(完整版)华为项目管理方法之各阶段检查要点

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华为项目的管理制度范文

华为项目的管理制度范文

华为项目的管理制度范文华为项目的管理制度范文一、项目管理的基本要求与原则1.1 目标导向原则:项目管理要以明确的目标为导向,从而指导项目的决策和执行。

项目目标应该是具体、可测量、可实现的,并且要符合公司战略规划和市场需求。

1.2 组织原则:项目应该建立一个专门的组织结构,来管理项目的执行和监督。

项目经理应该有足够的权力和资源,来进行项目的决策和管理。

1.3 团队合作原则:项目管理应该强调团队合作的重要性,鼓励团队成员之间的沟通和合作,共同努力完成项目的目标。

1.4 风险管理原则:项目管理应该对风险进行有效管理,及时识别、评估和控制项目风险,以最大程度地降低项目的失败风险。

1.5 可持续发展原则:项目应该注重可持续发展的考虑,将环境、社会和经济可持续性纳入项目管理的决策和执行中。

二、项目管理组织结构2.1 项目管理委员会:项目管理委员会由公司高层管理人员组成,负责决策项目的战略方向、目标和资源分配等重要事项。

2.2 项目经理:项目经理是项目管理的核心,负责项目的组织、计划、执行和控制等工作。

项目经理应具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力。

2.3 项目团队:项目团队由各职能部门的员工组成,负责项目的具体执行和交付工作。

项目团队成员应具备专业知识和良好的协作能力。

三、项目管理过程3.1 项目启动阶段:确定项目目标、范围和进度,制定项目计划和资源供给计划。

同时,进行项目风险评估,制定风险管理计划。

3.2 项目执行阶段:按照项目计划进行项目的具体执行,包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等工作。

同时,进行项目沟通和协调,确保项目的顺利进行。

3.3 项目监控阶段:对项目的进度、成本、质量和风险进行实时监控和评估,及时调整项目的计划和执行,确保项目达到预期目标。

3.4 项目收尾阶段:对项目进行总结和评估,撰写项目报告和经验总结,并进行项目的交付和关闭工作。

同时,进行项目的知识转移,以便将项目所学的经验和教训应用到下一项目中。

(项目管理)华为项目管理规范

(项目管理)华为项目管理规范

项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2(非)关键路径 (24)4.1.3工作量,工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法(对高度不确定性任务时间的估算) (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态(Open) (54)12.4.2关闭状态(Close) (54)12.4.3挂起状态(Hang out) (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有,侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后。

华为项目流程管理制度范文

华为项目流程管理制度范文

华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下,项目管理成为企业推动战略实施,提升竞争能力的关键工具。

华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商,项目管理对于华为的成功尤为重要。

为了规范和优化项目管理流程,提高项目管理水平,华为制定了项目流程管理制度,并将其贯彻到项目管理中。

二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度,实现项目的良好执行和目标实现。

2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目,包括自有项目和客户委托项目。

3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则:(1)客户导向:以满足客户需求为根本目标,确保项目交付符合客户期望。

(2)科学决策:以数据为基础,科学决策,避免主观臆断和随意行动。

(3)全员参与:强调团队合作,鼓励全员参与,发挥各自优势,共同完成项目目标。

(4)流程控制:建立和完善项目管理流程,严格控制每个环节,确保项目顺利推进,减少风险和漏洞。

三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段(1)项目启动:确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划,明确项目责任人和项目核心团队。

(2)项目概要:评估项目可行性,确定项目运行模式,明确项目组织结构和沟通渠道。

(3)项目计划:建立详细的项目计划,包括时间计划、资源计划和成本计划,并制定相应的风险管理策略。

(4)项目评审:对项目计划进行评审,核实项目可行性和合理性,并制定相应的改进措施。

(5)项目批准:项目计划通过评审后,由相应领导核准并签署批准文件,正式启动项目执行阶段。

2. 项目执行阶段(1)进度管理:根据项目计划,制定详细的进度安排,监控项目进展和里程碑的达成情况,及时调整工作计划,确保项目按时交付。

(2)质量管理:制定详细的质量控制计划,明确质量标准和验收标准,进行质量监控和验收评审,确保项目交付物符合质量要求。

(3)风险管理:制定风险管理计划,识别和评估项目风险,采取相应的风险应对措施,并制定风险应急预案,确保项目风险可控。

华为IPD流程管理(完整版)

华为IPD流程管理(完整版)

STEP4:制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策 略和计划
Step5 融合和优化 业务计划
Step6
管理业务计划 和评估绩效
一般可获得性
(GA)
此过程的主要活 动:
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT,今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系(包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部)、国际国内销售体系(包括国际各代表 处、国内各办事处)、全球技术服务体系(包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部)直接反馈的需求。
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动:定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标,并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研,对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析,输出SWOT的识别 和分析,也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁,并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序,该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
PMT:Portfolio Management Team组合管理团队,与PDT类似,是跨 部门团队。
PMT的组成:主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理(注1)、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法华为是中国领先的科技公司之一,致力于为全球用户提供优质的通信解决方案和技术服务。

