PMP 第六版 项目管理计划总结
项目管理PMP之PMBOK第六版 49个过程及ITTO_包括12个子计划_A4纸打印版
2.项目文件 |--活动属性 |--活动清单 |--假设日志 |--里程碑清单
3.组织过程资产 4.事业环境因素
工具与技术
1.紧前关系绘图法(PDM:Precedence diagramming method) 2.确定依赖关系(Dependency determination) 3.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags) 4.项目管理信息系统(PMIS)
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--范围管理计划 3.项目文件
|--假设日志 |--需求文件 |--风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.决策
|--多标准决策分析 4.人际关系与团队技能
|--引导 5.产品分析
5.4创建工作分解结构（WBS）-[规划过程组] PDF P192
4.组织过程资产 6.2 定义活动-[规划过程组]
输入
工具与技术
1.项目管理计划 |--进度管理计划 |--范围基准
3.组织过程资产 4.事业环境因素
1.专家判断 2.分解(Decomposition) 3.滚动式规划(Rolling wave planning) 3.会议
6.3 排列活动顺序-[规划过程组 输入
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--质量管理计划 |--项目生命周期描述 |--开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.会议
5.2 收集需求-[规划过程组] PDF P174 输入
1.项目章程 2.项目管理计划
学习pmp项目管理学习计划
学习pmp项目管理学习计划一、项目背景介绍PMP（Project Management Professional）是由PMI（Project Management Institute）制定的项目管理专业认证资格，是全球项目管理领域最权威、最具影响力的认证之一。
PMP认证是对项目管理专业知识、技能和经验的权威验证，对提高项目管理人员的专业素质和职业水平具有重要意义。
本次学习计划旨在通过系统学习PMP项目管理知识，为将来的PMP认证考试做好充分准备。
二、学习目标1. 全面掌握PMP项目管理知识框架和方法论；2. 了解PMP认证考试的要求和考试内容；3. 提升项目管理能力，提高实际工作中的项目管理水平；4. 顺利通过PMP认证考试，获取PMP认证资格。
三、学习内容和计划1. PMP项目管理知识框架学习（1）PMBOK（Project Management Body of Knowledge）知识体系；（2）项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等方面的知识和方法；（3）PMP项目管理实践经验分享和案例分析。
2. PMP认证考试要求和考试内容（1）PMP认证考试的基本要求和流程；（2）PMP认证考试的考试大纲和内容；（3）PMP认证考试的备考要点和策略。
3. 项目管理能力提升实践（1）参与实际项目管理工作，应用PMP项目管理知识框架和方法；（2）与行业内的项目管理专家和同行进行交流和学习，共同提高项目管理能力；（3）主动承担更多的项目管理责任，锻炼项目管理领导能力。
四、学习计划安排1. 阶段一：PMP项目管理知识框架学习（1）时间安排：连续3个月，每周学习3-5小时；（2）学习内容：系统学习PMBOK知识体系，分阶段学习掌握项目管理知识框架和方法；（3）学习安排：每周安排固定的学习时间，通过阅读教材、参加线上课程等方式进行学习。
2. 阶段二：PMP认证考试要求和考试内容（1）时间安排：2个月，每周学习2-3小时；（2）学习内容：了解PMP认证考试的要求和流程，熟悉PMP认证考试的考试大纲和内容，制定备考计划；（3）学习安排：通过查阅官方资料和参与考试模拟等方式进行学习。
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很高兴能够在这里向大家总结和汇报我们项目管理的工作成果。
在过去的一段时间里，我们团队经过不懈努力，成功完成了一项又一项的项目，取得了令人瞩目的成绩。
以下是我们项目管理的总结和汇报。
首先，我们团队在项目规划阶段做了充分的准备工作，明确了项目的目标和范围，制定了详细的项目计划，并合理分配了资源，确保项目能够顺利进行。
在项目执行阶段，我们严格按照计划进行工作，及时解决了项目中出现的问题和风险，保证了项目的进度和质量。
在项目收尾阶段，我们对项目进行了全面的总结和评估，总结了项目管理的经验和教训，为未来的项目提供了宝贵的经验。
其次，我们团队在项目管理过程中注重团队合作和沟通，建立了良好的工作氛围。
团队成员之间相互支持，共同努力，形成了良好的合作机制。
同时，我们也与其他部门和相关利益相关者保持密切的沟通和协作，确保项目能够顺利进行。
最后，我们团队在项目管理过程中注重风险管理和问题解决，及时发现和解决了项目中出现的问题和风险，确保项目能够按时完成，达到预期的效果。
总的来说，我们团队在项目管理方面取得了显著的成绩，为公司的发展做出了积极的贡献。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提高项目管理的水平和能力，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报
在过去的几个月里，我们团队一直在进行一个重要的项目，现在是时候对这个项目进行总结汇报了。
在这个项目中，我们遇到了许多挑战，但我们也取得了许多成就。
以下是我们在项目管理方面的总结汇报：
首先，我们成功地制定了项目计划，并严格按照计划执行。
我们设定了明确的目标和时间表，并且及时地对进度进行了跟踪和调整。
这使得我们能够有效地管理资源和风险，确保项目按时完成。
其次，我们团队之间的沟通和协作非常良好。
我们定期召开会议，分享进展和问题，并及时解决困难。
我们还建立了有效的沟通渠道，确保团队成员之间能够随时交流信息，这对项目的顺利进行起到了重要作用。
此外，我们在项目执行过程中，不断地进行风险评估和管理。
