应用文-专业化、多元化与核心竞争战略
浅析企业多元化与专业化发展战略选择
浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。
本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。
[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。
是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。
纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。
（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。
在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。
而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。
专业化与多元化 论说文
专业化与多元化论说文专业化和多元化是两个相互关联又有所不同的概念。
专业化是指在某个特定领域进行深入学习和专门训练，以达到对该领域的专门知识和技能的掌握。
多元化则是指在多个领域进行广泛学习和拓展，以获得多样化的知识和技能。
在现代社会，专业化和多元化都具有重要的价值和意义。
在专业化方面，随着社会的不断进步和发展，各行各业都需要越来越专业化的人才。
通过专业化的学习和训练，人们可以对特定领域进行更深入、更全面的了解，并能够应对相关的工作和挑战。
专业化不仅可以提高个人在特定领域的竞争力，也可以推动整个行业的发展和进步。
然而，专业化的同时也带来了某种程度上的局限性。
过于专业化可能导致人们缺乏对其他领域的了解和应对能力，从而无法在多样化的环境中灵活应对。
这就需要引入多元化的概念。
多元化的好处在于，它可以使个人具备更广泛的知识和技能，能够应对不同领域的需求和挑战。
多元化的学习和拓展可以提高个人的思维能力和问题解决能力，培养出具备跨学科能力的人才，进而推动各个领域的交流和合作。
此外，多元化也能够带来更多的机会，使个人在不同领域都能够找到适合自己的发展机会。
然而，专业化和多元化并非完全互斥的概念，而是相互依存、相互促进的。
在某种程度上，专业化和多元化可以进行有机结合，使个人既能够在特定领域达到专业水平，又能够在其他领域具备一定的了解和适应能力。
通过专业化和多元化的结合，人们可以更好地应对不同领域的需求和挑战，提高自身的综合竞争力。
因此，专业化和多元化在现代社会中都具有重要意义。
我们应该重视专业化的深入学习和专门训练，也应该注重多元化的广泛学习和拓展。
通过在专业化和多元化之间找到平衡，我们才能够更好地适应社会的发展和变化，并在各个领域都获得成功。
基于核心竞争力实施多元化战略的建议论文
基于核心竞争力实施多元化战略的建议论文基于核心竞争力实施多元化战略的建议论文一、多元化战略与核心竞争力的关系（一）多元化经营的基础和保障是核心竞争力1、核心竞争力是企业竞争优势的根本。
哈默尔和普拉哈拉德提出的企业核心竞争力理论认为：从根本上来说，可以将企业看作为一个能力系统，企业将自身所拥有的技术、管理、知识、文化等进行有效整合的能力即为企业的核心竞争力。
它能帮助企业优化资源配置，合理规划产业布局，是企业获得及长期保持竞争优势的最佳生命力。
2、核心竞争力决定和支撑多元化发展。
核心竞争力既是企业发展的引导者，也是企业生存的动力注入者。
每个企业拥有的核心竞争力均有一定的独特性，不同的核心竞争力决定着企业不同的多元化发展方向及程度，当然企业实施多元化的方法也会有所不同。
从核心竞争力的特征可知，不同的核心优势为企业提供的多元化选择路径是不同的，核心竞争力的强弱及种类直接决定了企业多元化的深度及广度，所以它决定和支撑着多元化发展。
3、多元化优势的发挥需要核心竞争力的支持。
企业实施多元化战略的一个好处便是它可以分散经营风险，即如人们常说的“东方不亮西方亮”，通过多个经营活动的组合达到取长补短、均衡效益的目的，增加企业应对风险的弹性，使企业能够稳固而健康地发展。
企业发展多元化战略的另外一大好处便是实现范围经济效益。
它是指不同的产品或服务可以分享共同的资源、设备、技术、销售渠道等，从而减少费用的发生，提高资源的利用率，为企业增强竞争优势。
（二）核心竞争力的发展受到多元化经营的影响1、多元化经营促进核心竞争力的发展。
多元化经营促进核心竞争力的发展体现在：（1）多元化经营有助于核心竞争力的识别和应用；（2）多元化经营可促进核心竞争力的巩固和提升。
2、多元化经营的失误会削弱核心竞争力。
在特定的环境和时机下，企业所拥有的人力、物力、资源等都是有限的，如果企业没有对未来战略进行合理规划而盲目开展多元化，一旦决策失误，不仅不能增强原有核心竞争力，还会对其造成严重损害。
专业化_多元化与核心竞争战略
管理专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
多元化经营与企业竞争策略
多元化经营与企业竞争策略多元化经营是一种广义的经营策略，它指企业在现有主营业务上拓展新的业务领域，以实现更多元化的经营。
多元化经营策略可以加强企业的竞争力，提高企业的利润水平，具有广泛的应用价值。
在本文中，我将探讨多元化经营与企业竞争策略之间的关系，并从不同的视角分析多元化经营对企业的影响。
一、多元化经营对企业竞争策略的影响多元化经营对企业竞争策略的影响是多方面的。
首先，多元化经营可以提高企业的市场占有率。
因为企业可以通过增加业务领域和扩大经营规模来提高市场份额，从而在竞争中占据更有利的位置。
