(企业管理案例)企业经营计划案例
著名企业管理案例(32个doc文档)90
著名企业管理案例(32个doc文档)90商业领域，大胆进入保险业，创建了全国保险公司，以后又相继向银行、信托、房地产、汽车租赁等服务业领域拓展。
这种多元化发展战略的实施为西尔斯带来了巨大的发展潜力和多中心的利润来源。
启示企业最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策是建立在团队智慧和充分的可行性研究基础之上。
人事管理亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度。
在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。
每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。
王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，并常常进行突击检查。
只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。
后期的“亚细亚”连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。
亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。
报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。
除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。
第二，任人唯亲。
亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。
第三，排斥异已。
亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。
当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。
西尔斯西尔斯公司的人事管理工作的信念是：找到最优秀的人，对他们好，留住他们，承认他们的贡献并加以奖励。
西尔斯善于选择、指导有能力、肯苦干的优秀员工，以保持公司的高效运营，它还能够有效地组织和领导优秀员工，分析他们的表现和贡献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够根据员工的日常表现迅速判断出其工作的成效。
西尔斯说：“在西尔斯公司，成功建立在个人的荣誉上，每个人的发展都依赖于他的努力和工作质量。
公司中长期经营计划实际案例全套
公司中长期经营计划实际案例全套
2017-2019年战略及经营计划
三年经营目标是：
201720182019
1）市销售额万元销售额万元销售额万元
场目
在现有客户基完成产品的销售空调壳体
标础上，获得日全球OEM配套及建立大工系、欧系车厂项套；艺产品线的全球
目销售网络。
2）质顾客满意度绩顾客满意度顾客满意度绩效量目效94分绩效95分96分
标
连续12个月零连续12个月连续12个月零公
公里PPM值90零公里PPM里PPM值70以
以下值80以下下
产品售后每千
件质量投诉为零产品售后每千件
质量投诉为零
产品售后每千件
质量投诉为零
内部FTT目标内部FTT目标内部FTT目标值
值达成率70%值达成率75%达成率78%
3）管IATF16949质量IATF16949持IATF16949持续理目管理体系通过续改善: 改善
标第三方认证ISO14001环ISO14001持续改
境体系通过善
第三方认证
过程绩效指标过程绩效指过程绩效指标达
达成率80%标达成率85%成率90%
4）人培养4C员工20新培养4C员新培养4C员工力资人工30人50人
源员工满意度达员工满意度员工满意度达到至口7分达到7.5分8分
5）财达成盈亏平衡投资回报率投资回报率15%务目10%
标。
企业经营管理优秀实践案例华润集团战略协同
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化 经营，还是专业化经营”。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
6S体系孤掌难鸣
• GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组 织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中 的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的 沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把 这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时， 其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展 的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而 是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解 决这个问题的关键所在。
企业经营计划案例
企业经营计划案例一、背景介绍餐馆是一家以提供特色菜肴和优质服务为主的餐饮企业。
由于餐饮行业的激烈竞争，以及消费者对于食品安全、品质和服务的要求不断增加，餐馆决定进行一次全面的经营计划，以提高竞争力和经营效益。
二、市场分析1.客户需求：对于餐饮企业来说，客户需求是核心。
根据市场调研，客户对于菜品的味道、新鲜度和健康程度比较关注；对于服务，客户要求服务人员态度友好、高效准确。
