第8章 领导行为

两个原则：首先，领导方式被下属认可的程度是关键。 其次，有效的领导方式应该具有激励性。
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路径—目标理论提供了解释和预测领 导行为的框架，指出领导者的成功取决于两 点：


第一、领导者为了适应他所在的情境、需要 来调整的领导方式 第二、下属的个人特征情况
（四）勒温的领导风格理论 美国衣阿华州立大学心理学家科特•勒温 （Kurt Lewin）教授与其助手们经研究，以权力 为变量，把领导者在领导工作中所体现出来的风 格分为专制式、民主式、和放任式三种类型，下 图是有关三种领导方式与其特点：
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（六）魅力型、交易型和转换型领导


魅力型领导理论是指下属把工作的成功 归因于领导者杰出的领导能力。魅力型领导 者利用其自身的人格魅力来激励与领导下属， 促使下属对领导产生情感忠诚。 交易型领导指领导者通过明确下属角色 和任务来指导和激励下属为实现既定目标而 努力。
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课后作业

将P217的思考题做在书上空白处。
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高关怀 低结构
高关怀 高结构 低关怀 高结构
低关怀 低结构
结 构 维 度
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高
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有关结构维度和关怀维度的研究表明，高结构－ 高关怀（“高－高”领导者）通常比结构低、关怀低 或二者都低的领导者更能使下属取得高工作绩效和高 满意度；其他三种类型的领导者行为，与缺勤、事故、 抱怨以及离职现象频频发生有关联。
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五 领导行为理论
（一）俄亥俄州立大学的研究
由俄亥俄州立大学学者拉尔夫•斯托迪尔主持研究， 利用领导者行为描述问卷（LBDQ）来收集和处理下属对 领导行为的描述。通过大量问卷信息的统计，把领导行 为分为结构和关怀两大纬度。
高
结构维度：明确上下级各自的角色，关 怀 通过计划、沟通、日程安排、 维 分派任务、给予指示等方式 度 指导群体完成任务 。 关怀维度：领导者信任和尊重 低 下属的程度。
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1.1贫乏型： 9.1任务型：
高
1.9 9.9


9.1乡村俱乐部： 关

心 5.5中庸之道型： 人
9.9团队型：
1.1
5.5

9.1
低
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关心 生产
高
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知识型员工是具有高知识、高技能的人员 ，知识型员 工与非知识型员工有很多不同，如图 自主性强 工作创造 性/无形性 成就感自 我实现
知识型员工 的特点
藐视权威
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流动意 愿强
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（三）领导的跨文化管理
随着经济全球化，全球一体化的发展， 一种新型的领导方式出现了，这就是跨文化领 导。跨文化领导是领导者在由不同国籍、不同 价值观和不同文化背景的员工构成的组织中实 施有效领导的行为，是在经济交流和市场扩张 的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。
案例分析
一个四岁的小孩要独自穿过两个有红绿灯的街口去 上学，作为孩子的父亲或母亲，你将采用何种领导 风格来领导他（她）？（专制式、民主式、放任式） 为什么？

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（五）领导者—成员交换理论 LMX(leader-member exchange theory )
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案例分析
以小组讨论P189的思考题，并阐述观点。

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《组织行为学》课程讲义
第8章 领 导行为
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第一节 领导的概念与功能
一、领导的概念
（一）领导
领导的定义： 领导是指领导者凭借自己的影响 力，启发、鼓励并指导下属及其行为，促使下属 满怀热情，在一定情境条件下实现组织目标的行 为过程和艺术。
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转换型领导指领导者预期未来趋势，通过激 励下属士气，帮助下属从新的角度分析旧的 问题，使下属因为看到事业的美好前景而激 发出积极性和创造性。转换型领导者的特点 是领袖魅力、感召力、智利刺激和个别化关 怀。
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权力在领导者， 以领导者为中心， 任务为导向，保持 一定的心理距离
专 制 式
领导 风格
民 主 式
权力定位于组 织，鼓励下属参与 决策，以目标为导 向，没有心理距离
放
权力在下属，下属 为中心，领导很少干预 下属活动，下属自由发 挥为导向，与下属关系 疏远
式
任
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（二） 密歇根大学的研究
20世纪40年代，由著名学者利克特的带领下，密 歇根大学研究人员发现领导者的行为有两个基本形式： 以生产为中心 以员工为中心 利克特把领导行为分为：生产导向 员工导向
以任务为中心 的领导风格 即工作导向型领 导。关心工作的过程 和结果，下属只是实 现目标或任务绩效的 工具，下属的情感和 需要在工作中没有得 到重视。
如何成为一名转变型领导？
源自文库

P205
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六、有关领导研究的当前问题
（一）性 别
你觉得男性领导 与女性领导相比，在 领导方式上有什么不 同呢？
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（二）知识型员工
四 路径—目标理论
美国管理学家罗伯特•豪斯(Robert J. House)提 出了路径－目标理论，该理论认为：领导者的工作 应该是帮助下属达到目标，并提供指导和支持，以 确保下属的目标与群体或组织的总目标相一致。有 效的领导者应该帮助下属明确实现工作目标的途径， 并为其清除各种障碍和危险，使下属顺利开展工作。 受环境与下属特征这两个权变因素的影响。
由于时间和精力有限，领导者只与下属中的少 部分人建立了特殊关系。这些下属成为领导的圈内 人士，他们获得领导信任，得到更多的关照，也更 可能享有特权。其他下属则成为圈外人士，他们占 用领导的时间较少，获得的奖励机会也较少，他们 的“领导－下属”关系建立在正式的权力系统基础。 LMX理论为领导权变理论提供了支持，尤其是 在领导者对待下属方面――领导者对待下属的方式 是有差异的，而且这种差异绝不是随机的。另外圈 内和圈外的不同地位影响到下属的绩效和满意度。
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以员工为中心 的领导风格 即员工导向型 领导。关心员工， 并有意识地培养 与高绩效工作群 体相关的人文因 素。重视关心员 工情感。
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（三）管理方格图
美国得克萨斯大学罗伯特•布莱克（Robert R. Blake) 和简•莫顿（Jane S. Mouton）发展了领导风格理论的两 维度理论，提出了管理方格图论。 认为关心生产领导方式和关心人的领导方式之间， 存在多种领导方式。按任务导向（对生产的关心）和关 系导向行为（对员工的关心）进行评估，给出等级分值， 然后用方格图来表示每种领导方式。方格图横坐标表示 领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关 心程度。每一维度都 分为9个等级，作为衡量关心人和关 心生产程度的标准，第1格程度最小， 第9格表示的程度最大。
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二、领导者的作用
指挥 引导
沟通 协调
激励 鼓舞
创新
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三、领导的素养
权力 （指挥） 激励
感召 （鼓舞）
造势
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