管理学案例集
管理学案例集-4
小李很快就丛集市上回来了，向老板汇报到： “现在为止只有一个农民在卖土豆，一共四十袋，价 格1元五角；土豆质量很不错，老板我带回了了一个 您看看。这个农民一个钟头以后还会弄来几箱西红柿， 昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。 这个农民西红柿价格很便宜，老板肯定会要进一些的， 所以我不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农 民也带来了，他现在正在外面等您回话呢。”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。 终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是 丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！ ”
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这 是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 于是陈阿土大声叫 道：“我叫陈阿土！”
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声“GOODMORNING SIR！ ”而陈 阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”
“小王，”老板开口说话了，“您现在到集市上去 一下，看看今天早上有什么卖的。”
小王从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有 一个农民拉了一车土豆在卖。
“有多少？”老板问。小王赶快带上帽子又跑到集 市上，然后回来告诉老板一共四十袋土豆。
“价格多少？” 小王又第三次跑到集市上问来了 价格。
“好吧，”老板对他说，“现在请您坐到这把椅子 上一句话也不要说，看看别人怎么做。”
案例3：法则
精选的15个管理学案例
特别提醒：本部分精选的15个案例都是很有代表性的案例，大家可以多多阅读案例，熟悉所涉及的知识点！！1.案例应用杰尔·L·斯特德生活中的两天杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司(Square D Co.)的董事长兼首席执行官，公可设在伊利诺伊州．制造电力产品，年销售额16亿美元。
斯特德担任此职务已有2年。
下面是他经理工作中2天的大事记。
第l天上午6：56 斯特镕离开家驱车去当地的小型机场．在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。
与斯特德同车前往的还有别总裁约迪·格洛．他分管年收入5亿美元的开关事业部。
路上．他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间．以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
上午7：43 两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。
斯特德回忆起他在团尼韦尔公司(Honeywell) 25年的经历以及最终决定离开酒尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。
他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采纳状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。
斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。
上午9：38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆·克拉克，在克拉克的车中．话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。
如果工会有可能获胜．那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。
“这计划必须修改”斯符德说．他今天整天都会重复这句话。
上午9：66 克拉克把车停在一栋红砖楼房前．新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候井和软件设计师和工程师们交谈。
匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯持德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。
管理学案例集(4个)含图
管理学案例案例（－）快餐店的计划斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。
他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。
这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。
以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。
当事实证明不能如愿以偿时，他把商店共给了环卡格斯。
斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。
首先，他认为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。
他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法做出的努力。
同时，他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。
他认为，把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能——计划。
斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的O对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAN是由组成计划的四个要t——问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母编写而成的。
