. E ；辱弍硏讨会團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出6、创建工作分解结构（WBS ）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
PMP项目管理过程组、知识领域表、输入输出与工具技术全表
项目管理计划 变更请求 质量控制测量结 果确认的可交付 成果 确认的变更 项目文件 组织过程资产
9. 项 目人 力资 源管 理
活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
9.1 制定人力资源 人力资源计划 计划 组织结构图与指责 描述 人际交往 组织理论
项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
9.2 组建项 目团队 预分派 招募 谈判 虚拟团队 9.3 建设项 目团队 人际关系技能 奖励认可 团队建设 培训 集中办公 基本规则
范围基准 成本绩效基准 进度基准 干系人登记册 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
8.1 规划质量 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有质量方法 其他质量规划工具
质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件
项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结 果
知识 领域 4. 项 目整 合管 理 项目工作说明书 商业论定 合同 事业环境因素 组织过程资产
启动过 程组 2 4.1 制 项目章程 定项目 章程 专家判 断
规划过程组 20
执行过程组 8 项目管理计划 4.3 指导与 批准的变更请求 管理项目执 事业环境因素 行 组织过程资产 专家判断 PMIS 项目管理计划 变更请求 可交付的成果 工作绩效信息 项目文件 项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产
6.2 排列活动顺序 项目进度网络 图 紧前关系图PDM 项目文件 依赖关系 利用时间提前滞后 量 进度网络模板
活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产
6.3 估算活动资源 活动资源需求 资源分解结构 专家判断 项目文件 自下而上的估算 出版的估算数据 备选方案分析 项目管理软件 6.4 估算活动持续 活动持续时间 时间 估算 项目文件 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 6.5 制定进度计划 项目进度计划 项目基准 进度网络分析 项目数据 关键路径 项目文件 关键链 情景分析法 利用时间提前滞后 量 资源平衡法 进度压缩 7.1 估算成本 活动成本估算 估算依据 专家判断 项目文件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 质量成本 自下而上的估算 项目管理估算软件 卖方投标分析 7.2 制定预算 成本汇总 专家判断 储备分析 历史关系 资金限制平衡 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具及技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术PMP项目管理十大知识领域的工具和技术作为项目管理专业人员，了解并熟悉PMP项目管理十大知识领域的工具和技术是非常重要的。
这些工具和技术可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按成本和按质量要求完成。
下面，我们将一步一步回答关于关于PMP项目管理十大知识领域的工具和技术的问题。
一、项目整体管理1.项目章程：项目章程是项目启动的第一步，它定义了项目的目标、范围和约束条件。
项目章程的编制过程中涉及到的工具和技术有项目负责人的专业判断、假设条件和约束条件的定义等。
2.项目管理计划：项目管理计划是项目管理的基础文档，它包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的计划。
编制项目管理计划时，可以使用的工具和技术包括专家判断、数据收集技术和决策技术等。
3.绩效指标：绩效指标用于衡量项目的进展和绩效，可以分为时间绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标等。
其中，时间绩效指标主要使用工作绩效数据、趋势分析和专家判断等来确定；成本绩效指标主要使用挣值管理、成本效益分析和资金流量分析等来确定；质量绩效指标主要使用检查和规模模型等来确定。
二、项目范围管理1.需求管理工具与技术：需求管理工具与技术用于识别、采集、分解、分析和确认项目需求。
常用的工具和技术包括需求收集技术、需求的优先级评审、需求跟踪矩阵和需求管理技术等。