2.竞争分析：餐饮市场竞争激烈，有很多餐馆提供类似的菜肴和服务。
因此，餐馆需要有自己的特色，吸引并留住客户。
此外，还需要关注竞争对手的优势和劣势，以及市场的机会和威胁。
3.市场规模和趋势：餐饮市场需求稳定增长，尤其是特色菜肴和健康饮食的需求增长更快。
同时，线上订餐和外卖市场也在迅速发展，餐馆需要借助互联网技术提供更便捷的服务。
三、目标制定1.经营目标：提高客户满意度和忠诚度，增加收入和利润，成为当地知名的特色餐馆。
2.销售目标：增加每周客流量至少10%，平均客单价提高5%。
3.财务目标：实现年度收入增长15%，年度利润增长20%。
四、策略和措施1.菜品策略：提供优质、健康和特色的菜肴。
加强对食材质量的控制，选择新鲜的原材料；推出特色菜肴，满足顾客口味需求；提供健康饮食选项，包括低脂、低糖等。
2.服务策略：培训员工，提高服务质量。
了解客户需求，提供个性化服务；提升员工技能和服务水平，确保高效率和准确性；加强客户反馈和投诉处理机制，及时解决问题。
4.销售渠道策略：拓展线上订餐和外卖市场。
与第三方外卖平台合作，提高餐厅在线上的曝光度；推出线上订餐系统，方便客户预定和外卖服务；提供优惠券和套餐吸引客户。
5.成本控制策略：优化供应链和成本结构。
与供应商建立长期合作关系，争取更好的价格和服务；减少食材浪费，合理控制成本；优化人力资源配置和考勤管理，降低人力成本。
五、执行和跟踪1.设立绩效指标：制定每月关键指标，包括客流量、客单价、收入和利润等，进行跟踪和评估。
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
管理方案经济合理案例
管理方案经济合理案例
内容:
公司A面临成本控制问题。
经分析,主要成本来源于人力和材料。
为实现成本控制,公司采取以下措施:
1. 人力成本控制
- 优化业务流程,提高效率,避免浪费人力资源。
- 加强员工培训,提高员工绩效,降低单位产出成本。
- 采用弹性工作制,根据业务高峰期有效调配人力资源。
- 实行绩效考核制度,将工资与员工表现挂钩。
2. 材料成本控制
- 采购控制,集中采购降低采购成本。
与供应商建立战略合作关系,争取更优惠的价格。
- 严格控制库存,实行JIT管理,减少存货占用成本。
- 制定材料使用标准,减少材料浪费。
- 优化生产流程,减少材料损耗。
通过上述措施,公司A降低了人力和材料成本,提高了资源利用效率,
实现了成本的有效控制,改善了经济效益。
这些经济合理的成本控制措施值得其他企业借鉴。
(完整版)经营决策案例
一、边际贡献分析法（Contribution Margin Anaiysis Mathod)［例］某企业现有设备的生产能力是40 000个机器工时，现有生产能力的利用程度为80%.现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙.新产品甲、乙、丙的有关资料如表5-4所示.由于现有设备加工精度不足，在生产丙产品时,需要增加专属设备5000元。
在甲、乙、丙产品市场销售不受限制的情况下,进行方案选择可以采用边际贡献分析法.该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据已知数据编制分析表,如表5-5所示。
从计算结果可知．开发新产品甲最为有利。
首先,甲产品的边际贡献总额40 000元，比乙产品的边际贡献总额多2676元，比丙产品的剩余边际贡献多5000元；其次，甲产品的单位工时边际贡献额为5元，比乙产品高0。
33元，比丙产品高0.625元。
可见,无论从边际贡献总额(或剩余边际贡献总额)来判断，还是从单位工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优.此外,尽管甲产品的单位边际贡献额最低，但由于其产量的影响，其边际贡献总额仍然最大。
可见，单位产品边际贡献额的大小．不能作为方案择优决策的标准。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型)方案的择优决策．尤其适用于多个方案的择优决策。
［例8] 某企业计划生产A 产品，或生产B 产品.A ，B 两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5—7所示。
根据上述资料，作出生产哪种产品对企业较为有利的决策。
首先,计算制造A 产品与制造B 产品的差量收入. 差量收入＝ (32×2000） -(50×1000）=64000—50000 ＝14000（元）其次，计算制造A 产品与制造B 产品的差量成本。
差量成本＝（15×2000） —(24×l000）＝30000-24000 ＝6000(元）最后、计算差量损益.选择制造A 产品而不选B 产品的差量收益如下： 差量收益＝14000—6000=8000(元)以上计算结果表明,制造A 产品可比制造B 产品多获益8000元，所以生产A 产品对企业较为有利。
企业管理成功案例分享
企业管理成功案例分享随着市场竞争的激烈化，企业的管理问题日益凸显，如何建立科学的企业管理模式，提升企业经营效益是每个企业家都必须面对的挑战。
今天，我们来分享几个企业管理成功的案例，希望对您有所启发。
案例一：海尔集团海尔集团自成立以来一直秉持“用心服务，创造美好生活”的理念，在管理上着重注重员工的发展和激励，实现全员参与、共建共享，并强调用心服务的文化理念。
同时，海尔也遵循“微创新、创新改变生活”的创新理念，并在管理中注重细节，不断创新，使得企业实现快速发展。
海尔的大力推行“海尔员工持股计划”，发行股份给员工，使其参与企业发展。
在资本运作上投资严谨，公司将根据市场情况购买股票，并出资购买其他公司股份增强整体实力。
地区市场发展人员都加入CEO志愿者晋升计划，继承海尔DNA，共同实现挑战、共同成长，不断创新。