我们及时发现了一些潜在的风险，并采取了相应的措施来减轻风险的影响。
这使得项目能够在不断变化的环境中保持稳定，最终取得成功。
最后，我们在项目结束后，进行了全面的总结和评估。
我们分析了项目的成本、质量和绩效，并提出了改进建议。
这将有助于我们在未来的项目中更好地应对类似的挑战。
总的来说，我们在这个项目中取得了很大的成功，这离不开我们团队的努力和合作。
我们学到了很多宝贵的经验，这将对我们未来的项目管理工作产生积极的影响。
希望我们能够继续保持团结合作的精神，不断提升自己，在未来的项目中取得更大的成就。
感谢大家的辛勤付出和支持！。
PMP项目管理计划总结
➢项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程➢项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每一个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目,包括这些过程间的依赖关系和相互影响,以及这些过程的输入和输出➢如何执行工作以实现项目目标➢一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控➢一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理➢如何维护绩效测量基准的严肃性➢干系人的沟通需求和合用的沟通技术➢为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握.：如何启动产品、服务或者成果的变更，如何分析其影响,如何进行跟踪和汇报,以及谁有权批准变更。
选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础;：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部份，产生一份范围管理计划，可以是正式或者非正式的,非常详细或者高度概括的描述在整个 项目生命周 期内如何分 析、记录和 管理需求。
生命周期各 阶段间的关用来指导项目范围的、、、和如何和包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准定义每一项可交付成果,并把可交付成果分解为工作包对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明是项目管理计划的组成部份：哪些需求属性将列入跟踪矩阵,并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求系，并记录在需求管理计划中是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。
该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部份标明基准和基准在进行项目时间管理的 6 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部份,编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
项目管理总结与总结
项目管理总结与总结项目管理是指通过合理规划、组织、指导和控制等活动，达到项目目标，实现预期成果的过程。
在项目管理中，管理者需要具备良好的组织能力、沟通能力以及解决问题的能力。
本文将总结我在项目管理中的经验与教训，并提供一些实用的建议。
一、项目立项与规划在项目启动阶段，制定明确的项目目标和计划至关重要。
我认为在项目立项与规划中，应该注重以下几个方面：1.明确项目目标和需求：在立项阶段，要充分了解项目的背景、目标和需求，明确项目的关键成功因素，以便在后续的项目实施中有明确的方向。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的基本工具，要合理安排项目的时间、资源和成本，并设定合理的里程碑，以便及时监控项目进度。
3.确定项目组织结构：在项目规划中，需要确定项目组织结构和各个成员的角色与责任，确保项目团队的协作和沟通。
二、项目执行与控制项目执行与控制是项目管理的核心阶段，管理者需要密切监控项目进度和质量，及时解决问题和风险。
以下是我总结的一些项目执行与控制的经验：1.有效的沟通与协调：项目团队成员来自不同的专业背景和部门，沟通和协调是项目管理中必不可少的能力。
管理者应及时与项目团队进行沟通，确保他们理解项目目标和任务，并能够顺利完成任务。
2.风险管理：项目执行过程中，难免会遇到一些风险和问题。
管理者应提前进行风险评估和规划，并制定相应的风险应对策略，以及时应对和解决问题。
3.资源管理：项目执行需要合理安排和管理项目资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
管理者要确保项目团队的资源正常分配和利用，以确保项目顺利进行。
三、项目总结与评估项目总结与评估是项目管理的最后阶段，通过对项目实施过程和成果进行总结与评估，可以提供对未来项目管理的经验教训，以下是我总结的几点建议：1.及时总结：项目结束后，要及时组织项目团队成员进行项目总结会议，回顾项目的整体流程和结果，并总结项目管理中的成功经验和问题。
2.制定改进措施：在项目总结会议上，要共同制定项目管理的改进措施，以提高项目管理水平和工作效率。
项目管理总结及项目规划
项目管理总结及项目规划项目管理是指利用适当的方法和技巧，通过有效的组织、计划、协调和控制，以达到既定目标的综合管理过程。
在项目实施的过程中，项目管理起着至关重要的作用，它能够提高项目团队的协作效率，确保项目按时、按质、按量的完成。
本文将对项目管理进行总结，并提出项目规划的一些建议。
一、项目管理总结1.明确项目目标：在项目开始阶段，明确项目目标是十分重要的。
项目目标应该是具体、明确且可量化的，并与组织的战略目标相一致。
只有明确了项目目标，才能制订出合适的项目计划，从而为项目的顺利实施奠定基础。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的重要组成部分，它包括项目的时间安排、资源分配、任务分工等内容。
项目计划需要在项目开始前制定，并且与团队成员充分沟通，确保每个人都清楚自己的任务和工作安排。
3.建立有效的沟通渠道：项目团队成员之间的沟通是项目管理中至关重要的一环。
