应用文-专业化、多元化与核心竞争战略

专业化、多元化与核心竞争战略

'专业化、多元化与核心竞争战略

专业化与多元化都是相对而言。专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。

企业经营专业化还是多元化，是企业

过程中首要考虑的战略问题。但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。简单地说专业化的根本目的在于规模

、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。

核心竞争战略应具备三大要素

1.领导层远见卓识。

2.把握新趋势能力。

3.具备专业技能和资源。专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。

迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、

人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。

但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。这三点虽然约尔根·施特拉特认为是企业多元化经营成功的三要素。但笔者认为它们更是企业核心竞争战略。

第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负是企业成功的根本保证。如四通公司成立之初便要做中国的IBM，选择四通作为自己的名称与标识以示不屈不挠精神，并制定“高境界、高效率、高效益”的三高原则。联想集团领导层则立志要做百年老店，更要在2010年进军世界企业500强。相反领导层若是扶不起的阿斗则是另一番景象。可口可乐的股份、配方是制药商坎德勒从药剂师潘伯顿等那里低价买入的。麦氏兄弟在可以轻而易举控制一万余家麦当劳快餐店连锁权的情况下，却以270万美元的价格卖给了克洛克先生，自己去过无忧无虑的安稳日子。

第二，企业准确把握已经、正在或潜在新趋势的能力，又是企业竞争应变之本。新趋势应包括多个方面，但主要体现在产业演变趋势、技术创新发展趋势、

创新趋势。“时移世移、变法宜也”。产业演变使产业有“朝阳产业”与“夕阳产业”。正如用友集团王文京所说：“任何一个公司都要选择产业方向，如果行业方向选错了，选择一个夕阳产业，你再怎么努力，发展也是有限的。相当幸运的是，我们选择了一个千载难逢、最具发展前途的产业。”但是，即使是朝阳产业也会有产业生命周期。技术创新趋势把握尤为重要。王安电脑公司因为没有把握兼容性和小型化趋势最终使王安公司

破产。当数字技术已经明显时，摩托罗拉的蜂窝电话主管罗伯特·N·威士伯却仍采用模

拟技术而致力于小型化，并认为这种比香烟盒还小的手机足以抵御任何新技术的挑战，结果摩托罗拉在数字战中败走麦城。这位曾为摩托罗拉忠心耿耿服务24年的重臣也宣布从公司“下岗”。瑞士失去手表业霸主地位，正是没有把握手表从

技术到电子技术、石英技术的革新换代，从而让日本取而代之。

第三，企业已有或可得的专业技能与资源也是企业核心竞争战略的基础。即使领导层远见卓识，企业又能准确把握新趋势，但如果企业没有相应的专业技能与资源做保证也还是无能为力，有道是“巧妇难为无米之炊”。四通的起家资本2万元是借的，联想的起家资本20万是机算所拨的，如果它们当初没有这2万与20万又会怎么样呢？

善于利用核心竞争战略审视企业内部

利用企业核心竞争战略审视企业内外部环境，审视

对企业的需求和期望。这又包括四个方面：一是确定企业发展目标：企业是追求最大还是最好，大又大到什么程度。如长虹已誓师进军世界工业500强。500强的及格线是年销售收入1000亿人民币，而长虹彩电1998年的预计销售收入只有270-280亿元。更严重的是长虹1997年的市场份额已达35%，1998年预计份额将达45%，'