因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。
因而此后分田资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。
商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划于以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。
他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。
他们只求斯卡格斯用例子来说明他的主张。
于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。
这个计划如下：1．问题的确定甲、预期的情况应向居住在该县的所有2，500名育龄妇女提供计划生育服务。
《管理学》案例集
《管理学》案例集贵州财经学院工商管理学院企业管理教研室目录案例一：享誉世界的马丁吉他 (2)案例二：郭宁的升迁 (2)案例三：清爽牛肉面馆的创业始末 (3)案例四：UPS的作业 (4)案例五：艾森豪威尔的决策 (4)案例六：让班组去做主 (5)案例七：云霄烟草战略决策 (5)案例八：会议上的争执 (6)案例九：顾军的打算 (7)案例十：拟定可考核的目标 (8)案例十一：证券营业部的目标利润 (9)案例十二：会计师事务所的组织结构 (10)案例十三：通用的组织结构创新 (10)案例十四：周教授的建议 (12)案例十五：刘局长的改革 (12)案例十六：究竟是谁的责任 (12)案例十七：两种不同的变革方式 (13)案例十八：业务员的薪酬制度 (14)案例十九：李立新的不满 (14)案例二十：刘成耀的领导方式 (15)案例二十一：深深浅浅话海尔 (16)案例二十二：张莉的主管工作 (17)案例二十三：削减工资的争执 (17)案例二十四：激励员工是困难的吗 (18)案例二十五：顺捷公司的激励措施 (18)案例二十六：李志强的纠纷解决方案 (19)案例二十七：质管部经理的牢骚 (20)案例二十八：李威达的困惑 (20)案例二十九：颜真卿的治国之策 (20)案例三十：饮料公司的控制工作 (21)案例三十一：文件星级标准的制定 (21)案例一享誉世界的马丁吉他一个半世纪以来，马丁吉他公司被公认是世界上最好的乐器制造商之一，其吉他每把价格超过10000美元，这是你能买到的最好的东西之一。
马丁吉他公司作为一家族企业，已经延续了六代，目前的CEO是克里斯。
克里斯不仅秉承了马丁吉他的精良制作工艺，还遍访公司在全世界的经销商，并为他们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他公司一样有如此持久的声誉。
自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事情都非常重视质量。
即使这些年在产品设计、制造方法、分销系统方面发生了很大变化，公司仍然始终坚持对质量的承诺。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司.该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产,8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60％以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品.但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势.政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议,他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势,认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8％左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择.分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失.其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要. 第二次会议仍有刘总主持.他说，我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒，认识更加一至,这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇《上》为了进一步丰富本科层次管理专业教学内容，帮助并不具备实践经验的在校学生更好地了解企业、认识企业，开拓视野，从而对实践中企业的经营运作由感性认识逐步上升至理性认识，本人精心搜集编写了本案例集，作为在校学生《管理学》课程配套使用的辅助教材，同时也可作为相关管理专业配套使用的案例教学参考资料。
在工商管理教育中引进案例教学始于美国哈佛大学。
经过近百年的积累和发展，案例教学已成为西方国家工商管理教育的重要手段之一。
案例教学主要着眼于知识的运用，通过案例讨论能更好地培养学生分析、解决和表述问题的能力。
作为管理专业在校本科生，首先应着重于基础知识的学习和掌握，在此基础上，通过积极地探讨企业的经营案例，学习和借鉴这些企业成功的经验和失败的教训，就能够收到较好的、系统的学习效果，为今后进入社会、真正参与实践打下一个良好的基础。
本案例集共计20个案例，对应于《管理学》教材的章节，基本覆盖了本科层次管理学课程的全部内容。
有些案例来自公开报道，有些案例选自国内外知名院校的案例集，也有一些案例是我们根据有关的例具有一定的针对性和典型性。
由于时间仓促，水平有限，不足之处在所难免，欢迎广大师生提出宝贵意见。