建立一个开放、透明的沟通渠道，可以帮助团队成员及时了解项目进展，解决问题，确保项目的正常推进。
4.合理分配资源：项目资源包括人力资源、资金、设备等，合理分配这些资源对于项目成功至关重要。
项目管理者需要根据项目需求和资源的可用性，进行合理的资源分配，以确保项目的进展和质量。
5.严格控制项目进度和成本：项目管理过程中，项目进度和成本的控制是至关重要的。
项目管理者要设立明确的时间节点，及时跟踪项目的进展情况，并采取相应的措施解决延迟或超支的问题，确保项目按时、按质完成。
二、项目规划建议基于对项目管理的总结，我们提出以下项目规划建议，以促进项目的成功实施：1.明确项目目标和范围：在项目规划阶段，要明确项目的目标和范围。
定义项目的关键目标和可交付成果，明确项目的边界和约束条件，以便在后续的项目实施中有一个清晰的方向。
2.进行风险评估与管理：在项目规划阶段，要进行全面的风险评估与管理。
识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施，以减少项目风险对项目目标的影响。
项目管理PMP之PMBOK第六版 工具与技术分组_总结笔记_A4纸打印版
3
假设条件和制约因素分析
《PMBOK®指南》[第六版]132 种工具与技术
分类
序号 工具与技术 4 质量成本 5 成本效益分析 6 决策树分析 7 8 9 文件分析 挣值分析 影响图
说明
备注
[P178]文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析 现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。有助于获取相关需求的文件很多。可供分析 的文件包括（但不限于）协议、商业计划和政策和程序等。
2
头脑风暴
3 4 数据收集技术[9种] 5
核查表 核对单 焦点小组
6
访谈
7 8 9 1 2
市场调查 问卷和调查 统计抽样 备选方案分析 其他风险参数评估 [P450]每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约 因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和 制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假 设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目 或过程执行的制约因素，可以创造出机会。 第1页|总6页
说明 [P153]为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关 注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目 文件、可交付成果或基准的变更。 [P533]如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请 求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥 善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对 索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按 合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首 选方法。 [P375]集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增 强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整 个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟 通和集体感的设施。 [P409]项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：互动沟通 (如会议、电话、即时信息)、推式沟通(如信件、备忘录、报告、电子邮件)和拉式沟通(如 门户网站、企业内网、电子在线课程)
PMP项目管理学习总结
协调兼顾项目管理和可 交付成果，两头兼顾。
质量管理基本方法-PDCA循环
现代观点的PDCA: P:Plan 计划，包括三小部分：目标（goal）、实 施计划（plan）、收支预算（budget） D:Design 设计 Do执行，根据已知的信息，设计 具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布 局，进行具体运作，实现计划中的内容 C:4C管理 Check（检查）、Communicate（沟 通）、Clean （清理）、Control（控制） A:2A Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、 Aim（按照目标要求行事，如改善、提高） 计划、执行、检查和处理四个过程循环进行，有效提高工作效率，使我们的思想 方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 PDCA不含人的创造性的过程，只是想要完善工作，容易导致惯性思维，在实际 项目中存在一定的局限。
PMP项目管理学习总结分享
个人学习总结，请勿商用！ 2016年9月14日
项目是什么？
项目是为创造独特的 产品、服务或成果而 进行的临时性工作。
项目是为完成某一
独特的产品、服务
或任务所做的一次 性的努力。
网络定义
官方定义
项目具有明确的 起点和终点。
项目活动能够有独特的产出，可能是有形 的，也可能是无形的。
项目周期中成本与人力投入水平
执行工作 组织和准备 启动项目
成本与人力投入成本在开始时较低，在工作执行阶段最高，并在项目快要结束时迅速回落；
结束项目
成 本 与 人 力 投 入 水 平
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间
验收的可交付成果 存档的项目 文件
项目生命期特点-项目干系人影响
PMP第六版学习经验总结