作为一家拥有庞大研发团队的公司,华为在项目管理方面有着丰富的经验和独特的方法。

华为研发项目管理方法的核心价值是高效、协同和创新。

华为深知项目管理对于企业的成功至关重要,因此始终坚持以客户为中心的理念,注重质量和时间的把控,并通过不断创新来提高项目管理的效率和成果。

在华为的研发项目管理中,核心的方法是基于项目的全周期管理。

具体而言,华为将项目管理分为项目准备、项目执行、项目收尾三个阶段,并在每个阶段提出相应的管理要点和措施。

在项目准备阶段,华为强调明确项目的目标和需求,制定项目计划和时间表,建立项目组织架构和团队。

此外,华为还重视风险评估和管理,旨在及时识别和应对潜在的风险,确保项目顺利进行。

在项目执行阶段,华为注重团队的协同工作和沟通。

华为倡导“以人为本”的管理理念,鼓励员工之间的互助和合作,提供良好的工作环境和团队氛围。

此外,华为还采用灵活的项目管理方法,根据实际情况进行调整和优化,以适应变化的需求和市场。

在项目收尾阶段,华为重视项目交付和总结。

华为鼓励团队成员主动参与项目总结和经验分享,以不断提高团队的能力和水平。

此外,华为还注重项目的验收和客户满意度评估,以确保项目的质量和效果。

除了全周期管理的方法,华为还在项目管理中注重技术创新和信息化的应用。

华为积极探索和应用新技术和工具,提高项目管理的自动化和智能化水平。

华为的项目管理平台和工具能够实时监控和分析项目进展,提供决策支持和问题解决方法。

华为还注重项目经理的培养和发展,认为优秀的项目经理是项目成功的关键。

华为拥有一套完善的项目管理培训体系,通过理论和实践相结合的方式,提升项目经理的能力和素质。

此外,华为鼓励项目经理参与专业组织和项目管理交流活动,拓宽视野和分享经验。

总之,华为研发项目管理方法以高效、协同和创新为核心价值,通过全周期管理、技术创新和项目经理培养等方法,提高项目管理的效率和成果。

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商,一直致力于技术创新和研发投入。

在研发项目管理方面,华为采用了一系列科学的方法,以确保项目的高效、高质量完成。

本文将从项目管理的不同阶段入手,介绍华为研发项目管理的方法。

一、项目立项阶段在项目立项阶段,华为会进行前期调研和需求分析,以确定项目的可行性和目标。

同时,华为会制定详细的项目计划和时间表,以确保项目的进度和质量。

在这个阶段,华为注重团队建设和沟通,以确保项目的顺利进行。

二、项目执行阶段在项目执行阶段,华为采用了一系列科学的方法,以确保项目的高效、高质量完成。

首先,华为会采用敏捷开发方法,以快速响应客户需求和市场变化。

其次,华为会采用模块化设计和开发方法,以提高开发效率和质量。

此外,华为还会采用自动化测试和持续集成方法,以确保软件的稳定性和可靠性。

三、项目验收阶段在项目验收阶段,华为会进行全面的测试和评估,以确保项目的质量和性能。

同时,华为会与客户进行充分的沟通和协调,以确保项目的满意度和成功交付。

在这个阶段,华为注重客户体验和用户反馈,以不断改进和优化产品。

四、项目总结阶段在项目总结阶段,华为会进行全面的总结和反思,以提高项目管理和研发能力。

华为会对项目的成本、进度、质量、风险等方面进行评估和分析,以发现问题和改进方法。

同时,华为会对团队的表现和合作进行评估和奖励,以激励员工的积极性和创造力。

综上所述,华为研发项目管理方法包括项目立项、项目执行、项目验收和项目总结四个阶段。

在每个阶段,华为都采用了一系列科学的方法,以确保项目的高效、高质量完成。

华为注重团队建设和沟通,以提高团队的协作和创造力。

华为还注重客户体验和用户反馈,以不断改进和优化产品。

华为的研发项目管理方法值得我们学习和借鉴。

华为IPD流程各阶段活动详解

华为IPD流程各阶段活动详解

PROPDT MKTPDT SE POP FPDT
PQA
验证市场需求
景;确定客户细分;审视客户需求、目前的客户满意度;相对价值的价格;上市时间;服务/保
MKTPDT-30
MKTPDT
证;迁移计划;整体成本等;根据以下要素确定市场定位:类型、特征、渠道组合、价格、市场份
验证市场需求规格 验证可用性需求
● 项目任务书宣读和接受仪式(LPDT);
● 宣读PDT核心组任命(LPDT);
● PDT核心组成员相互介绍(核心组成员);
项目开工会
● 概念阶段流程简要介绍(PQA); LPDT-13
● 概念阶段团队成员的角色和职责(PQA);
LPDT
● 前期工作回顾(LPDT)(可选,如果有预研阶段的话);
● 概念阶段交付件介绍(LPDT);
定义RAS其他需求
SE-03 些需求的提出可以基于公司现有的规范、上一版本产品的缺陷/设计经验等。当存在公司产品间的 SE
共享、平台借用时,需要分析其他产品对本产品的需求。
定义可制造性/可测试性需求
基于以前的经验以及经验数据库的案例,在系统工程师开发产品需求时提供输入以便产品可避免已 AME-15 知道的制造、装配和测试问题。从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理
● RDPDT需要对各方面提出的需求进行技术分析,再根据后续流程的需要制定概念阶段的具体工 RDPDT-20
作计划。 ● 针对产品的特性,分析产品的可行性服务计划,对产品可行性服务进行评估;
FPDT RDPDT
制定概念阶段项目计划
● 评估的内容包括:现有服务网络的利用能力、建立网络的可行性、服务设备设施的投放能力、服
协作产生多个概念并检查每一个的优缺点;选择一个概念进行进一步的定义;提出并评估融入概念