2008年12月22日目录案例1；瑞星读《甲申三百年》案例2：雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例3：新华制药ERP应用分析案例4：肯德基在中国案例5：乔森家具公司五年目标案例6：开发新产品与改进现有产品之争案例7：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例8：目标管理案例9：三九企业的组织设计与变革案例10：平安机械公司的员工由走到留案例11：聘不聘高薪人员案例12：海尔的文化战略与理念营造案例13：大学生做股长案例14：职工积极企业生辉案例15：先锋公司的沟通制度案例16：客户服务质量控制案例17：甲级烟车间的“点检制”案例18：英特尔的创新理念案例19：不断翻新领先潮流案例20：黄浦江畔的曙光案例1：瑞星读《甲申三百年祭》1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80％以上的反病毒市场，业绩不仅好过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在开设分店外，他们还在等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
管理学68个经典案例
一、用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。
而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。
在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
二、鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
三、袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析1. 麦当劳的供应链管理案例分析。
麦当劳作为全球最大的连锁快餐企业之一，其供应链管理一直备受关注。
麦当劳通过建立高效的供应链体系，实现了食材的标准化采购和配送，从而确保了产品的质量和口感的一致性。
通过对麦当劳供应链管理的案例分析，可以深入了解到供应链管理对企业运营的重要性，以及如何通过科学的管理方法实现供应链的高效运转。
2. 丰田汽车的精益生产案例分析。
丰田汽车以其精益生产管理而闻名于世。
通过对丰田汽车精益生产管理的案例分析，可以了解到精益生产管理理念的核心是消除浪费，实现生产过程的精益化和高效化。
丰田汽车通过实施精益生产管理，不仅提高了生产效率，降低了成本，还大大提升了产品质量和客户满意度。
3. 苹果公司的创新管理案例分析。
苹果公司以其创新管理而成为科技行业的领军企业。
通过对苹果公司创新管理的案例分析，可以了解到创新管理对企业的发展至关重要。
苹果公司通过不断推出颠覆性的产品和服务，不仅赢得了市场份额，还树立了强大的品牌形象。
苹果公司的创新管理案例可以为其他企业提供启示，激发创新潜能，推动企业发展。
4. 亚马逊的供应链创新案例分析。
亚马逊作为全球最大的电子商务企业之一，其供应链管理一直处于行业领先地位。
通过对亚马逊供应链创新的案例分析，可以了解到亚马逊通过引入先进的技术和管理方法，实现了供应链的高效运转和快速响应客户需求。
亚马逊的供应链创新案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，帮助它们提升供应链管理水平。
5. 谷歌的人才管理案例分析。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其人才管理一直备受瞩目。
通过对谷歌人才管理的案例分析，可以了解到谷歌通过建立开放、创新的企业文化，吸引了大量顶尖人才，并通过激励机制和培训体系，实现了人才的快速成长和发展。
谷歌的人才管理案例为其他企业提供了借鉴和学习的机会，帮助它们提升人才管理水平。
6. 联想集团的全球化战略案例分析。
联想集团作为中国著名的跨国企业，其全球化战略备受关注。
《管理学》案例集锦
《管理学》案例集锦《管理学》案例集锦【案例1】汽车生产方式的改变多年以来，管理人员通过应用不同的管理哲学，使汽车的生产方式发生了巨大的变化。
在1900年以前，工人组成生产小组相互协作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。
这种小批量生产是非常昂贵的：组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力；工人们一天只能够生产很少量的汽车。
为了降低成本、提高销量，早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。
1913年，亨利·福特（H e n r y F o r d）使整个汽车行业发生了革命性变化。
他在底特律开办了“高地公园汽车厂”，生产T型车。
福特与他的生产管理团队开创了大批量生产系统，使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时。
在大批量生产系统下，传送带将汽车传送到工人面前，流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务。
通用汽车公司和克莱斯勒公司的C E O——艾尔弗雷德·斯隆（A l f r e d S l o a n）、沃尔特·克莱斯勒（W a l t e r C h r y s l e r）没有简单地模仿福特的方法，而是采取了一种新的战略：为消费者提供一个范围广泛的选择空间。
汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。
20世纪60年代，大野耐一——一位丰田汽车公司的生产工程师——在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（J u s t-I n-T i m e）方式，成为管理思想的一大变革。
准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。
到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。
到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。
为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。
福特公司和克莱斯勒公司成为学习应用这一新的生产哲学以提高质量、降低成本的最为成功者。
管理学原理案例分析全集
管理学原理案例分析全集第一章案例分析案例一节约后的致谦一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。
院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。
莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。
进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。
医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。
因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。
为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。
如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。
然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。
尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。
不久，他就辞职了。
、莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他Ａ、所学的管理知识Ｂ、高度的工作热情Ｃ、学以致用的工作方法Ｄ、管理者的基本素质、莫里向查尔斯道歉，是因为他Ａ、毁掉了一个投资项目Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行Ｂ、越级报告Ｄ、使问题的解决复杂化了、莫里辞职，最有可能性是因为Ａ、工作能力不够Ｂ、医院人际关系复杂Ｃ、无用武之地Ｄ、院方人事管理有问题、案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是Ａ、效果取决于内容Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果、莫里今后应在哪方面注意提高Ａ、领导艺术品Ｂ、概念技能Ｃ、人际技能Ｄ、技术技能案例二：当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。
管理学教学案例精选
管理学教学案例精选
一、案例一：亚马逊的管理哲学
亚马逊是全球最大的电商平台之一，其独特的管理哲学备受关注。
一位亚马逊的前员工回忆说：“在亚马逊，你会发现你能够做到的事情远远超出你的想象。
”亚马逊以领导力原则“六页原则”为例，要求所有的团队每次开会，要做好功课，把相关材料做成不得超过六页的报告形式。
二、案例二：苹果公司的创新管理
苹果公司以其独特的创新管理而闻名于世。
乔布斯的领导风格被认为是创新管理的楷模。
他认为“创新就是区别”这一理念深刻地影响了苹果公司的管理风格。
苹果公司在产品设计和市场营销上的创新实践，为学习者提供了一个非常经典的案例。
三、案例三：谷歌的组织文化
谷歌被誉为是世界上最受欢迎的工作场所之一，其管理理念和组织文化备受关注。
谷歌以其开放、自由、创新的工作环境而闻名，给员工提供无限的发展空间，注重员工创意的价值，帮助员工在工作中发挥更大潜力。
四、案例四：华为公司的全球化管理
华为公司作为中国领先的科技企业，其全球化管理策略备受关注。
华为在全球化过程中，秉承“本土化”的战略，充分尊重并融入当地文化，提倡多元化管理理念，赢得了很多国家和消费者的认可。
五、案例五：迪士尼的领导者智慧
迪士尼公司以其激发员工创造力和情感认同感的领导理念而著称。
迪士尼强调员工的激情和创造力，注重员工的情感体验和工作激励，引导员工培养团队合作和创新精神。
以上案例展示了不同领域的管理学教学案例，这些案例不仅帮助学习者了解各行业管理成功的案例，而且也可以借鉴这些成功案例的管理经验，提高学生的管理实践能力。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析（超全有答案）完整版一、案例一：创新管理背景：某科技公司面临市场竞争激烈，产品同质化严重的问题。
公司高层决定通过创新管理来提升企业竞争力。
分析：1. 市场调研：公司进行了市场调研，了解消费者需求和市场趋势。
2. 创新策略：根据调研结果，公司制定了创新策略，包括产品研发、市场营销、售后服务等方面的创新。
3. 团队建设：公司组建了跨部门的创新团队，鼓励团队成员提出创新想法。
4. 资源配置：公司为创新团队提供了充足的资源和资金支持。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对创新成果进行奖励。
结果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有竞争力的新产品，市场份额得到了提升。
答案：创新管理是提升企业竞争力的有效手段，需要市场调研、创新策略、团队建设、资源配置和激励机制等多方面的支持。
二、案例二：领导力提升背景：某企业领导层意识到领导力对企业发展的重要性，决定进行领导力提升。
分析：1. 领导力培训：公司组织了领导力培训课程，提升领导者的管理能力和团队协作能力。
2. 沟通技巧：公司注重提升领导者的沟通技巧，以更好地与员工沟通和协调。
3. 决策能力：公司通过决策培训和实践，提升领导者的决策能力。
4. 团队建设：公司鼓励领导者参与团队建设活动，增强团队凝聚力。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对领导者进行奖励和激励。
结果：通过领导力提升，公司领导层的管理能力和团队协作能力得到了显著提升，企业运营更加顺畅。
答案：领导力提升是企业发展的重要环节，需要领导力培训、沟通技巧、决策能力、团队建设和激励机制等多方面的支持。
三、案例三：组织结构优化背景：某企业面临组织结构不合理、部门间沟通不畅的问题，决定进行组织结构优化。
分析：1. 组织诊断：公司进行了组织诊断，找出组织结构存在的问题。
2. 优化方案：根据诊断结果，公司制定了组织结构优化方案，包括部门重组、职责调整等方面。
3. 沟通协调：公司注重在优化过程中与员工进行沟通和协调，减少员工的不适应感。
管理学经典案例分析(合集)
管理学经典案例分析（合集）案例一：通用电气的“数一数二”战略在20世纪80年代，通用电气（GE）面临市场萎缩、竞争力下降的困境。
新任CEO杰克·韦尔奇提出了“数一数二”战略，即要求GE 在所有业务领域要么做到行业第一，要么做到行业第二。
这一战略的实施，促使GE进行了一系列的重组和剥离，最终使公司焕发出新的生机。
这个案例告诉我们，企业战略的选择和实施是决定企业命运的关键。
案例二：丰田的精益生产丰田公司通过精益生产方式，实现了生产效率的极大提升。
精益生产的核心是消除浪费，通过持续改进，实现生产过程的优化。