PMP-第六版学习经验总结4.1 制定项目章程——启动——一次或仅在项目的预定义点开展概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
输入工具与技术输出商业文件商业论证效益管理计划 协议 专家判断数据收集头脑风暴焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目启动会）项目章程假设日志项目章程主要内容：目的目标两准三高一果两体一资一单审批委发4.2 制定项目管理计划——规划——一次或仅在项目的预定义点开展概念：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
输入工具与技术输出项目章程其他过程的输出 专家判断数据收集头脑风暴核对单（检查项目管理计划内容是否完整）焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目开工会 kick-off meeting）项目管理计划项目管理计划主要内容：19项12管理计划 变更 配置4基准 绩效测量基准项目生命周期、开发方法、管理审查4.3 指导与管理项目工作——执行——持续概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输入工具与技术输出项目管理计划 项目文件需求跟踪矩阵 项目进度计划 专家判断项目管理信息系统（工作授权系统）会议可交付成果（一旦完成即执行变更控制）工作绩效数据问题日志里程碑清单项目沟通记录风险登记册风险报告变更日志（变更请求状态）经验教训登记册批准的变更请求 变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）项目管理计划更新项目文件更新活动清单假设日志经验教训登记册需求文件风险登记册相关方登记册组织过程资产更新（任何）4.4 管理项目知识——执行——持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报在项目管理中，总结汇报是非常重要的一环。
通过总结汇报，我们可以对项目的进展情况进行全面的评估，及时发现问题并采取相应的措施，确保项目能够按时高质量完成。
在过去的一段时间里，我们团队在项目管理方面取得了一些成绩，也遇到了一些挑战，下面就来对这些进行总结汇报。
首先，我们团队在项目进展方面取得了一些积极的成绩。
在过去的几个月里，我们按照项目计划，按时完成了一系列关键任务，包括需求分析、设计、开发、测试等工作。
在这个过程中，团队成员之间密切合作，紧密配合，克服了各种困难和挑战，确保了项目的顺利进行。
同时，我们也通过不断的沟通和协调，及时解决了一些项目中出现的问题，确保项目能够按时交付。
其次，我们也面临了一些挑战和问题。
在项目执行过程中，我们发现一些团队成员的工作效率不高，导致了一些任务的延误。
另外，一些需求变更和技术难题也给项目带来了一定的影响。
在未来的项目管理中，我们需要更加重视团队成员的工作效率，加强沟通和协调，及时应对各种变化和挑战，确保项目能够顺利进行。
最后，针对以上的总结，我们将采取一系列措施来改进项目管理工作。
首先，我们将加强团队成员的培训和学习，提高他们的工作效率和专业能力。
其次，我们将建立更加完善的沟通机制，及时了解项目进展情况，确保问题能够及时得到解决。
同时，我们也将加强对项目风险的评估和管理，确保项目能够顺利进行。
总的来说，通过总结汇报，我们对过去的项目管理工作进行了全面的评估，发现了一些问题和挑战，并制定了相应的改进措施。
相信在未来的工作中，我们将能够更加高效地进行项目管理，确保项目能够按时高质量完成。
PMBOK重点汇总word版本(第六版)
PMPBOK第六版重点整理1目录第1章引论 (1)第2章项目运行环境 (7)第3章项目经理的角色 (10)第4章项目整合管理 (13)第5章项目范围管理 (23)第6章项目进度管理 (33)第7章项目成本管理 (42)第8章项目质量管理 (49)第9章项目资源管理 (55)第10章项目沟通管理 (63)第11章项目风险管理 (67)第12章项目采购管理 (77)第13章项目相关方管理 (83)第1章引论1.1 指南概述和目的PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分：“普遍认可”：大多数时候适用于大多数项目，获得一致认可。
“良好实践”：能提高很多项目成功的可能性。
全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。
应以恰当组合管理项目的过程，即“裁剪”应用。
1.2 基本要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特点：独特性、临时性、渐进明细。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
关于项目与可交付成果：●可交付成果可能是有形的或无形的。
（有形的产品，无形的服务、成果）独特性带来不确定性。
●项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
●项目是临时的，可交付成果一般不具有临时性（可能会在项目的终止后依然存在）。
●当达成目标、不会或不能达到目标、缺乏资金等情况下，项目会进行收尾。
（让你收尾就收尾）项目驱动组织进行变更，项目创造商业价值。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理需要管理制约因素（范围、质量、进度、成本、资源、风险），由管理层决定，哪一个制约因素最重要。
1.2.2 项目管理的重要性项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
PMP项目管理计划总结
PMP项目管理计划总结首先，PMP项目管理计划包含了项目的背景和目标，这有助于项目团队了解项目背景和目标，为项目的实施提供了基础。
在项目背景和目标中，要明确项目的业务需求，以及项目所处的环境和市场情况，这有助于项目团队在项目实施过程中制定适合的策略和计划。
其次，PMP项目管理计划记录了项目管理团队的角色和责任，包括项目经理、项目团队成员和其他相关角色。
项目管理团队的角色和责任的明确有助于团队成员之间的协作和沟通，确保项目的顺利进行。
第三，PMP项目管理计划还包括了项目的范围管理计划。
范围管理计划定义了项目的范围和范围的管理方法，包括范围的收集、明确和控制。