(完整word版)华为项目管理规范1

(完整word版)华为项目管理规范1

项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南 (9)1。

1 PDT核心团队的运作模式 (9)1。

1.1 PDT组织关系图 (9)1。

1.2 PDT组织架构图 (10)1.1.3 PDT核心团队人员的职责 (11)1。

1。

4 PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5 PDT的业务汇报关系 (11)1。

2 PDT子团队运作模式 (11)1.2。

1 MKTPL子团队运作模式 (11)1。

2.2 RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3 PPL子团队运作模式 (11)1。

2。

4 TE子团队运作模式 (12)1。

2。

5 PQA运作模式 (12)1。

2。

6 IPL子团队运作模式 (12)1.2。

7 FPL子团队运作模式 (12)1.2。

8 TSPL子团队运作模式 (12)1。

3 PDT的组织运作 (13)1。

3.1 PDT组建 (13)1。

3.2 PDT解散 (13)1。

4 PDT授权与决策 (13)1.5 项目分类定义 (14)1.6 产品开发流程裁剪原则 (16)1。

7 项目优先级排序的规则 (16)1。

7。

1 设置项目优先级的原因和目的 (16)1。

7.2 适用范围 (16)1。

7.3 优先级设置规则 (17)1.7。

4 实施方法 (17)1.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8。

1 项目管理工具 (17)1.8.2 项目管理监控库 (18)2项目综合管理 (18)2。

1 项目综合管理定义 (18)2.2 项目综合管理知识领域 (18)2。

3 项目综合管理过程域 (19)2。

3。

1 项目启动规则 (20)2。

3。

2 项目的计划编制 (21)2.3。

3 项目的实施 (21)2.3.4 项目的控制 (21)2。

3.5 整体变更控制 (21)2。

3.6 项目结尾 (22)3项目范围管理 (22)3.1 启动 (23)3。

2 范围规划 (23)3.3 范围定义 (23)3.4 范围核实 (23)3。

华为项目管理规范方案

华为项目管理规范方案

项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南91.1PDT核心团队的运作模式9PDT组织关系图9PDT组织架构图10PDT核心团队人员的职责11PDT与相关部门的运作关系11PDT的业务汇报关系111.2PDT子团队运作模式11MKTPL子团队运作模式11RDPL子团队运作模式11PPL子团队运作模式11TE子团队运作模式12PQA运作模式12IPL子团队运作模式12FPL子团队运作模式12TSPL子团队运作模式121.3PDT的组织运作12PDT组建12PDT解散131.4PDT授权与决策131.5项目分类定义131.6产品开发流程裁剪原则151.7项目优先级排序的规则16设置项目优先级的原因和目的16适用范围16优先级设置规则16实施方法161.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍16项目管理工具16项目管理监控库172项目综合管理172.1项目综合管理定义172.2项目综合管理知识领域172.3项目综合管理过程域18项目启动规则19项目的计划编制19项目的实施20项目的控制20整体变更控制20项目结尾203项目范围管理213.1启动213.2范围规划213.3范围定义213.4范围核实213.5范围控制223.6产品开发各阶段范围管理控制要点224项目计划管理234.1计划管理关键概念23WBS、PBS、OBS23<非>关键路径23工作量,工期 & 产品开发周期23GANTT图23PERT图23计划完成率244.2计划体系244.3任务、角色与计划体系244.4计划制定的原则254.5计划制定的时机254.6任务工作量估计的方法25专家估计法25三点法<对高度不确定性任务时间的估算>26类比/比较法26业界估计经验264.7计划监控点设置的原则264.8计划监控的方式264.9计划的测评274.10项目计划管理的输出27立项论证阶段项目详细计划27计划到发布阶段概要计划27计划阶段项目详细计划27开发到发布阶段项目详细计划285项目质量管理295.1项目质量管理定义295.2项目质量管理在PCP上映射29项目质量管理模型图29质量规划29实施质量保证29实施质量控制295.3阶段技术评审29TR129TR230TR330TR4A30TR4B30TR530技术评审结论30技术评审操作方式305.4流程审计30流程审计的方式30流程审计的频度31审计内容及报告316项目成本管理316.1成本管理的范围316.2成本管理职责316.3成本管理的控制326.4项目成本评估细则32项目成本评估的要素32项目成本评估的输入33项目成本评估的结果33项目成本评估的优化336.5项目成本核算细则33研发项目费用的统计、核算33研发项目费用的发生与预算的比较34研发项目费用超预算预警347项目人力资源管理347.1人力资源规划34定义34项目角色、职责34请示汇报关系34人员配备管理计划347.2PDT团队组建34组建的时机34扩充的时机35人员配备管理计划更新35项目生命周期阶段统筹责任人说明357.3PDT团队建设357.4PDT团队管理35人力资源变更管理35PDT解散358项目沟通管理358.1沟通管理概述358.2沟通管理规划368.3沟通汇报机制369风险管理389.1风险管理规划389.2风险识别399.3风险评估40风险的定量评估40风险的定性评估409.4风险防范措施419.5风险的监控419.6风险的跟踪429.7风险管理流程4210项目采购管理4210.1项目采购管理定义4210.2项目采购管理团队的构成4210.3项目采购管理的工作流程4210.4项目采购过程主要活动4211项目变更管理4311.1项目变更管理规划4311.2项目变更管理的定义4311.3项目变更评估4411.4项目变更实施4411.5项目变更流程4512项目问题管理4612.1相关定义4612.2问题管理流程图及行为图46流程图46行为图4612.3问题管理步骤46提出"问题"46"问题"的确认46"问题"记录46确认问题解决责任人47解决问题47问题解决的确认47问题关闭4712.4问题解决管理流程中问题的状态47开启状态<Open>47关闭状态<Close>48挂起状态<Hang out>4812.5问题级别及升级48问题的级别48最典型的升级渠道48问题级别4813文档管理4813.1文档管理概述4813.2文档管理清单49立项论证阶段文档管理清单49计划阶段文档管理清单5013.2.3开发阶段文档管理清单50验证阶段文档管理清单51发布阶段文档管理清单521项目运作指南1.1PDT核心团队的运作模式1.1.1PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图.1.1.3PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后.2、PAC对PDT任务执行情况进行考核.1.1.5PDT的业务汇报关系1、LPDT接受PAC的领导,并向其汇报工作;2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下,完成LPDT交给的各项工作,并定期向LPDT和资源部门汇报工作;3、POP向LPDT汇报工作并接受领导;1.2PDT子团队运作模式1.2.1MKTPL子团队运作模式子团队组成:市场代表<MKTPL>、营销专员<MKT>、销售专员<SALES>子团队角色说明:参见《MKTPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《MKTPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《MKTPL子团队活动说明》1.2.2RDPL子团队运作模式子团队组成:研发代表<RDPL>、系统工程师<SE>、硬件工程师<EE>、PCB工程师<PCBE>、软件工程师<SWE>、结构工程师<ME>、结构工业设计工程师<MEID>、平面工程师<ADE>、认证工程师<AE>、工业设计<ID>、研发物料员<RDPMC>子团队角色说明:参见《RDPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《RDPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《RDPL子团队活动说明》1.2.3PPL子团队运作模式子团队组成:采购代表<PPL>、采购员<PRO>、成本管理工程师<CME>、物料计划员<PMC>、部品工程师<SQE>子团队角色说明:参见《PPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《PPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《PPL子团队活动说明》1.2.4TE子团队运作模式子团队组成:测试代表<TE>、部品测试工程师<CTE>、软件测试工程师<STE>、场地测试工程师<FTE> 