丰田的案例展示了管理如何在生产领域发挥重要作用，也为我们提供了如何在竞争激烈的市场中保持竞争优势的思路。
案例三：苹果的“颠覆性创新”苹果公司以其颠覆性的产品和创新精神，成为了科技行业的领导者。
从iPod到iPhone，再到iPad，苹果不断推出划时代的产品，改变了人们的生活方式。
苹果的案例告诉我们，创新是企业的灵魂，只有不断创新，才能在市场中立于不败之地。
案例四：海底捞的服务管理海底捞以卓越的服务闻名于世。
它通过细致入微的服务，赢得了顾客的口碑和忠诚度。
海底捞的案例展示了服务管理的重要性，也为我们提供了如何通过服务提升顾客满意度和忠诚度的方法。
这些案例只是管理学经典案例的冰山一角。
每一个案例都蕴含着丰富的管理智慧和实践经验。
通过学习这些案例，我们可以更好地理解管理的本质，掌握管理的技巧，提升管理的能力。
在未来的管理实践中，让我们以这些经典案例为鉴，不断探索和创新，为企业的发展贡献自己的力量。
案例五：谷歌的“20%时间”政策案例六：西南航空的成本控制西南航空以其低成本运营策略在竞争激烈的航空市场中脱颖而出。
通过简化航班服务、提高飞机利用率、优化航线网络等措施，西南航空实现了成本的有效控制，从而在价格上具有竞争力。
这个案例展示了成本管理在企业运营中的重要性，以及如何通过创新和优化实现成本控制。
24例经典管理学案例
24例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
(完整版)管理学15个经典案例分析
(完整版)管理学15个经典案例分析(完整版)管理学15个经典案例分析案例一：波音737 MAX的设计失误与事故分析案例二：Uber的争议性领导风格对公司发展的影响案例三：苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势案例四：特斯拉的市场热潮与生产困境案例五：亚马逊的供应链与物流管理创新案例六：阿里巴巴的电商模式对中国经济的影响案例七：华为的全球化战略与国际市场竞争能力案例八：谷歌的人才管理与创新文化案例九：可口可乐的市场营销策略分析案例十：麦当劳的全球化经营战略与文化冲突案例十一：星巴克的员工激励与顾客体验管理案例十二：沃尔玛的供应链管理与成本控制案例十三：微软的变革管理与组织文化重塑案例十四：宜家的平价家居零售模式分析案例十五：联想的跨国收购战略与品牌整合1. 波音737 MAX的设计失误与事故分析波音公司在设计737 MAX飞机时，为了迎合市场需求和竞争对手的压力，采取了一系列风险较高的设计决策。
然而，这些决策导致了两起重大事故，造成了人员伤亡和飞机停飞。
本案例将分析波音737 MAX设计失误的原因，提出改进建议。
2. Uber的争议性领导风格对公司发展的影响Uber曾以其革新的共享经济模式和灵活的服务而受到欢迎，但其争议性领导风格也引发了众多争议。
本案例将探讨Uber争议性领导对公司声誉、员工士气和业务发展的影响，并提出相应的管理建议。
3. 苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势苹果公司以其独特的创新模式和卓越的产品设计在市场上取得了巨大成功。
本案例将分析苹果公司的创新模式，探讨其在市场竞争中的优势，并提供其他公司可以借鉴的经验。
4. 特斯拉的市场热潮与生产困境特斯拉作为电动汽车制造商在市场上引起了轰动，但其生产困境也备受关注。
本案例将探讨特斯拉在市场热潮中迅速崛起的原因，分析其生产困境背后的管理问题，并提出可行的解决方案。
5. 亚马逊的供应链与物流管理创新亚马逊以其高效的供应链和物流管理著称，成为全球最大的在线零售商之一。
管理学随堂练习小案例集
《管理学》随堂小案例集案例一：管理者干什么蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理案例二：管理工作的特性。
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。
公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。
同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
问：A和B为什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任案例三：如何进行管理在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
问：这两个厂长谁的观点正确，为什么案例四：管理问题分析。
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
管理学案例集
做？
案例4：节约高招
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家 工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6 个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计 员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪 仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎 太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序 化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。 然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手 册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数 问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不 到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么 做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被 增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是 不足为奇的。