其次，多元化经营可以降低企业的经营风险。
当某一业务遭遇不良时，其他业务可以通过支撑企业的经营，避免企业承受过大的风险和损失。
再次，多元化经营可以提高企业的利润水平。
因为通过多元化经营，企业可以充分利用资源和经验，提高效率和降低成本，从而提高企业的盈利能力。
最后，多元化经营可以拓展企业的经营领域和市场空间，提高企业的发展潜力和长期生存能力。
二、多元化经营的分类与实践多元化经营有许多分类方法，可以根据多元化的程度、业务范围、经营结构、资源配置和战略目标等进行分类。
下面，我将举几个例子，来说明多元化经营的实践。
（一）多元化程度的分类：一级和二级多元化一级多元化是指企业在原有主营业务的基础上拓展同一领域或相关领域的新业务，以实现业务的互相支撑和经济规模效应。
例如，一家房地产企业可以向物业管理、装饰设计、家具制造等业务领域拓展，以提高市场影响力和竞争力。
二级多元化是指企业在不同领域或无关领域的新业务上拓展，以实现跨越式发展和优化资源配置。
例如，一家电子企业可以向汽车、机器人、人工智能等领域拓展，以获得更多的发展机会和经济效益。
（二）业务范围的分类：竖向和横向多元化竖向多元化是指企业在同一产业链上、同一生产流程上或同一市场上拓展新业务，以增强价值链、降低成本和提高市场占有率。
例如，一家食品企业可以拓展食品包装、物流仓储、配送服务等业务，以提高企业的竞争力和效益。
基于核心能力多元化经营战略论文
基于核心能力的多元化经营战略【摘要】本文阐述了企业核心能力与多元化经营的含义，探讨了如何保持和增强核心竞争力，在分析核心能力与多元化经营辩证关系的基础上，提出了基于核心能力的多元化经营战略，以保持企业的持续稳定发展。
【关键词】核心能力；多元化；企业战略一、核心能力与多元化经营的内涵（1）核心能力。
核心能力也称核心竞争力，大致包括：一是知识与技能，即企业特有的技术诀窍与状况；二是管理体系，即企业内部管理控制系统；三是技术体系，即有形的技术系统和无形的知识系统；四是价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。
简言之，企业核心能力应具有三个特点：竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客利益。
（2）多元化经营。
多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。
多数企业实施此战略的主要动机有两个：一是进攻型，即到新领域去获取更多利润；二是防御型，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。
二、核心能力与多元化经营的辩证关系（1）核心能力是多元化经营的基础。
第一，核心能力是多元化经营竞争优势的源泉。
核心能力战略是企业以不变应万变，加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段。
从成长角度看，核心能力能打开多种产品潜在市场，拓展新行业领域；从竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。
第二，核心能力能使多元化经营产生协同效应。
协同效应是指企业在生产经营过程中的不同环节、阶段、方面共同利用统一资源而产生的整体效应。
战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。
具体来说，以技术为核心能力的企业，能在技术相关性上进行资源共享，使产品不断创新，促进核心能力的进一步发展；以市场为核心能力的企业，能够在销售渠道、顾客等方面相互促进，增加市场占有率。
专业化、多元化与核心竞争战略
专业化、多元化与核心竞争战略引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着巨大的压力来实现持续的增长和盈利能力。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定明智的战略，其中包括专业化、多元化和核心竞争战略。
本文将探讨这些战略的概念、特点以及它们之间的关系。
专业化战略专业化战略是企业将资源和精力集中在特定领域的一种战略选择。
通过专注于特定产品、服务、市场或技术领域，企业可以建立起自身的专业实力，提供高品质的产品或服务，并在市场中获得竞争优势。
专业化战略的特点包括：•突出企业在特定领域的专业实力和专业声誉；•集中资源于核心业务，提高效率和质量；•通过专业化，为客户提供个性化和高附加值的产品或服务；•通过专业化，培养企业内部的专业人才和专业文化。
专业化战略的一个成功案例是谷歌公司。
谷歌始终专注于搜索引擎技术和广告服务领域，并通过在这一领域的创新和持续投资取得了巨大成功。
谷歌的专业实力和技术优势使其成为全球最知名和最受欢迎的搜索引擎之一。
多元化战略多元化战略是企业选择进入多个不同的产品、服务、市场或技术领域的战略。
通过多元化，企业可以降低对单一市场或产品的依赖，分散风险，并获得更多的增长机会。
多元化战略的特点包括：•进入多个不同领域，扩大产品或服务的范围；•利用现有的资源和能力，寻求新的增长机会；•在多个市场中建立强大的品牌和市场地位；•分散风险，降低企业的依赖度。
多元化战略的一个成功案例是阿里巴巴集团。
阿里巴巴最初是一个电子商务平台，通过其核心业务的成功，它开始在多个领域扩展，包括物流、金融、云计算等。
这种多元化战略使得阿里巴巴成为全球领先的科技企业之一。
核心竞争战略核心竞争战略是企业为实现长期竞争优势而制定的一系列战略选择。
核心竞争战略强调企业在特定领域中的优势，并通过这些优势来满足客户需求、抵制竞争和实现增长。