子团队角色说明:参见《TE子团队角色说明》子团队工作流程:参见《TE子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《TE子团队活动说明》1.2.5PQA运作模式角色说明:参见《PQA角色说明》活动说明:参见《PQA活动说明》1.2.6IPL子团队运作模式子团队组成:工业化代表<IPL>、试产计划员<TPPP>、量产计划员<BPPP>、外发计划员<OPPP>、物料计划员<PMC>、出货计划员<SPP>、产品试制电子工程师<TPEE>、产品试制结构工程师<TPME>、整机试产<TP>、量产<MP>、电装工艺工程师<PCBIE>、整机工艺工程师<IE>、IQC、IPQC、OQA子团队角色说明:参见《IPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《IPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《IPL子团队活动说明》1.2.7FPL子团队运作模式子团队组成:财务代表<FPL>、财务评估师<FV>、研发费用核算员<RDEA>子团队角色说明:参见《FPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《FPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《FPL子团队活动说明》1.2.8TSPL子团队运作模式子团队组成:客服代表<TSPL>、客户需求调查工程师<CRIE>、客户文件制作工程师<CDSE>、FCR改善工程师<FCRE>、Kits服务支持工程师<KITE>、质量成本分析工程师<QCAE>子团队角色说明:参见《TSPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《TSPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《TSPL子团队活动说明》1.3PDT的组织运作1.3.1PDT组建在PAC下达项目任务书后,开始组建PDT,并进行PDT核心团队任命.1.3.1.1L PDT确定1、PDT核心为LPDT,全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程.2、LPDT的来源:a.PAC的提名;b.相关资源部门提名;c.PAC最终批准.1.3.1.2P DT扩充立项论证决策评审通过后,根据情况增扩PDT;根据项目任务书进行任务分解,制定各级计划.计划决策评审通过后,由LPDT与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员,进行核心团队成员任命;由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员,组建全员小组.1.3.2PDT解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况.正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT完成历史使命而宣告解散;异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散.1、正常解散a)PDT达成项目目标、完成历史使命而宣告解散.PDT成员回归资源部门安排工作.2、异常解散由于市场等原因项目须中途停止,通过PAC决策PDT是否须继续运作.PDT异常解散后PDT成员回归资源部门安排工作.1.4PDT授权与决策PAC在项目的各个阶段决策点给PDT分配资源并授予PDT对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT获得充分授权.获得充分授权的PDT决策过程是一种集体决策行为,确保产品过程决策更具效率及效果.1.5项目分类定义为达到有目的、针对性地实施新项目,从而缩短新项目周期并确保项目质量,对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分,具体定义如下:基础型――自主开发的全新ID、全新方案、电源等产品;派生型――以某基础型产品为基础,通过增、减功能或换壳、改变机壳颜色等开发的产品.说明:对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品,但特殊情况下<市场急需>,根据实际情况由PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减,以保证产品的质量.具体项目分类如下表:各派生项目细节定义说明:1.6产品开发流程裁剪原则产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT及PDT核心团队根据项目类别及情况确定,具体实施原则如下:1、立项论证阶段:项目KO后,由PQA组织PDT团队根据项目类别及情况,参照《产品开发流程裁剪操作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程,并上报PAC决策批准.2、计划阶段:项目经PAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后,由LPDT、PQA及各PL再次核实并确定本项目实施的流程,并在计划决策点上报PAC批准.详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》1.7项目优先级排序的规则1.7.1设置项目优先级的原因和目的1、原因是解决资源冲突2、目的是识别项目优先级,合理投放资源,更好的符合公司的客户/产品战略;3、用在公司层面职能方面分配资源,而不是个人岗位的工作优先级指导;1.7.2适用范围适用于公司产品项目/技术项目,不含管理改善项目.1.7.3优先级设置规则1、分开产品项目和技术项目分别排列;2、两个维度:重要程度/紧急程度;3、重要/次重要;紧急/次紧急;4、重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别对应A > B > C > D1.7.4实施方法1、制定项目优先级的时机:立项前;2、参与人员:业务部门,产品线总监,项目管理;3、产品线刷新频度:每月;4、发表范围:公司各业务职能部门;5、职能部门遵照执行为主;6、产品线协调为辅;7、当产品线冲突时上报PAC决策.1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍1.8.1项目管理工具在项目管理手册的指导下,通过Excel or Project<待定>为表现载体,用项目管理计划表进行管理.项目管理计划表包括下述几个方面内容:1、Project organization:描述项目的组织架构;2、Project KO Assignment:《新项目开工任务书》,用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑计划等;3、Schedule:项目主计划,用指针形式描述PDT核心团队项目计划;4、WBS:项目详细计划,根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员;5、SampleQty:样机需求计划,包含ES/GTR/ RTR/PP等各阶段样机需求情况;6、Risk:风险管理计划,内容包括项目风险清单及应对行动计划等;7、Attendance:记录项目会议PDT核心成员的出席情况;8、meeting minutes:项目周例会纪要;9、contact window:PDT团队联系方式清单;10、change history:项目变更历史记录清单;11、Calender:项目周历表.12、问题管理记录:项目问题管理记录列表.1.8.2项目管理监控库1、项目管理文件资料存储方式:项目资料统一存放在CPC系统:产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下.2、项目管理区标准文件夹模板的说明:项目管理工作区的文件分一至四级目录,每级对应存放不同的资料.详细描述见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"的存放文件清单的描述.3、对文件模板的使用说明:详见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"中的权限管理说明.4、项目管理区文件夹的管理:新建:项目KO后,POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件夹模板.权限:POP按权限管理分别给PDT成员授权.2项目综合管理2.1项目综合管理定义公司项目管理知识领域由十二个部分组成:项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目变更管理,项目问题管理,项目文档管理.项目综合管理是指识别、确定,统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动.2.2项目综合管理知识领域项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域,在项目实施过程中,将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体,确保项目按照确定的目标完成.各个知识领域的详细说明,请参考后面的章节,它们之间的关系如下图:2.3项目综合管理过程域项目综合管理包括五个过程域,如下图:五个过程域在PCP项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的,可以在某阶段或跨阶段进行,如下图示意:2.3.1项目启动规则启动规则定义:指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则.项目启动的前提有两种情况:1、年度产品规划中的项目需求:按计划到了预定启动时间,由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》.2、年度规划外的项目需求:1)业务部门或PAC临时提出客户化项目需求,由业务部门提出《业务需求确认书》,产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》. 项目预评估要素包括五部分:假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理.