范围管理计划的制定有助于项目团队明确项目的目标和交付物，避免范围蔓延和变更，确保项目按时交付高质量的成果。
第四，PMP项目管理计划记录了项目的进度管理计划。
进度管理计划用于规划项目的时间表和进度，包括项目的关键里程碑和里程碑计划。
通过进度管理计划的制定，项目团队可以合理分配资源，制定可行的时间计划，确保项目能够按时完成。
此外，PMP项目管理计划还包括了项目的成本管理计划。
成本管理计划用于规划项目的成本和预算，包括项目的费用估算和费用控制方法。
成本管理计划的制定有助于项目团队合理估计项目成本，制定有效的成本控制措施，确保项目的成本控制在预算范围内。
另外，PMP项目管理计划还记录了项目的质量管理计划。
质量管理计划用于规划项目的质量要求和质量控制方法，包括项目的质量目标和质量评估方法。
通过质量管理计划的制定，项目团队可以确保项目交付的成果符合质量要求，达到项目的质量标准。
最后，PMP项目管理计划还包括了项目的沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划。
这些计划用于规划项目的沟通、风险、采购和干系人管理方法，确保项目团队在项目实施过程中能够有效地管理沟通、风险、采购和干系人关系。
综上所述，PMP项目管理计划是一个重要的项目文件，它包含了项目的背景和目标、项目管理团队的角色和责任、项目的范围、进度、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
项目管理中工作总结及计划
项目管理中工作总结及计划工作总结：本项目是一个大型的软件开发项目，持续了近一年的时间。
我作为项目经理，负责项目的规划、组织和协调工作。
在这个项目中，我学到了很多知识和技能，也积累了丰富的项目管理经验。
首先，在项目规划阶段，我与团队成员一起制定了详细的项目计划和时间表。
我们分析了项目需求和目标，确定了关键的里程碑和里程碑事件，并合理分配了资源和工作任务。
这样的规划为项目的后续工作提供了清晰的指导和方向。
其次，在项目执行阶段，我注重了团队成员之间的沟通和协作。
我组织了每周的团队会议，及时了解项目进展和困难，并提供帮助和支持。
同时，我也与项目利益相关者保持良好的沟通，及时报告项目的进展和风险，确保项目的顺利进行。
另外，在项目控制阶段，我密切关注了项目的执行情况和效果。
通过定期的项目评审和风险分析，我发现了项目中存在的问题，并及时采取了纠正措施。
同时，我设立了关键绩效指标，对项目的进展和效果进行监控和评估，确保项目按时、按质量完成。
最后，在项目收尾阶段，我总结了项目的经验教训，并进行了项目回顾和交接。
通过项目回顾，我发现了项目管理中的不足和改进的空间。
同时，我与下一个项目经理进行交接，提供了详细的项目资料和经验分享，确保项目的延续和提高。
工作计划：在下一个项目中，我将继续努力改进我的项目管理能力。
我计划提升自己的团队协作能力，通过更好地沟通和协调，提高团队的执行效率和工作质量。
同时，我也将加强与项目利益相关者的沟通，及时解决问题和调整计划，确保项目按预期完成。
我还计划深入学习关于项目管理的知识和技能，通过阅读专业书籍和参加培训，不断提高自己的专业水平。
我将学习更多的项目管理方法和工具，并在实际工作中应用和验证。
我也将积极参与项目管理社区和交流活动，与其他项目经理分享经验和学习。
除此之外，我计划提高自己的领导能力，成为更好的团队领导者。
我将学习如何激励和激发团队成员的潜力，如何管理和解决团队中的冲突。
通过提升领导能力，我相信我能够更好地推动项目的发展和团队的成长。
项目管理总结与规划
项目管理总结与规划一、引言在现代社会中，项目管理已成为各个行业的重要组成部分。
项目管理的有效实施可以提高工作效率、降低成本、优化资源利用等。
本文将对过去所参与的项目进行总结，并规划未来的项目管理工作。
二、项目管理经验总结1.项目立项与规划在项目立项阶段，必须明确项目的目标、范围以及时间和成本的限制。
在过去的项目经验中，我们懂得了合理的项目规划对于项目成功的重要性。
在立项阶段，我们需要与各个相关方进行充分的沟通和协商，确保项目目标的准确理解和一致认可。
2.团队建设与管理项目成功与否与项目团队的合作和有效管理密切相关。
我们过去的项目中，注重团队的建设与培养，通过加强沟通、协作机制的建立，提高了团队的凝聚力和执行力。
此外，适当的团队奖励和激励措施也对项目团队的稳定和积极性起到了积极的作用。
3.风险管理项目管理中风险管理的重要性不言而喻。
我们过去的项目中，注重风险的识别和评估，并制定相应的应对措施。
项目的风险管理不仅仅是在项目的开始阶段，而是需要在整个项目周期中进行动态调整和控制。
4.沟通与协调作为项目管理者，良好的沟通与协调能力至关重要。
在过去项目中，我们时刻保持与各相关方的沟通畅通，及时传递项目的进展情况和重要决策，以及时获取反馈和意见。
此外，我们也注重各团队成员的协调与合作，提高项目执行效率。
三、项目管理规划基于过去的项目管理经验总结，我们将在未来的项目管理中采取以下规划措施：1.建立完善的项目管理流程：我们将建立一套完整的项目管理流程，并根据项目特点进行具体的细化。
明确项目管理的各个阶段、任务和交付物，确保项目能够按时、高质量地完成。
2.加强团队培训和能力建设：项目管理的核心是团队的协作和执行力。
我们将加强团队成员的培训，提高其项目管理的理论知识和实践经验。
此外，我们也会鼓励团队成员积极参与相关证书考试和培训课程，提高项目管理的专业能力。
3.优化资源管理：资源的合理利用可以提高项目的效率和降低成本。
PMP项目学习管理计划总结计划
项目管理计划子计划及构成部分（ 12个子计划 3 个基准）项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目交流管理项目风险管理项目采买管理项目管理计划包含：项目所采纳的生命周期以及各阶段将采纳的过程项目管理团队进行“裁剪”的结果，包含：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描绘；将怎样利用所选过程来管理详细项目，包含这些过程间的依靠关系和互相影响，以及这些过程的输入和输出怎样执行工作以实现项目目标一份更改管理计划，用来明确怎样对更改进行监控一份配置管理计划，用来明确怎样展开配置管理怎样保护绩效丈量基准的严肃性关连人的交流需乞降合用的交流技术为办理未决事宜和拟订决议所需展开的管理层要点审察，以便审察有关内容波及程度和机遇掌握。