核心竞争战略的特点包括：•基于企业在特定领域的核心能力和资源优势；•着重于满足客户需求，提供独特的价值和体验；•与竞争对手区分开来，保护企业的市场地位；•支持企业的增长和持续的盈利能力。
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容一：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。
我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。
与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。
管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。
在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。
现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。
作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式。
二：一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
试论银行专业化与多元化经营战略分析
试论银行专业化与多元化经营战略分析试论银行专业化与多元化经营战略分析一、前言银行是现代经济运行的重要组成部分，作为金融中介机构，银行的核心职能是实现资源配置和风险管理。
银行业务涉及范围广泛，包括存款、贷款、投资、储蓄、支付、清算等多个领域。
而随着金融市场的日益复杂和竞争的不断加剧，银行的经营模式也在不断变革和优化。
专业化和多元化经营两种不同的方向是银行正在探索和实践的两种策略，本论文旨在对银行专业化和多元化经营进行深入的分析和对比探讨。
二、专业化和多元化经营的概念1. 专业化经营专业化经营是指银行在特定领域进行深度发展，专注于某一个业务领域，以提高经营效率和盈利能力。
银行通过专业化经营可以获得更高的市场份额和更多的利润，并且专业化能够带来更高的专业化水平和技术水平，从而提高银行的核心竞争力。
2. 多元化经营多元化经营是指银行在不同的领域或业务范围内进行大规模的扩张和多样化的经营，以分散风险和实现收益的多元化。
多元化经营可以带来更多的收益来源和稳定的收益来源，同时也可以分散业务风险，降低了银行的风险性和亏损的可能性。
三、专业化和多元化经营策略分析1. 方向选择专业化和多元化经营策略的方向选择是最基本的问题。
银行的专业化经营主要包括零售银行、公司银行、资产管理等领域，而多元化经营则涉及领域更为广泛的保险、信托、基金、证券等业务。
银行在制定专业化和多元化战略时需要根据自身的实际情况和业务优势进行选择，不能盲目扩张或投资，否则将面临经营风险和收益下降。
2. 经营效率专业化经营相对于多元化经营来说的优势主要在于深耕细作，所以会更具有经营效率。
专业化经营可以提高效率和降低成本，增加盈利能力。
而多元化经营由于要涉及众多领域和业务，效率过低甚至会带来亏损，因此需要银行在多元化经营中注重经营效率的提高，否则将会难以实现预期效益。
3. 风险管理专业化经营较少涉及到大规模的风险管理，风险可控性高。
而多元化经营涉及到的领域较广泛，因此银行需要在多元化经营中加强风险管理，做好风险预警和应急措施。
企业多元化经营战略与核心业务竞争力对比研究;
企业多元化经营战略与核心业务竞争力对比研究；企业多元化经营战略与核心业务竞争力对比研究随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业开始探索多元化经营战略，以寻求更多的发展机会。
多元化经营战略是指企业通过在不同的业务领域开展经营活动来实现增加收入、扩大规模、提高竞争力等目的的一种战略。
本文将从多元化经营战略和核心业务竞争力两个方面展开比较研究，以期探讨多元化经营战略对企业核心业务竞争力的影响。
多元化经营战略多元化经营战略在企业界得到了广泛的认可和应用。
通过同时经营多个业务领域，企业可以减少经营风险和依赖某一业务领域的程度，提高了企业的生存能力和应对市场变化的能力。
这样的战略不仅可以为企业带来更多的市场机会，还可以向外界展现企业的实力和规模，进一步增强企业的品牌形象和声誉。
与此同时，多元化经营战略也可以为企业创造新的利润来源，从而增加企业的收入。
如阿里巴巴通过创办阿里巴巴集团、蚂蚁金服等业务，实现了从电商平台向金融、物流等多领域的跨足。
但是，多元化经营战略也存在一些不可避免的风险和挑战。
比如多元化战略会增加企业的管理难度。
不同的业务领域之间有着不同的市场规律和行业特点，此时企业需要建立不同的管理团队和运营模式，有时会面临资源上的竞争和分配问题。
同时，一旦多元化的业务领域出现问题，可能会一定程度地影响企业整体的业绩和声誉。
如著名的日本企业五十铃在多年的多元化发展之后，由于房地产泡沫破裂，进入了财务危机，如今五十铃的销售额和规模都大幅下降。
核心业务竞争力核心业务竞争力是指企业所在领域的主营业务的竞争力。
具有强大的核心业务竞争力的企业往往能够在自身领域内脱颖而出，占据市场的主导地位。
核心业务竞争力与企业的发展战略密切相关，对于企业的长期发展起着至关重要的作用。
强大的核心业务竞争力不仅可以为企业带来重要的市场支撑和稳定的收入来源，还可以为企业的多元化经营打下坚实的基础，进一步拓展企业的业务范围。
核心业务竞争力的提升需要不断地投入和不断地创新。
锐禾集团企业专业化或多元化发展战略