各部分评审内容概述如下:1、假设的合理性:从政策、法规符合性;公司战略符合性;市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估.2、产品规划:从产品线路标、公司业务目标符合性;目标细分市场、竞争对手分析明确性;产品卖点竞争力情况;售后及服务模式可行性等方面评估.3、产品实现:从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估.4、财务分析:投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估.5、风险管理:成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估.详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》.2.3.2项目的计划编制将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划.项目管理计划包括:项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等.具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容.2.3.3项目的实施执行项目计划确定的工作,实现项目计划确定的项目实施目标.项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展,并管理项目内部各种技术与组织接口,这些行动包括:1、开展活动实现项目目标2、付出努力与资金实现项目目标;3、配备、培训及管理项目团队人员;4、获取并管理所有项目资源;5、管理风险并实施风险应对活动;6、管理变更并实施变更的控制活动;7、建立项目团队内外的沟通汇报机制;8、收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效;9、收集并总结项目经验教训,并实施获得批准的过程改善活动等.2.3.4项目的控制监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程,实现项目计划确定的项目实施目标.监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面.监视包括收集、测量并散发绩效信息,并评价测量结果和实施过程改进的趋势.监控项目工作过程的对象是:1、对照项目管理计划比较项目的实际表现;2、评价项目绩效,判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象,并在必要时提出采取行动的建议;3、分析、跟踪并监视项目风险,确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划;4、建立有关项目的信息库;5、监控已批准的变更实施过程等.2.3.5整体变更控制审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产.整体变更控制过程贯穿于项目始终,整体变更控制过程包括以下变更管理活动:1、确定是否需要变更或者变更是否已经发生;2、审查和批准请求的变更;3、控制申请变更的流程,在发生变更时管理已经批准的变更;4、审查与批准所有的纠正与预防措施建议等.具体内容见项目变更管理章节.2.3.6项目结尾项目收尾定义:包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停.1.阶段性收尾:指每个商业决策阶段<立项论证决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策>结束,由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后,此阶段结束,根据PAC决策确定项目结束或进入下一阶段.具体参见产品开发流程图及活动说明. 2.项目结束的收尾:根据项目合同书约定的最终里程碑完成后,LPDT组织PDT核心团队进行项目结束总结,形成项目经验教训总结报告,并关闭项目数据库环境,项目团队解散,资源释放.具体报告参见《项目经验教训总结报告》及《项目总结报告》.3.项目开发过程中的暂停:项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因,须对项目进行暂停处理,由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因,LPDT统筹组织项目暂停会议,评估项目目前的情况及暂停的影响<计划、成本、物料等>,完成项目暂停变更,并获得产品线总监或PAC批准后项目正式暂停并释放资源.具体操作参见《项目变更通知书》.3项目范围管理项目范围是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要做的.简单地说,确定项目范围就是为项目界定一个界限,划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的,定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要可交付成果.在项目环境中,"范围"一词可能指:产品范围:即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能;产品规范:即产品所包含的特征和功能具体是怎样的;项目范围:即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作.即项目做什么、如何做、才能交付该产品.项目范围管理是指在项目计划中定义的一定要完成的工作,以创造和交付"产品",使其具有预先认同的规格与功能.项目范围管理贯穿于项目开发始终,从项目启动时的项目任务书发布到立项论证阶段的业务计划书起草及发布,再到项目计划阶段的优化业务计划书和项目合同书签订等等,详细内容见"3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点".分为五个步骤:启动,范围规划,范围定义,范围核实和范围控制.3.1启动授权新项目或批准现有项目进入下一阶段,制定任务书或通过DCP进入下一阶段3.2范围规划制定一份范围说明作为项目未来决策的依据.项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付成果,即在项目不同阶段,采用项目任务书、项目合同书及业务计划书等文件描述和体现.3.3范围定义接受任务并将其分解为更小可管理单元的过程,诠释任务书的需求,并制定WBS计划以支持产品开发.3.4范围核实验证项目交付的正确性并在允许范围内<评审TR./DCP等>.范围核实是项目的利益相关者<如项目发起人、客户等>,对项目范围进行最终确认和接受的过程.核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了.如果项目被提前终止,范围核实过程应确定项目完成的层次及程度,并将其形成文件.3.5范围控制对项目范围的变化进行控制.范围变更控制包括:1、对造成范围变化的因素施加影响,以保证变化是有益的;2、判断范围变化是否已发生;3、当实际变化发生时对变化进行管理.对范围变更控制必须与其他控制过程<范围变更通常导致进度、资源、成本等的变化>结合起来,所以范围变更一定要经过PDT团队的评估并获得批准后实施.范围变更主要分为以下两个大的方面:1、技术层面的变更:走DCN流程2、非技术层面的变更:规格、计划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述.3.6产品开发各阶段范围管理控制要点对应产品开发各阶段范围管理控制要点说明如下:4项目计划管理4.1计划管理关键概念4.1.1WBS、PBS、OBS1、WBS〕工作分解结构〔:以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形.它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义.2、PBS〕产品分解结构〔:按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形.3、OBS〕组织分解结构〔:按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形.4.1.2<非>关键路径关键路径一般是指通过项目<从始点到终点>的最长路线.是决定项目持续时间长短的计划活动序列.也就是说,当关键路径上的最后一个任务完成时,整个项目也就随之完成了.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径.4.1.3工作量,工期 & 产品开发周期1、工作量:是指在一定时间内所需要完成任务的数量.2、工期:完成任务所需要的有效工作时间的总范围.通常按照项目日历和资源日历的定义,为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量.3、产品开发周期:产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期.4.1.4GANTT图甘特图, 也叫横道图.一种显示与进度有关信息的图形.在典型横道图中,计划活动和工作分解结构组成部分自上而以下于该图左侧,日期自左而右显示于该图上部,活动持续时间用标有日期的横道表示.4.1.5PERT图Program Evaluation and Review Technique,简称PERT.PERT<网络计划评审技术>是以网络图的形式制定计划,求得计划的最优方案.PERT图也叫活动图,将一项任务分解成各个活动,并将活动用一定的先后顺序关联起来的图形.图中的每个圆圈表示开发工程中的一项具体任务,圈内的数字表示完成该项具体任务所需时间〕单位为星期〔,圆圈之间的箭头表示各项任务完成的先后顺序和相互依赖关系.较适合复杂的工程项目.1、用网络图来表达一项开发计划中各工作<阶段、模块等>的先后顺序和相互关系;2、通过计划找出计划中关键路径;3、通过不断改善网络计划,选择最优方案并付诸实施;。