此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什 么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草 为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否 定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的 草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候， 脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等 的好草，先吃哪一堆草好呢？…就这样，小驴在长 时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。
问题：你若是那位老农，你会怎么做？
案例2：寓言故事：小驴吃草
不知是谁写过这样一则寓言：有一头小驴， 在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜 都没有找到回家的路径，眼前是一片枯黄的草地， 饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走， 一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出 现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶 上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这 两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃 掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好 一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿， 为什么？
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案例教学法案例方法与其它教学方法的不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。
案例法将学生置于模拟的商业环境之中并且替代需要作出一系列决策的业务经理的位置，可以将案例的定义归纳如下：典型的案例是某个商业问题的记录。
这一商业问题实际上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必须倚仗的周围的各种情况、观点以及各种见解。
这些真实的也是特定的案例要求学生提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最后作出有关应当采取的行动的决策。
对于案例法来说，得出一个结论的过程才是重要的。
教师的设想是：学生的技能将得到提高。
这一技能包括作出各项决策，以适应的分析支持那些决策，学习用口头和笔头来表达他们的观点，这要求学生既要决定问题所在又要决定解决方案。
这样，这种教学方法调动了学生的责任感，并且学生一方要投入大量的时间。
由于学生们常常要求在有限的时间里根据极少量的信息来作出决策，案例法便经常使得学生一方感觉到没有把握。
任何案例都没有唯一正确的答案，这更加加重了不确定感。
其目的并非是为了得到一系列正确答案，而是学习利用可以得到的信息数据来自圆其说，这一方法唯有通过“做”才能真正学到。
在案例教学法下的学习将导致辩论思维能力的提高。
学生将学会怎样在分析具体的问题时能有效地自圆其说。
表达能力的提高也是很重要的。
学生们将学会以一种有说服力的、令人信服的方式来陈述他们的分析。
他们必须就自己的分析和行动方案来抵挡班上其他同学的反驳挑剔。
在课堂讨论中，每一个学生都会发现班上其他人的观点与自己不同。
在一些案例中，这可能是因为每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些因素被赋予的权重更大一些。
提出观点并且反驳对方观点的过程使得班上的每个人在辩论开始前必须重新考虑自己在这个案例中所持的观点。
这就使人们对问题的理解更清楚，识别出案例中的事实和现象的许多而且经常是对立的解释，并且对作出管理决策的复杂性有一个更深刻的认识。
在对采取案例教学法的课程做准备的过程中，学生首先应该快速阅读案例，其目的是得出对案例中提出的问题类型，涉及到的组织类型等的感性认识。
接下来，学生应该通读案例以掌握案例中的关键事实。
学生不应该盲目地接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。
在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来的数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到的问题的结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍。
学生必须根据形势的各个方面，通过做出合理的假设来补充事实。
商业决策的做出很少是建立在充分的信息基础上的。
本书中的全部案例都是真实的商业案例。
有关主管们所掌握的全部信息都提供给了学生。
学生们常常不会相信在做出决策的时候获得信息的水平是如此之低，但事实往往如此。
在这样的情况下，所需要的是做出合理的假设并且学会在不确定的状态下做出决策。
学生方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设基础上做出决策的能力是一名实际工作中的经理人员所必须加以提高的技能。
在课堂讨论的过程中，教师将更多地作为主持人而不是授课人。
他要引导讨论并且让学生就他们的观点畅所欲言。
通过参与这种辩论，学生们能学到大量的东西。
其目的是使学生将他们的所有观点变得更趋完整。
使之能与公司的目标、公司的优势和弱点、公司的竞争状况、消费者购买方式以及公司可利用的资源联系起来。
1、《国民》报的战略出了什么问题初看上去它具有所有成功的标志：正如《今日美国》（USA Today）成为第一份全国范围的综合趣味报纸，《国民》(The National)也将成为第一份也是惟一的专门报道体育新闻的日报。
这项计划开始于1988年11月，埃米洛·阿斯卡拉加，这位控制着墨西哥90%的电视节目的亿万富翁，确信存在着对体育日报的需求。
的确，在20世纪80年代中，公众对体育的兴趣与日俱增，观看体育比赛的人数几乎每年都创下新记录，电视和广播频道中充斥着体育事件和体育消息的报导，广告商们把体育看作影响25-50岁之间有钱的男性公民的巨大载体。