案例二：腾讯公司腾讯公司在企业管理上注重人性化管理，在员工招募上注重招录热爱互联网的人才。
在员工的培训和激励上，腾讯实行“分担制”，公司与员工共同分享业绩，员工获得增值部分超过工资的一半，而公司也在此基础上拥有更快的人才能够留存下来。
同时，腾讯注重公平、开放、效率与创新的文化定义，为公司内部构建了一套完整的工作机制与系统，不断优化运营和分享机制，使得企业在市场竞争中获得持续稳定的收益。
案例三：京东公司京东公司注重员工的素质培养和团队协作，提升员工综合能力和职业道德，同时，注重顾客服务，实现高效快捷的物流中心。
京东采用“双轮驱动”的管理模式：分别针对商务和物流两个主要业务实施全面转型，以实现一体化服务。
因此，京东的公司文化也强调“真诚一致”、“激情创新”、“勇担责任”、“行走世界”。
以上这些企业在各自的管理中都拥有自己的成功经验，不同的企业在不同的时期及环境下必将因时、因地、因人而异。
唯有不断创新，不断提升管理质量，才能在市场竞争大潮中脱颖而出，获得成功。
经营方针案例范文
经营方针案例范文经营方针是企业发展的基本准则和行动指导，是指企业在实施战略和运作过程中所遵循的原则和规范。
一个明确的经营方针能够帮助企业确定目标、制定策略、调整资源、提高效率、优化决策，并最终实现可持续发展。
以下是一个关于经营方针的案例：电子科技公司是一家创新型企业，专注于设计和制造高科技产品。
该公司面临着市场竞争激烈、技术更新迅速的挑战，为了确保企业能够稳定发展并保持竞争优势，他们制定了以下经营方针：1.创新驱动：作为一家科技公司，我们要始终坚持创新的驱动力。
我们将不断投入研发资源，加强技术创新，推动产品不断升级和改进。
同时，我们鼓励员工提出创新点子，并为他们提供实施创新的平台和资源。
2.客户至上：客户是我们企业的生命线，我们将始终把客户的需求放在首位。
我们将不断提高产品质量和服务水平，提供满足客户需求的定制化解决方案，并积极收集客户反馈，优化产品和服务。
3.人才强企：人才是企业发展的核心资源。
我们将积极引进和培养高素质人才，搭建良好的培训和发展体系，为员工提供广阔的成长空间和晋升机会。
同时，我们注重员工的工作与生活平衡，致力于打造一个积极向上、充满活力的工作环境。
4.合作共赢：我们相信合作是实现共赢的关键。
我们将积极与供应商建立长期稳定的合作关系，共同提高产品和服务的质量和效率。
同时，我们也将与行业内的合作伙伴共享资源，加强合作，共同开拓市场。
5.社会责任：我们将积极履行企业社会责任。
我们将致力于环境保护，推行绿色制造，减少环境负荷。
我们也将关注员工的健康和福利，推行公平公正的薪酬体系，并积极参与社会公益事业。
6.持续改进：我们将持续改进企业管理和运营效率。
通过引入先进的管理方法、精简决策层次、优化流程，我们将提高效率，降低成本，并不断追求卓越。
通过以上经营方针的制定和执行，该公司在市场上取得了良好的声誉和不俗的业绩。
他们通过不断的技术创新和产品升级，满足了客户的更高需求；通过优秀的团队和人才梯队建设，打造了一支高素质的员工队伍；通过积极的合作和社会责任，形成了稳定的合作伙伴关系和良好的企业形象。
企业长期经营计划案例
企业长期经营计划案例As a business, having a long-term operating plan is essential for success. 作为一个企业，拥有长期经营计划对于成功至关重要。
First and foremost, a long-term operating plan provides a roadmap for the future of the business. 首先，长期经营计划为企业的未来提供了一份路线图。
It allows the business to set clear objectives and goals to work towards, keeping everyone aligned and working in the same direction. 它让企业能够设定清晰的目标和目标，保持所有人的一致，并朝着同一个方向努力。
Moreover, having a long-term plan also helps in making strategic decisions that align with the overall vision of the business. 此外，拥有长期计划还有助于做出与企业整体愿景一致的战略决策。
Additionally, a long-term operating plan can help in securing funding and investments as it demonstrates to potential investors that the business has a clear vision and a solid plan for the future. 此外，长期经营计划可以帮助企业获得资金和投资，因为它向潜在投资者表明企业具有明确的愿景和未来的稳固计划。
Furthermore, having a long-term plan in place can also help in identifying potential risks and challenges that the business may face in the future, allowing the business to develop contingency plans to mitigate these risks. 此外，制定长期计划还有助于发现企业未来可能面临的潜在风险和挑战，使企业能够制定应急计划以减轻这些风险。
(企业管理案例)公司管理学案例
【管理学案例】1、决策模拟有甲、乙两公司经协商达成了做六笔生意的一揽子买卖合同。