2.范围定义工具与技术：范围定义工具与技术用于定义项目的范围，包括产品分析、专家判断、引导讨论和焦点小组等。
3.工作分解结构（WBS）与范围基准：工作分解结构（WBS）是将项目的工作分解为可管理的部分，范围基准则是对整个项目范围的详细描述和确认。
在项目范围管理中，WBS和范围基准是非常重要的工具和技术。
三、项目时间管理1.进度计划工具与技术：进度计划工具与技术用于制定项目的进度计划，常用的工具和技术包括关键路径法（CPM）、资源直方图、网络图、进度测量和进度控制等。
PMBOK五大过程、十大知识领域及输入工具、输出汇总
七种基本质量工具 统计抽样 抽查 审查已批准的变更请
质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
人力资源管理计 组建项目团队
人力资源管理计 事业环境因素 组织过程资产
建设项目团队
人力资源管 理
管理项目团队
人力资源管理计 项目人员分派 资源日历
专家判断 市场调研 会议
采购工作说明书 采购文件 供方选择标准 自制或外购决策 变更请求 项目文件更新
采购文件 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 采购工作说明书 组织过程资产 干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产
建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 分析技术 采购谈判
创建WBS
访谈 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 杠杆对照 系统交互图 文件分析 专家判读 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会 分解 专家判断
需求文件 需求跟踪矩阵
控制范围
偏差分析
项目范围说明书 项目文件更新
范围基准 项目文件更新
规划进度管理
专家判断 分析技术 会议 分解 滚动式规划 专家判断 紧前关系绘图法 （PDM） 确定依赖关系 提前量与滞后量
知识领域
过程
启动过程组 Input Tolls
Output
项目章程
过程
制定项目管理计
规划过程组 Input Tolls
项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 引导技术
Output
项目管理计划
过程
执行过程组 Input Tolls
Output
PMP 第六版 五大过程组 十大知识领域 过程输入输出工具等重点汇总
是把组织的质量
政策用于项目，
29
8.项目质量管理 8.2管理质量
并将质量管理计 划转化为可执行
的质量活动的过
程。
30 执行过程组
9.3获取资源
是获取项目所需 的团队成员.设施. 设备.材料.用品和 其他资源的过程 。
9.项目资源管理
9.项目资源管理
是提高工作能
力，促进团队成
7.1规划成本管理
预算.管理.监督和 控制项目成本的
过程。
14
7.2估算成本
规划过程组 7.项目成本管理
是对完成项目工 作所需资源成本 进行近似估算的 过程。
规划过程组 7.项目成本管理
是汇总所有单个
活动或工作包的
15
7.3制定预算
估算成本，建立
一个经批准的成
本基准的过程。
是识别项目及其
可交付成果的质
和数据的过程。
是基于每个相关
方或相关方群体
的信息需求.可用
的组织资产，以
19
10.项目沟通管理 10.1规划沟通管理
及具体项目的需
求，为项目沟通
活动制定恰当的
方法和计划的过
程。
20
11.1规划风险管理
21
11.2识别风险
11.项目风险管理
22
11.3实施定性风险分析
11.项目风险管理
23
11.4实施定量风险分析
1.项目章程
为如何在整个项目 期间管理项目进度 提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定 义点开展。
2.项目管理计划 .范围管理计划 .开发方法
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
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需求文件
专家 判断 产品 分析 备选 方案生 成 引导 式研讨 会
6.3 排列活动顺序
项目进度网络图
项目范围说明书
5.4 创建WBS
专家 判断 分解
合
4.3 指导与管理 项目工作
可交付成果
专家 判断 项目 管理信 息系统
会议
范围
范围基准 定义活动 制定预算
估算成本
6.6 制定进度计划
进度基准
紧前 关系绘 图法（PDM ） 确定 依赖关 系
应急 应对策 略
卖方建议书
12.2 实施采购
专家 判断 分析 技术 投标 人会议 建议 书评价 技术 独立 估算
广告 采购 谈判
采购
选定的卖方
干系人
13.3 管理干系人
参与
人际 关系技 能 沟通 方法 管理 技能
问题日志
11.5 控制风险
风险 再评估 风险 审计
偏差 和趋势 分析 技术 绩效测 量 储备 分析 会议