更新项目管理计划的一些过程：规划风险应付；指导与管理项目执行；实行质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理关连人希望；实行采买；监控项目工作；实行整体更改控制；控制范围；控制进度；控制成本；实行质量控制；监控风险；管理采买。
所属过程范围管理计划含义内容拟订项目管理计划在进行项目范围管理的 5 个过程以前，项目管理团队应先进行规划工作，是拟订项目管理计划用来指导项目范围的定义、记过程的一部分，产生一份范围管理计划，能够是正式或非正式的，特别详细或高度归纳的录、核实、管理和控制需求管理计划所属过程含义采集需求描绘在整个项目生命周期内怎样分析、记录和管理需求。
生命周期各阶段间的关系，并记录在需求管理计划中内容怎样规划、追踪和报告各样需求活动配置管理活动：怎样启动产品、服务或成就的更改，怎样剖析其影响，怎样进行追踪和报告，以及谁有权同意更改。
配置辨别：选择与辨别配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件管理更改和明确责任供给基础；配置状态记录：为能实时供给对于配置项的适合数据，应记录和报告有关信息，包含已同意的配置辨别清单、配置更改恳求的状态和已同意的更改的实行状态配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的更改都被登记、评估、同意、追踪和正的确施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现需求排序过程产品丈量指标及使用这些指标的原由需求追踪构造：哪些需求属性将列入追踪矩阵，并可在其余哪些项目文件中追踪到这些需求范围基准所属过程含义内容创立 WBS是项目管理计划的组项目范围说明书：包含产品范围描绘和项目可交托成就，并定义用户对产品的查收标准成部分工作分解构造：定义每一项可交托成就，并把可交托成就分解为工作包工作分解构造字典：对每一个工作分解构造因素的工作和技术文件做详细说明进度管理计划所属过程含义内容拟订项目管理计划在进行项目时间管理的 6 个过程以前，项目管理团队应先进行规划工在进度管理计划中，确立进度计划的编制方法和工具，并作，是拟订项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计为编制进度计划，控制项目进度设定格式和准则，记录项划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定目时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包含适合义。
PMP-ITTO-第六版学习经验总结
PMP-ITTO-第六版学习经验总结.docx PMP-ITTO第六版学习经验总结封面标题：PMP-ITTO第六版学习经验总结子标题：掌握项目管理知识体系作者姓名提交日期目录引言PMP-ITTO第六版概览学习计划与策略知识领域详解项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理学习资源与工具考试准备与策略实践经验分享常见问题与解答结论参考文献引言简要介绍PMP认证的重要性和PMP-ITTO第六版的特点PMP-ITTO第六版概览介绍PMP-ITTO第六版的结构和主要内容对比第五版和第六版的主要变化学习计划与策略制定个人学习计划的重要性时间管理与学习进度安排学习方法和技巧知识领域详解项目整合管理整合管理的定义和重要性整合管理的关键过程和ITTO项目范围管理范围管理的定义和重要性范围管理的关键过程和ITTO 项目时间管理时间管理的定义和重要性时间管理的关键过程和ITTO 项目成本管理成本管理的定义和重要性成本管理的关键过程和ITTO 项目质量管理质量管理的定义和重要性质量管理的关键过程和ITTO 项目资源管理资源管理的定义和重要性资源管理的关键过程和ITTO 项目沟通管理沟通管理的定义和重要性沟通管理的关键过程和ITTO 项目风险管理风险管理的定义和重要性风险管理的关键过程和ITTO 项目采购管理采购管理的定义和重要性采购管理的关键过程和ITTO项目干系人管理干系人管理的定义和重要性干系人管理的关键过程和ITTO学习资源与工具推荐的学习书籍和资料在线课程和模拟考试学习小组和论坛考试准备与策略考试结构和题型介绍考试准备的时间规划考试技巧和注意事项实践经验分享分享个人学习PMP-ITTO第六版的经验和心得讨论实际项目管理案例与PMP知识的应用常见问题与解答收集学习过程中的常见问题提供详细的问题解答和学习建议结论总结PMP-ITTO第六版学习的关键点强调持续学习和专业发展的重要性参考文献列出报告中引用的所有文献和资料。
PMP的项目管理总结
PMP的项目管理总结从2011年至今，我也担任过大大小小多个项目的项目经理，基本上就是靠经验来管理，没有理论知识做基础，参加完PMP®培训及考试后才明白，我们以前的管理经验距离国际上先进的项目管理理念还差很远。
按照PMP®管理知识，在项目管理过程中要分为五个阶段（PMP®称为五个过程组），即：启动、规划、执行、监控及收尾过程组。
为了学以致用，针对在学习过程中对PMP®的理解，结合公司现有管理，总结出如下几点：①、在启动过程组中，我所担任的项目能与PMP®的要求基本保持一致，即：在项目中标后组织开工会，下达开工令等一系列工作；②、在规划过程组，这也是在项目管理过程中最为重要的一个阶段，PMP®也大篇幅讲解这一过程，真正体现这一阶段的重要性，规划的好坏直接关系到项目的能否成功。
在规划过程中，最为重要的是对进度、成本、质量及工作范围进行规划。
其中工作范围的规划、定义是其它过程规划的基础，所以每一个合同的工作范围必须弄清楚，也就是工作界面，绝对不能有范围蔓延和镀金的现象发生，这是项目管理的大忌。
如果发生，那肯定会对项目工期及成本产生影响，如是业主的要求，那必须提交范围变更，向业主进行索赔（包括工期和成本）。
哈法亚二期项目，设备在现场所发生的二次安装问题，由于当时没有在合同中界定清楚，导致由于设备超限引起拆解运输，造成现场产生二次安装工作量，由于该项工作没有在合同中界定清楚，导致HBP不得不最终让步，造成一定程度上的成本损失。
在进度和成本控制上，我公司做的还可以，但在质量管理方面，还存在一定的差距，尤其是在采购、制造环节，在今后的项目管理过程中，建议公司从质量管理上下功夫。