在履行合同过程中，遵循以下市场规则（以红黑牌为例）：·一方出红，一方出黑，红方为-50，黑方为＋50，双方出红，均为＋30，双方出黑，均为－30，其中第三笔赢亏加3倍，第六笔赢亏加6倍；·生意一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；·每一笔出什么牌由董事会集体决策确定，半数以上通过为有效：·出牌决定通过中间人（教师）传递，并由中间人确定各笔交易结果：·第一笔需在10分钟内完成，所有交易在30分钟内完成，否则以违约弃权论。
·决策目标：为股东获得尽可能多的利润。
小组决策记录·组号：·组员：董事长：·决策过程：·决策总结（经验、教训）：比赛规则·在各个组中，赢利最多的小组的成员，本课程期终成绩加5分；赢利最少的小组成员期终成绩扣5分。
小组之间必须决出高低。
·在各小组中，决策总结最好的小组成员，本课程期终成绩加5分。
2、应该提拔谁？金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁(1) 张平。
男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。
己婚，有一个孩子。
他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。
(2) 柯红。
女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。
工作干得不错，舞也跳得很好。
目的，她本人正打算攻读夜大学，迸一步提高。
群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”(3) 任地。
男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。
企业资金计划实施典型企业案例
企业资金计划实施典型企业案例企业资金计划是企业在经营过程中非常重要的一环，合理规划和使用资金可以保证企业的正常运转和发展。
下面列举了十个典型的企业资金计划实施案例，以供参考。
1. 新创科技企业：一家新成立的科技公司需要进行研发和市场推广，资金计划包括购买研发设备、聘请研发人员、市场推广费用等。
在初期可能需要借助风险投资和创业基金来支持企业的发展。
2. 制造业企业：一家制造业企业计划进行生产线的扩容和设备更新，资金计划包括购买新设备、培训员工、维护设备等费用。
企业可以通过银行贷款或自有资金来支持这部分投资。
3. 零售业企业：一家零售店计划在城市中心开设新分店，资金计划包括租金、装修、进货等费用。
企业可以通过银行贷款或与供应商合作获得延期付款来支持这一计划。
4. 物流企业：一家物流企业计划购买新的运输车辆，资金计划包括购车款、保险费用、车辆维护等。
企业可以通过银行贷款或租赁方式来获取所需资金。
5. 农业企业：一家农业企业计划进行农田灌溉系统的改造，资金计划包括购买灌溉设备、改造农田等费用。
企业可以通过农业发展银行的贷款或政府农业补贴来支持这一计划。
6. 服务业企业：一家服务企业计划开展新的业务线，资金计划包括市场调研、员工培训、推广费用等。
企业可以通过自有资金或合作伙伴的投资来支持这一计划。
7. 餐饮业企业：一家餐饮企业计划进行店面装修升级，资金计划包括装修费用、设备更新等。
企业可以通过银行贷款或自有资金来支持这一计划。
8. 教育培训机构：一家教育培训机构计划扩大规模，资金计划包括租赁新场地、购买教学设备、招聘员工等费用。
企业可以通过银行贷款或与合作伙伴合作来获取所需资金。
9. 互联网企业：一家互联网企业计划进行产品研发和市场推广，资金计划包括技术人员招聘、服务器购买、推广费用等。
企业可以通过风险投资和创业基金来获得所需资金。
10. 医疗机构：一家医疗机构计划购买新的医疗设备，资金计划包括设备费用、维护费用等。
企业年度生产经营计划经典案例分享
企业年度生产经营计划经典案例分享1.华为技术有限公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商。
其年度生产经营计划的一个经典案例是在2019年发布的《一切都赖于抓好“三件事”——2019年的华为战略》。
该计划明确了三个重点任务：促进全球数据市场的繁荣，推动数字化转型的可持续发展，实现技术创新的长期竞争力。
通过制定具体的目标和措施，华为计划在全球市场上扩大其份额，提高公司在数字经济领域的影响力，并加强研发投入以保持技术优势。
2.宝洁公司宝洁是世界上最大的消费品公司之一，拥有许多知名品牌。
其年度生产经营计划的一个经典案例是宝洁公司在2012年发布的《全球化战略2020》。
该计划着眼于全球市场的增长，通过加强品牌定位、提高产品质量和增强创新能力来推动增长。
此外，宝洁还计划在可持续发展方面发挥领导作用，包括减少资源消耗、改善产品的环境性能，并建立可持续采购和供应链。
3.苹果公司苹果是全球最大的科技公司之一，其年度生产经营计划的一个经典案例是苹果公司在2007年发布的《十年战略规划》。
该计划旨在继续推动创新，为用户提供更多功能和便利。
苹果计划打造一系列创新产品、提升用户体验、扩大全球市场份额，并在环境保护方面发挥积极作用。
此外，该计划还明确了苹果公司在企业责任、财务表现和员工发展等方面的目标。
这些企业年度生产经营计划的经典案例展示了不同公司在制定计划时注重的核心任务和策略。
无论是扩大市场份额、促进数字化转型还是推动创新，这些计划都着眼于公司的长期发展，并强调可持续性和环境责任的重要性。
这些案例为其他企业提供了启示，可以在制定自己的年度生产经营计划时借鉴他们的成功经验。
企业经营管理案例汇集(doc 39页)
企业经营管理案例汇集(doc 39页)案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑按生产能力加工的单位成本185英镑183英镑计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