【干货】项目管理全过程检查清单V2.0

【干货】项目管理全过程检查清单V2.0

【干货】项目管理全过程检查清单V2.0
产品项目检查清单列表实例,供参考:
1. 确认产品达到发布标准和验收标准。

2. 检查产品文档是否准备齐全,包括产品需求文档、设计文档、测试文档等。

3. 检查产品功能和性能是否满足客户需求和期望。

4. 确认产品的用户界面和交互是否符合预期,并进行跨浏览器和跨设备测试。

5. 进行全面的安全测试,确保产品没有漏洞和安全隐患。

6. 进行性能测试,包括负载测试、并发测试、压力测试等,确保产品在高负荷下仍能正常运行。

7. 检查产品的多语言支持和本地化是否正确。

8. 确认产品的备份和恢复机制是否可用和有效。

9. 检查产品的日志和错误处理是否正确和完善。

10. 确认产品的发布文档和版本控制的正确性,包括产品版本号、文档版本号等。

11. 确认产品所需的第三方服务和接口可用性和稳定性,包括支付、短信、邮件等服务。

12. 进行全面的用户测试,确保产品符合用户期望和需求。

13. 确认产品的上线环境和发布流程的正确性。

14. 确认产品的法律合规性和隐私政策是否符合相关法规。

15. 确认产品的用户数据和隐私保护机制是否正确和有效。

16. 确认产品的代码质量和代码风格是否符合团队规范和最佳实践。

17. 进行全面的可用性测试和易用性测试,确保产品易于使用和操作。

18. 确认产品的版本控制和代码库的正确性,包括代码分支、合并、提交等操作。

19. 确认产品的发布计划和发布时间是否合理和可行。

20. 确认产品的运维支持和维护计划是否合理和充分。

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法

华为研发项目管理方法
华为集团采用国际先进的项目管理方法,以确保项目进展顺利,
实现最大的价值收益及成功的交付。

这些方法包括:
1.组织分解结构:以客户需求为出发点,以各方共同参与为基础,以开放式的沟通方式为核心,以组织分解结构(Work Breakdown Structure)来构建整个项目,并逐步完善,使得项目能够顺利实施。

2.项目计划:将整个项目细分成阶段性的规划,确定项目的范围、活动时间端、任务要求、资源需求等,在特定的时间内完成项目,以
此来管理项目的进程。

3.风险分析:以逻辑的方法分析可能发生的风险情况,提前预防,并制定应急预案,以避免项目因不可抗拒因素而进行延误。

4.质量控制:采用严格的质量控制流程,以充分测试及审核每一
个完成产品,确保交付物质量合格,避免出现差错及不良状况。

5.进度控制:实现对项目进度、资源分配、任务分解、成本管理
等的及时实施与跟踪,确保项目具备相应的进度性。

6.成本管理:采用项目估算、费用管理、付款控制、支出预算控
制等技术,确保项目的资金得以有效分配及应用,减少资金的浪费。

7.人力资源管理:根据项目需要确认,运用有效的招聘、制度设
定等技术,确保人力资源的充分利用,以实现高效的项目进展。

8.沟通管理:采用实时的沟通手段,确保各成员及参与方之间的
信息交流,以此达到项目需求预期,避免项目出现不必要的误差。

通过使用上述方法,华为集团可以实现高效的项目管理,使项目
实现高质量、低成本的可行性,实现最大的价值收益及成功的交付。

[整理版]华为公司研发项目管理精髓

[整理版]华为公司研发项目管理精髓

华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下,对华为公司的产品和流程进行重整,对项目管理体系也进行了细致梳理,下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