在项目规划过程中，识别风险也是非常重要的，风险的识别主要依靠以往项目的经验教训及相关项目管理人员及专家的经验判断等。
识别完风险之后要形成风险登记册，在登记册中要区分风险的发生概率和影响的大小以及风险发生后的应急措施。
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角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程 师、商业分析师和测试协调员。 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他 人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来 做决策：选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差 等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工 作。 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。 能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目 团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的 能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调 整进度计划或工作范围。 • 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项 目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例 如，一个 3000 人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有 20 人的内部项 目的组织图详尽得多。 • 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指 南。 • 培训。针对项目成员的培训策略。 • 团队建设。建设项目团队的方法。 • 资源控制。依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采 购，而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理 的信息。 • 认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
进度管理计划会规定：
项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工 具。 进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布 时段、阶段和 迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间， 它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能， 从而尽可能减少范围蔓延。 准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的 应急储备数量。 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人 天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。 组织程序链接。工作分解结构（ WBS ，见 5.4 节）为进度管理计划提供了 框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。 项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目 状态，记录项目进展。 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取 某种措施前， 允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某 个百分数来表示。 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（ EVM ）规则或其他测量 规则。例如，进度管理计划可能规定：
序号 项目管理计划 所在章节
请在看书的过程中写下项目管理计划的内容
1
变更管理计划
4.2.3.1 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
2
配置管理计划
4.2.3.1 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
3
绩效测量基准
4.2.3.1 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
项目采用的质量标准； 项目的质量目标； 质量角色与职责； 需要质量审查的项目可交付成果和过程； 为项目规划的质量控制和质量管理活动； 项目使用的质量工具； 与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持 续改进程序。
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项目管理计划
9.1.3.1 资源管理计划
账户编码标识； 工作描述； 假设条件和制约因素； 负责的组织； 进度里程碑； 相关的进度活动； 所需资源； 成本估算； 质量要求； 验收标准； 技术参考文献； 协议信息。
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项目管理计划
6.1.3.1 进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和 明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概 括的，其中应包括合适的控制临界值。
4 项目生命周期描述 4.2.3.1 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段.