企业管经营思维的案例
企业管理中经营思维的案例案例一：A公司，董事长提出需要加强管理能力，因此专门成立了管理部门，这个部门编制五人，每天研究管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，为什么没有实现落地呢？这个管理部门需要设置吗？案例二:B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。
但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？案例三:C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？案例四:D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢？以上的案例在企业中是比比皆是的，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮的实践各类所谓的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊！但是以上这些管理行为导致的结果呢？案例一，管理部门的设置和宏观的规划并没有实现的落地；案例二，再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；案例三，一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发；案例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。
企业经营成功的案例
企业经营成功的案例企业的经营成果是衡量企业效益的重要指标,企业经营成果成为企业发展和生存的第一命脉。
以下是店铺为大家准备的关于企业经营成功的案例，欢迎大家前来阅读!企业经营成功的案例篇1马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。
在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。
而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。
以下是他的观点节选：马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。
创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。
创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。
我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。
1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。
回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。
我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。
到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。
我的创业正是从这家公司开始的。
当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。
上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。
如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。
如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。
当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。
管理学案例题
案例题：科宁公司的经营计划科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为主，并且实行家族式管理。
然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门——灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。
这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。
面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。
为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。
科宁还有它次一级的目标。
例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。
很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。
公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。
但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。
例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。
另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。