锐禾集团企业专业化或多元化发展战略摘要本文探讨了锐禾集团在企业发展中选择专业化或多元化战略的重要性。
首先介绍了专业化和多元化的概念及特点，然后分析了锐禾集团当前的企业定位和市场竞争状况。
接着，论述了专业化和多元化战略在不同情境下的优劣势，包括市场集中度、风险分散、资源整合等方面考虑。
最后，根据锐禾集团的实际情况提出了建议，包括选择合适的专业化领域、跨行业整合、持续创新等方面的策略。
1. 介绍锐禾集团是一家知名的企业，专注于XX领域（根据实际情况填写）。
在快速变化的市场环境中，选择适合的发展战略对企业的未来具有重要意义。
专业化和多元化是常见的战略选择，本文将分析锐禾集团在企业发展中选择专业化或多元化战略的重要性。
2. 专业化战略专业化战略是指企业集中资源和精力在特定的领域或产品上，追求在该领域的卓越表现。
专业化战略有以下特点： -市场集中度高：专业化战略使企业能够在特定领域内建立竞争壁垒，形成较高的市场集中度。
- 技术实力强：专业化战略要求企业具备深厚的专业知识和技术实力，有利于提高产品或服务的质量和竞争力。
- 风险分散低：专业化战略使企业能够集中资源在特定领域，降低了其他领域的风险。
3. 多元化战略多元化战略是指企业进入多个行业或领域，通过资源整合的方式实现更广泛的发展。
多元化战略有以下特点： - 风险分散：多元化战略使企业可以在多个领域分散风险，降低对某一特定领域的依赖性。
- 资源整合：多元化战略可以实现不同业务之间的资源共享和协同效应，提高整个企业的效率。
- 市场机会扩展：多元化战略使企业可以进入新的市场，拓展销售渠道和增加收入来源。
4. 锐禾集团的企业定位和市场竞争状况在分析锐禾集团的发展战略之前，首先需要了解其目前的企业定位和市场竞争状况。
根据实际情况填写相关信息，包括锐禾集团的主营业务、市场份额、竞争对手等。
5. 专业化或多元化：优劣势分析在选择发展战略时，锐禾集团需要综合考虑专业化和多元化战略的优劣势。
多元化战略与专业化战略有什么不同
多元化战略与专业化战略有什么不同？
从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距
“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？” 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力， 而 几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。 这 种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强 的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。 我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化 本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和 诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道 路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些 国内优秀企业的多元化？根本的原因在于， 国内大部分在学ＧＥ走多 元化道路的公司， 并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的 “真正原因” ， 只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。 学ＧＥ走多元化道路是可以走通的， 但前提是真正懂得ＧＥ多元 化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走 专业化道路。 ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西
战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的 前提。 第二， 诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值” 包含四个要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习。 诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团 队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等 文化因素得以不断优化的前提。 按照诺基亚现任ＣＥＯ奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同 的远景、 组织、 流程与原则， 而软件则是精神、 信任、 激情与价值观。 诺基亚能够持续成功的造了自觉（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，带来快速 行动能力）激情（ｅｍｏｔｉｏｎ，带来对组织目标的自主承诺） 和无所畏惧（ｎｏ ｆｅａｒ，带来勇于承担）的企业文化。 诺基亚成功的经验， 很大程度上提示了专业化道路成功的必要条 件。在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点： 第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘 汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务， 从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉 车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业 变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚
《专业化与多元化》Word文档
专业化与多元化定义专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。
专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。
就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。
但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。
专业化经营与多元化经营的利弊分析专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。
（1）规模经济的实现。
专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
（2）核心竞争力优势。
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。
专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标市场优势。
专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。
虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。
另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。
2.专业化经营的弊端。
（1）抵抗风险能力较弱。
专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
浅析企业多元化与专业化发展战略选择
浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。
本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。
[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。
是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。
纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。
（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。
在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。
而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。
核心能力与多元化战略
近一段时间，打开互联网各企业相关网页，人们会发现“多元化”一词比比皆是。
如果在百度和google这些权威的搜索引擎中查找“多元化经营”，可以发现各个行业的很多企业都在进行着多元化，或者正在筹备着多元化战略。
一时间，多元化似乎成了“冰川时期”各企业的救命稻草？抓住了它就意味着抓住了新的经济增长点。
于是PC巨子联想不仅要做手机还要进军房地产；家电领军人物海尔加入PC大战已是人所共知，杀入保险业再爆冷门；就连钢铁制造业首屈一指的首钢也不甘寂寞研发生产出首钢环星电脑，高科技产品占到了其利润总额的51%以上；春兰、美的相续进入汽车业；当传闻江苏一大型民营IT企业将要进入汽车制造业时，波导的股票一度跌入冷盘。
于是，人们不禁怀疑，各企业如此“不务正业”究竟意欲何在？多元化战略真的能对他们起到火箭加速器的作用？在多元化战略大多以失败落幕的阴影下，为什么仍旧有无数的企业青睐多元发展？多元化对这些企业来说究竟是康庄大道还是崎岖小路？带着这些问题，我想先谈谈什么是多元化和多元化战略的基础。
元化分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。
非相关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看在现在的产品和市场无关的产品和市场内。
企业何时应该多元化，如何多元化都有一些基本条件，不是企业发现了新的盈利市场和闲置资金就可以不顾自身条件基础而举起多元化大旗。
从另一个侧面，多元化更强调以自身核心竞争能力为基础多个业务的协同作用。
下面“业务发展多元化模型”便说明了这个道理。
（此模型为2003年10月总结多元化理论和实务后绘制）从这个图中我们可以看到，任何企业的发展都应该有自己的核心竞争能力。
它是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，并通过发掘、提炼、整合自身差异化竞争优势而形成的。
一般核心竞争能力有4个特性，独特性、积累性、难以模仿性和差异性。
这就是很多公司一直苦苦寻找，别人带不走、学不会，自己得以生存、发展、竞争的利器。
最新企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力.