为了大家了解产品开发的总体概况,华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡,袖珍卡就是一个产品开发概略图,给人一个产品开发的全貌,因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习,所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作,所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开,制作了阶段流程图,针对流程图中每项活动描述了活动含义,针对项目文档,制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和原来华为公司产品开发模式进行对比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来华为公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。

其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。

因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中,由于对产品开发没有实施端到端的管理,出现了许多问题,如有个医药企业,产品开发完成了,要去销售了才发现注册工作还没有做,还有一些企业,产品开发是串行的,一个部门传递至另外一个部门,各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。

华为项目管理经验分享

华为项目管理经验分享

华为项目管理经验分享三分公司深圳华为荔枝园项目序深圳华为荔枝园项目是公司第一个华为合作的项目,在公司各级领导和同仁的共同努力下,目前华为荔枝园项目已基本完工。

为了更好的服务华为项目、了解华为的施工管理方法、学习华为的管理思路,借此机会和大家共同来探讨华为的项目管理特点、希望能够抛砖引玉,也请各位前辈和领导对不足之处多加指正,使我们能够在以后华为的施工管理中能够加以改进和提高。

目录一、工程概况二、项目前期阶段三、项目开始阶段四、项目样板阶段五、项目基层阶段六、项目面层阶段七、验收销项阶段八、交付决算阶段一、工程概况华为荔枝园东区长租项目位于深圳龙岗坂田工业区,距华为基地大约3公里。

占地面积为19.9万平方米,总发展面积约为47万平方米。

施工区域为荔枝园东区长租19~26号小高层、1~3号楼高层住宅。

荔枝园短租15~18号楼酒店式公寓、28号、30号配套服务楼及31号会所。

东区长租东区短租管理构架项目经理生产经理技术经理商务经理质量经理安全经理管理构架施工合同期间内,承包商必须按照投标书所报项目部主要人员名单进驻工地,若承包商因故调整项目部主要人员必须报发包方审批同意后方可调整。

若承包商未经发包方批准而做出主要员工(包括项目经理、生产经理、技术经理)的更换或兼职,须向发包方缴纳诚信违约金,具体按《基建承包商诚信承诺书》约定执行,直至解除施工合同。

诚信违约金在工程进度款支付时执行,结算时从合同总价中扣除。

对于不称职的项目部主要人员,发包方有权更换,承包商须在规定时间内更换合适人员并经批准之后参与项目现场管理。

华为在合同中对项目经理、生产经理、技术经理、质量经理进行了明确规定,并需要通过华为工程部面试,投标后不得更换,如更换需要处以罚款。

二、项目前期阶段经过华为荔枝园项目对于我们最大的感受:华为是一个追求履约的企业。

在现场施工中所有的施工必须“有理有据”,所有的施工、材料、工艺必须与合同、图纸、清单统一。

华为项目管理规范

华为项目管理规范

项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2(非)关键路径 (24)4.1.3工作量,工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法(对高度不确定性任务时间的估算) (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态(Open) (54)12.4.2关闭状态(Close) (54)12.4.3挂起状态(Hang out) (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图.精选范本.1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后。

华为项目管理法

华为项目管理法

华为项目管理法华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。

1、弄清项目任务在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时,没有认真听好、听对项目任务,结果造成对项目任务的误解。

另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息,造成项目经理对项目工作的误解。

项目经理在接手一个项目任务以后,首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。

项目任务的目标明确了,项目成员才能有正确的工作方向,整个项目团队就能少走弯路,自然也能更快速地完成项目任务。

2、了解项目需求因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同,造成对项目需求的理解不一致。

客户关注的是系统如何支持业务流程,让工作效率更高;而项目团队成员关注合理的技术方案,他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。

这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差,从而也会影响到项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发,深究项目背后所隐藏的需求是什么。

因为他们发现只有找到项目背后的真实需求,才能避免很多无用功,也才能更快、更有效、更经济地解决问题。

所以,项目经理要有这样的意识:在项目执行之前,了解项目背后的真实需求。

如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动,工作效率肯定会受到影响。

3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后,一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定;另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。

总之,项目经理要大胆地接受项目任务,不要把领导交代的项目当成负担。

只有当我们抱着积极的工作态度时,我们才有可能轻松地做事,也才能把工作做得更好。

4、目标与任务展开作为项目经理,需要学会把项目目标和任务展开,让复杂的任务简单化,项目成员执行起来也会轻松很多。

让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的,当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任,就便于其与各方取得联系、协调;而管理者明确了目标与责任,也易于从总体上把握目标的协调平衡性,控制目标的按时完成。