阿斯卡拉加的计划是什么呢？管理当局在人才和技术方面不惜重金，以便向体育消息这种大宗商品上附加尽可能多的价值。
报纸将包括当地的和全国性的新闻报导。
管理当局聚集了一批明星级的撰稿人，如弗兰克·德福特.《体育画报》、《华盛顿邮报》、《波士顿环球报》和《纽约时报》，也租用了一批获奖的专栏作家。
然后，他们将现代化的电子出版系统联结在一起，从而能通过卫星把稿件传送到设在纽约的报纸编辑中心，在那里进行编辑和排版，然后信息又被传送到分布在全国各地的印刷点。
1990年1月31日，第一期报纸出现的纽约市、芝加哥市和洛杉矶市的街头，每份定价50美分，每周出版6期，从星期日到期五。
报纸中包括大量的最新的有关这三大城市的体育明星和新闻人物的报道，还辟有多个专栏和漫画版，以及社论和漫谈专页。
每期报纸长达32-48页，大约1/3的片面是套色的。
阿斯卡拉加向项目投入了1亿美元，他估计这笔投资可以满足报纸在3-5年内达到盈亏平衡点以前的周转资金需求。
他的计划是到第1年年末，在原有的三大城市基础上再增加12个办事处，从而使报纸覆盖面扩展到美国前25个大城市，从而使全国市场的占有率达到85%。
但是，初期的收入75%来自街头零售，其余来自广告收入。
规划中的三大城市每日发行量为20万份。
待到报纸发行范围达到15个大城市的目标，发行量将增至130万份。
盈亏平衡点估计为74万份。
作为--"h比较，(今日美国)花了8年时间，亏损了5亿美元才达到170万份的发行量，而这不过是刚刚达到了盈亏平衡点。
按照(国民)报的规划，第1年的目标如果能够达到，将产生4680万美元的销售收入和1630万美元的亏损。
4年后，管理当局期望实现1.65亿美元的销售收入，从而达到盈亏平衡。
对这项新设想有不少批评意见。
在某些城市，包括洛杉矶，许多人并不在街头买报纸，这也许要求(国民)报投资于送报上门业务。
迄今已有3 000种各类杂志竞争国内的新闻市场，其中只有40家的发行量超过100万份。
规划中第1年的促销和广告预算为1000万美元，这恐怕太少了，有些人认为至少应该2倍于这个数目。
不幸的是，(国民)报最终的发行量远低于规划，而亏损甚至使阿斯卡拉加这样的亿万富翁也难以承受，(国民)报终于于1991年12月停刊。
问题：1．国民报为什么会失败?2．从国民报的失败中我们能吸取什么经验和教训?分析思路：2、山花煤矿应如何分配奖金山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。
该矿现有职工5510人。
1990年全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。
特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。
至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。
在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长、五位副矿长和几位相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。
袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。
奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧!请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。
”王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。
这样分下来，刚好分均。
”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。
”过了一会，主管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了吗?我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。
”安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。
”陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。
最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次。
要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点，按理说已照顾到了全矿职工，意见会相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得。
至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。
”奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。
袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。
而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道。
追来查去大家最终说了心里话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。
”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。
”一段时间里，矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。
请分析山花煤矿在哪方面出现了问题?如果重新分配奖金，你有什么建议?3、某羊绒企业如何应对价格大战1998年6月，在某羊绒企业北京总部的办公楼内，主管公司经营的副总经理王海正静静地坐在那里，目光停留在手中的文件上。
根据这份报告，1998年上半年，公司的主营业务收比去年同期增长19.19％，净利润却反而减少了43.26％。
他知道这是受了羊绒行业无序竞争影响的结果。
我们先回顾一下羊绒行业的发展历史。
羊绒素有“软黄金”的美称，同时也是我国占有绝对优势的资源，每年我国的羊绒产量占世界的2／3。
但一直以来，我国都没有自己的羊绒加工，羊绒全部以原绒廉价出口为主。
1969年，为了改变这种局面，国家在羊绒的主产区兴建了该羊绒衫厂，从而结束了只能出口原绒而不能出口无毛绒的历史。