企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力.北方经贸企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力———索尼公司个案分析黄文静(厦门大学经济学院, 福建厦门361005[摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国公司扩大其市场占有份额、赚取更多收入的问题。
从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。
[关键词]多元化经营; 企业核心竞争力[中图分类号]F27213[文献标识码]A [文章编号]1005-913X (2004 08-0022-02一、企业多元化经营与企业核心竞争力(一企业多元化经营在20世纪中期, 美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑, 企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。
下四个动因:、缓解。
在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。
据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业, 到1970年大部分都成为多元化企业。
70年代初, 全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。
然而80年代以后, 许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。
原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力; 另一方面, 由于业务领域高度分散, 给企业的管理带来了很大的难度; 最后, 随着全球化趋势的发展, 许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。
而且从实际状况来看, 与同行业兼并相比, 对其他行业, 特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。
因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务, 并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。
应用文-论核心竞争力与多元化战略
论核心竞争力与多元化战略' 在市场竞争日益激烈的下，企业纷纷实施多元化战略。
本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。
企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。
同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。
因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模，更好地促进企业的长期发展。
核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。
他们认为核心竞争力是中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。
何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
一般来说，核心竞争力具有如下特征:1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。
它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。
2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。
企业不同，它的形成过程也不同。
它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。
3.延展性：核心竞争力在经营活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。
4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。
5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。
核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。
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专业化、多元化与核心竞争战略
'专业化、多元化与核心竞争战略
专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业
过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模
、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素
1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、
人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
这三点虽然约尔根·施特拉特认为是企业多元化经营成功的三要素。
但笔者认为它们更是企业核心竞争战略。
第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负是企业成功的根本保证。
如四通公司成立之初便要做中国的IBM，选择四通作为自己的名称与标识以示不屈不挠精神，并制定“高境界、高效率、高效益”的三高原则。
联想集团领导层则立志要做百年老店，更要在2010年进军世界企业500强。
相反领导层若是扶不起的阿斗则是另一番景象。
可口可乐的股份、配方是制药商坎德勒从药剂师潘伯顿等那里低价买入的。
麦氏兄弟在可以轻而易举控制一万余家麦当劳快餐店连锁权的情况下，却以270万美元的价格卖给了克洛克先生，自己去过无忧无虑的安稳日子。
第二，企业准确把握已经、正在或潜在新趋势的能力，又是企业竞争应变之本。
新趋势应包括多个方面，但主要体现在产业演变趋势、技术创新发展趋势、
创新趋势。
“时移世移、变法宜也”。
产业演变使产业有“朝阳产业”与“夕阳产业”。
正如用友集团王文京所说：“任何一个公司都要选择产业方向，如果行业方向选错了，选择一个夕阳产业，你再怎么努力，发展也是有限的。
相当幸运的是，我们选择了一个千载难逢、最具发展前途的产业。
”但是，即使是朝阳产业也会有产业生命周期。
技术创新趋势把握尤为重要。
王安电脑公司因为没有把握兼容性和小型化趋势最终使王安公司
破产。
当数字技术已经明显时，摩托罗拉的蜂窝电话主管罗伯特·N·威士伯却仍采用模
拟技术而致力于小型化，并认为这种比香烟盒还小的手机足以抵御任何新技术的挑战，结果摩托罗拉在数字战中败走麦城。
这位曾为摩托罗拉忠心耿耿服务24年的重臣也宣布从公司“下岗”。
瑞士失去手表业霸主地位，正是没有把握手表从
技术到电子技术、石英技术的革新换代，从而让日本取而代之。
第三，企业已有或可得的专业技能与资源也是企业核心竞争战略的基础。
即使领导层远见卓识，企业又能准确把握新趋势，但如果企业没有相应的专业技能与资源做保证也还是无能为力，有道是“巧妇难为无米之炊”。
四通的起家资本2万元是借的，联想的起家资本20万是机算所拨的，如果它们当初没有这2万与20万又会怎么样呢？
善于利用核心竞争战略审视企业内部
利用企业核心竞争战略审视企业内外部环境，审视
对企业的需求和期望。
这又包括四个方面：一是确定企业发展目标：企业是追求最大还是最好，大又大到什么程度。
如长虹已誓师进军世界工业500强。
500强的及格线是年销售收入1000亿人民币，而长虹彩电1998年的预计销售收入只有270-280亿元。
更严重的是长虹1997年的市场份额已达35%，1998年预计份额将达45%，'。