1 项目工作说明书
2 商业论证
3 协议
4 组织过程资产
5 事业环境因素
4.1 制定项目章程
专家 判断 引导 技术
项目章程
整合
13.1 识别干系人
专家 判断 会议
干系 人分 析
干系人登记册
4.2 制定项目 管理计划
专家 判断 引导 技术
项目管理计划 变更管理计划 配置管理计划
5.1 规划范围管理
专家 判断 会议
组织 图和 职位描 述 人际 交往 组织 理论
10.1 规划沟通管理
沟通 需求分 析 沟通 技术 沟通 模型 沟通 方法 会议
沟通管理计划
11.1 规划风险管理
专家 判断 分析 技术
会议
风险管理计划
13.2 规划干系人
管理
专家 判断 分析 技术
会议
12.1 规划采购管理
专家 判断 会议
自制 或外购 分析 市场 调研
成本基准
专家 判断 储备 分析 成本 汇总 历史 关系 资金 限制平 衡
项目资金需求
工作绩效数据
质
量
8.2 实施质量保证
质量 管理 和控制 工具 质量 审计 过程 分析
资源日历
人力资源 9.2 组建项目团队
预分 派 谈判 招募
虚拟 团队 多标 准决策 分析
项目人员分派
9.3 建设项目团队
人际 关系技 能 培训
提前 量与滞 后量
6.4 估算活动资源
专家 判断 备选 方案分 析 发布 的估算 数据 自下 而上估 算 项目 管理软 件
活动资源需求 资源分解结构
6.5 估算活动 持续时间
进 活动持续时间估算
进度 网络分 析 关键 路径法 关键 链法
度资源优化技术 建模 技术 提前 量与滞 后量 进度 压缩 进度 计划编 制工具
最终产品、服务或 成果移交
组织过程资产更新
工作绩效信息
4.4 监控项目工作
专家 判断 会议
项目 管理信 息系统 分析 技术
工作绩效报告
整合
4.5 实施整体 变更控制
批准的变更请求 变更日志
专家 判断 会议
变更 控制工 具
变更请求
12.4 结束采购
结束的采购
采购 审计 采购 谈判 记录 管理系 统
组织过程资产更新
专家 判断 类比 估算 参数 估算 三点 估算 群体 决策技 术 储备 分析
项目进度计划 进度数据 项目日历
5.5 确认范围
检查 群体 决策技 术
5.6 控制范围
偏差 分析
6.7 控制进度
进度预测
绩效 审查 资源 优化 技术
建模 技术 提前 量与滞 后量
进度 压缩 进度 计划编 制工具
项目 管理软 件
七种 基本 质量工 具 统计 抽样 检查
审查 已批准 的变更 请求
质量控制测量结果 确认的变更
风险登记册
沟通
10.2 管理沟通
沟通 技术 沟通 模型 沟通 方法 信息 管理系 统 报告 绩效
项目沟通
11.2 识别风险
专家 判断 文档 审查 信息 收集 技术 核对 单分析 假设 分析 图解 技术 SWOT分析
风险 11.3 实施定性 风险分析
专家 判断 风险 概率和 影响评 估
概率 和影响 矩阵 风险 数据质 量评估
风险 分类 风险 紧迫性 评估
11.4 实施定量 风险分析
专家 判断 数据 收集 和展示 技术 定量 风险 分析和 建模技 术
11.4 规划风险应对
专家 判断 消极 风险 或威胁 的应对 措施 积极 风险 或机会 的应对 策略
范围管理计划 需求管理计划
6.1 规划进度管理
专家 判断 分析 技术
会议
进度管理计划
6.2 定义活动
专家 判断 分解
滚动 式规划
活动清单 活动属性 里程碑清单
整
5.3 定义范围
5.2 收集需求
需求跟踪矩阵
访谈 焦点 小组 引导 式研讨 会 群体 创新 技术 群体 决策 技术 问卷 调查
观察 原型 法 标杆 对照 系统 交互图 文件 分析
团队 建设 活动 基本 规则 集中 办公
认可 与奖励 人事 测评工 具
团队绩效评价
9.4 管理项目团队
人际 关系 技能 观察 和交谈
项目 绩效评 估 冲突 管理
7.4 控制成本
成本预测
储备 分析 挣值 管理
预测 完工 尚需绩 效指数 （TCPI）
绩效 审查 项目 管理软 件
核实的可交付成果
8.3 控制质量
10.3 控制沟通
专家 判断 会议
信息 管理系 统
12.3 控制采购
合同 变更控 制系统 采购 绩效审 查 检查 与审计 报告 绩效 支付 系统 索赔 管理 记录 管理系 统
13.4 控制干系人
参与
专家 判断 会议
信息 管理系 统
验收的
验收的可交付成果
4.6 结束项目或阶
段
专家 判断 分析 技术
会议
采购管理计划 采购工作说明书
采购文件 供方选择标准
自制或外购决策
收集需求 干系人管理计划
7.2 估算成本
专家 判断 类比 估算 参数 估算 自下 而上估 算 三点 估算 储备 分析 质量 成本 群体 决策技 术 项目 管理软 件 卖方 投标分 析
活动成本估算 估算依据
质量测量指标 质量核对单
成本
7.3 制定预算
7.1 规划成本管理
专家 判断 分析 技术
会议
成本管理计划
8.1 规划质量管理
成本 效益分 析 质量 成本
七种 基本 质量工 具 标杆 对照 实验 设计 统计 抽样
其他 质量 规划工 具 质量 管理 和控制 工具
会议
质量管理计划 过程改进计划
9.1 规划人力 资源管理
人力资源管理计划
专家 判断 会议