5
开发方法
4.2.3.1 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
6
管理审查
4.2.3.1 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
• 确定完成百分比的规则； • EVM 技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。更多信息，参阅
《挣值管理实践 标准》 [17] ； • 进度绩效测量指标，如进度偏差（ SV ）和进度绩效指数（ SPI ），用
来评价偏离原始进度基准的程度。 报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
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确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
12
成本管理计划
7.1.3.1 P3
13
成本基准
7.3.3.1 P4-5
14
质量管理计划
8.1.3.1 P6
15
资源管理计划
9.1.3.1 P7
16
沟通管理计划
10.1.3.1 P8
17
风险管理计划
11.1.3.1 P9-11
18
采购管理计划
12.1.3.1 P12
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项目管理计划
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项目管理计划
8.1.3.1 质量管理计划 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以 实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资 源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程 度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策 是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成 的成本超支金额和进度延误次数。 质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：
项目管理计划
7.1.3.1 成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
例如，在成本管理计划中规定：
• 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天 数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总 价。
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列
工作的管理过程做出规定：
●制定项目范围说明书；
7
范围管理计划
5.1.3.1 ●根据详细项目范围说明书创建WBS
●确定如何审批和维护范围基准；
●正式验收已完成的项目可交付成果。 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放 项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资 源管理计划。资源管理计
划可能包括（但不限于）：
• 识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 • 获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。 • 角色与职责。
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。需求管理计划的主要内容包括（但不
限于）： ●如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
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需求管理计划
5.1.3.2 ●配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
●需求优先级排序过程； ●测量指标及使用这些指标的理由；
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相关方参与计划
13.2.3.1 相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关 方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
项目管理计划
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5.4.3.1 范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的 变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成 部分，包括：
• 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取 某种措施前， 允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
• 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（ EVM ）规则。例如，成 本管理计划应该： 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法 等）； 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（ EAC ）的 EVM 公式， 该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。