(完整版)华为项目管理方法之各阶段检查要点

(完整版)华为项目管理方法之各阶段检查要点
28.计划考核项目绩效的方法,使用的标准,什么时候用以及如何使用;
29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议,报告及其他活动;
30.确定你改进过程的计划;
31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准;
32.从出资人,团队和职能经理那里得到正式的批准;
14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成;
15.编制进度模型;
16.编制预算;
17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准;
18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作,改进质量和使用标准;
19.明确确定所有项目成员的角色和责任,确保干系人知道这些人的职责;他们需要做哪些工作;
20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息,以及你能给其他项目什么信息;
9.记录假设;
10.记录限制条件;
11.保证最终的产品范围是可实施的;
12.理解项目如何与组织的战略目标相适应;
13.决定项目目标和产品目标;
14.使解决冲突目标的方法实施更加方便;
15.熟悉与项目相关的公司文化和结构;
16.找到现有的流程和标准;
17.理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策;
27.最终确定项目章程;
28.得到项目章程的正式批准。
项目规划过程
1.决定如何计划范围、时间、成本、风险、质量、过程改进和采购,以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始;
2.完善来自于项目启动的要求,使他们更加具体;
3.创建一个关于项目可交付成果的描述,这项工作要求完成项目范围说明书;
4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准;
33.和所有的干系人,团队成员,团队成员的职能经理,客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性。
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28.计划考核项目绩效的方法,使用的标准,什么时候用以及如何使用;
29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议,报告及其他活动;
30.确定你改进过程的计划;
31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准;
32.从出资人,团队和职能经理那里得到正式的批准;
9.记录假设;
10.记录限制条件;
11.保证最终的产品范围是可实施的;
12.理解项目如何与组织的战略目标相适应;
13.决定项目目标和产品目标;
14.使解决冲突目标的方法实施更加方便;
15.熟悉与项目相关的公司文化和结构;
16.找到现有的流程和标准;
17.理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策;
33.和所有的干系人,团队成员,团队成员的职能经理,客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性。
项目执行过程
1.确定并管理所有干系人的期望;
2.保证对于工作的理解一致;
3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划;
4.完成工作包;
5.收集并记录经验教训;
6.建立并管理共同渠道;
7.评价项目团队作为一个整体的有效性;
27.最终确定项目章程;
28.得到项目章程的正式批准。
项目规划过程
1.决定如何计划范围、时间、成本、风险、质量、过程改进和采购,以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始;
2.完善来自于项目启动的要求,使他们更加具体;
3.创建一个关于项目可交付成果的描述,这项工作要求完成项目范围说明书;
4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准;
44.花费并监控项目资金。
项目监控过程
1.依据管理计划测量项目绩效;
2.依据绩效测量基线测量绩效;
3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当;
4.确定什么差异是重要的,并不断训练这种判断力;
5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动;
6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施;
7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利;
18.使用项目规划过程组做高层次计划;
19.完成关于项目进度和预算重要估算的顺序;
20.决定项目章程的形式,以及原因;
21.和干系人及顾客协调项目的启动事宜;
22.和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围;
23.决定最初的项目组织;
24.记录已知的所有风险;
25.决定所有需要的里程碑;
26.决定范围如何控制;
21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求;
22.完成风险识别,定性和定量分析以及风险应对计划;
23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新;
24.确定采购对象;
25.准备采购文件;
26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方,以及本项目对其他项目的影响;
27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划;
8.实施批准的变更,纠正行动,预防措施和缺陷补救;
9.实施质量保证程序;
10.产生项目报告;
11.举办团队建设活动;
12.在团队会议上遵循程序;
13.为团队成员争取必要的培训;
14.发布信息;
15.清除障碍;
16.实现满足需求的工作结果;
17.与职能经理会面确认资源的承诺;
18.当项目需要资源时,保证职能经理被通知到;
8.创建预测;
9.管理配置;
10.控制范围、进度,成本和质量符合基准;
11.使用事件日志;
12.不断修正和调整控制限制;
13.举办关于控制项目的会议;
14.明确导致问题出现的根源;
15.推荐项目管理计划的更新;
16.客户正式接受可交付成果;
17.识别重新计划的必要性;
18.关注并管理剩余的时间和成本;
14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成;
15.编制进度模型;
16.编制预算;
17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准;
18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作,改进质量和使用标准;
19.明确确定所有项目成员的角色和责任,确保干系人知道这些人的职责;他们需要做哪些工作;
20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息,以及你能给其他项目什么信息;
19.让资源与项目管理计划的安排协调一致;
20.管理项目过程;
21.引导,辅助,沟通,领导,协商,帮助,指导以推进项目计划的执行;
22.在项目执行中运用技术知识;
23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力;
24.举办进度会议;
25.收发信息;
26.聚焦于事前预防而不是事后处理;
27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能,信息和设备;
5.确定项目团队;
6.建立WBS;
7.在WBS词典里创建关于每个工作包的描述,使得被分派做这项任务的新手也能够明白;
8.如果必要的话把工作包划分为活动;
9.排列活动,确定先行和后续的活动;
10.估计资源需求;
11.和职能经理会面获得资源使用权;
12.决定估计的准确程度;
13.保证人员在估计的时间和成本.如果必要的话获得额外的资金;
21.开展定时检查;
22.做接受或者拒绝工作的决定;
36.当严重问题出现时重新评估项目的商业情况;
37.解决问题;
38.实施在规划过程组制定的识别和奖励系统;
39.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员;
40.实施批准的改进过程;
41.实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围;
42.要求供应商对采购文件做出回应;
43.重新审视投标报价并选择供应商;
28.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望,而不是检查每个成员的工作;
29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中;
30.遵循组织的政策、过程和程序;
31.增加程序的有效性;
32.推荐活动以增加组织绩效完成的效率;
33.确定项目活动是否遵从过程,政策和程序;
34.确保对于项目管理计划的一致认同;
35.保持每个人都聚焦于项目章程,要求或者产品范围,商业情况和项目管理计划;
华为项目管理方法之各阶段检查要点
项目启动过程
1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目;
2.选择项目经理;
3.授权给项目经理;
4.收集历史信息;
5.把大项目划分成几个阶段;
6.确定高层次干系人,识别他们的影响,以及对于风险的承受力;
7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求;
8.保证商业需求已经记录;
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