思考分析：（1）请你概述科宁公司的战略计划和战术计划？（2）你认为科宁公司的中长期计划和短期计划是什么？1:战略计划是保住现有的市场，扩大经营领域。
战术计划是第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。
5个企业经营决策案例给我们的启示
5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。
科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。
企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。
此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
所以，不应大批量投入生产。
但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
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企业经营计划案例*1．行政管理摘要米迪沃斯产业有限责任公司（MPI）向医院和实验室引进各种革新的、艺术等级的新产品的使用。
它的总部在华盛顿州西雅图市，它的产品通过直销的方式，与顾客进行面对面的接触来进行销售。
这一经营计划只是我们整个的企业计划过程的第一步。
我们将在每一季度对之进行修改。
我们打算在接下来的十个月中进入全面运营状态，并创造每年67,000美元的收入。
明年我们获取成功的至关重要的因素依其重要程度进行排列主要有以下几点：·在医疗保健及相关产业中用高质量的新颖的产品来满足需求·提供高于行业平均水平的技术和顾客服务·财务控制和现金流量计划米迪沃斯产业有限公司是一个相当新的公司，并力图在保健品行业中找到自己恰当的位置。
基于我们对未来三年中财务方面的规划和设计，销售收入将突破372,000美元，净利润将达到115,000美元。
1.1 目标①向太平洋沿岸的西北部地区介绍布鲁牌防护手套生产线②保持32%的利润增长率③到1996年底销售收入达到每月15,000美元，到1997年底达到每月30,000美元*引自[美]大小卫⋅H⋅邦斯著，张帆等译《企业经营计划简明教程》附录。
1.2 任务米迪沃斯产业有限公司是一个传媒性的公司，它的任务是向保健行业推出革新的产品，同时稳步地增加自身的利润和公司价值。
2．公司米迪沃斯产业有限责任公司向太平洋沿岸西北部的医院、实验室、急救中心和公安部门分销新型医疗保健产品。
它的顾客包括医疗从业人员，如医生、护士、实验室技术人员、紧急医疗技术专家，还包括警察和消防机构和监狱人员。
2.1 公司的所有权米迪沃斯产业有限公司是一个不公开上市的有限责任公司。
MRA的总裁夏恩特尔·拉瓦尔是它的主要的股份持有者。
副总裁是马克·J·拉瓦尔，还有一些其他股东。
两位所有者都有直接参与公司的营销活动。
公司的历史米迪沃斯产业公司于1992年创立于加拿大，在那里，生产经营活动是由相同的所有者经营。
那时的产品生产线仅仅局限于少数的几种实验室用品。
在1994年中期，公司迁至华盛顿并继续经营他们加拿大的公司。
由于他们的企业性质并需要面对面的接触，他们加拿大的公司很难有大的发展。
1994年底，米迪沃斯产业公司在华盛顿州组建并决定进而寻找更为新颖的产品如布鲁牌防护手套以及其他一些产品。
他们计划逐步放松在加拿大的经营以便更加集中力量于太平洋沿岸西北部市场从而增加市场份额。
2.2 公司的产品米迪沃斯产业公司产品发展与现存市场的需要紧密相关。
①医疗保健行业越来越多地将注意力集中于人们对传染性疾病的预防需要，例如爱滋病和肝炎。
②医疗业的改革及替代品和设备替换部分的需求是目前消费的一部分，并始终由最初的设备制造商们提供。
③在目前，人们往往很难以能够支付得起的价格从市场上获得所需的产品。
2.3 公司的位置和设备Medivorse Products公司的总部设于华盛顿州、西雅图市，是一个基于家庭的企业。
随着企业的发展，由于存货的增加我们需要额外的储存空间并最终还将增加员工。
3．产品及服务Medivorse Products有限责任公司向太平洋沿岸西北部地区的医院和实验室销售产品。
它也服务于消防和公安部门、急诊救助服务和看守所。
3.1 产品和服务说明截至1995年1月，Medivorse Products有限责任公司已拥有了六条生产线，其中一些具备广泛的消费者基础，但非垄断。
①布鲁牌防护手套产品是一个生产天然橡胶手套的垄断性的产品。
它专门设计用来为医疗工作者、急救医疗技术专家、消防队员和警察在严重出血的情况下提供特殊的保护。
这种手套重10克比一般的橡胶手套重一些，并能更好地防止HIV和肝炎病毒的侵害。
②分析器部分件产品专门生产血液分析仪器中的重复替换仪器。
这一生产线的主要目的是为医院和实验室提供这一仪器需要经常更换的部分，而其价格远远低于由原来的设备制造者所提供的产品价格。
③VMA零售生产线是从西班牙的巴塞罗那引进的一条专业生产线，它为实验室中特殊疾病的测试和诊断提供仪器。
而这些产品很难在国内获得，因此需求量很大。
④原料质量控制产品是在西班牙制造的。
它为实验室中诊断试验的实施提供了有效的质量控制。
由于在西班牙的制造成本很低以及低廉的转让价格使这一生产线的创利能力将十分可观。
⑤风湿症产品生产线也来自西班牙，它为医院、实验室中的风湿性关节炎的检测及血清测试提供了简捷的诊断方法。
⑥器具产品生产线是对其他生产线的一种补充，使米迪沃斯产业有限责任公司能够以较低的成本进入资本设备市场。
这一生产线正在扩展之中。
3.2 重要特征及比较Medivorse Products有限责任公司的产品具备几个重要的特征，使之区别于其他产品并被认为更具竞争力。
①蓝色附加保护手套从某种意义上讲是独一无二的，它比传统的橡胶手套要重一些。
在紧急的情况下，自我保护的需要与日剧增，工作人员往往戴两副手套以获得更好的保护。
但如果拥有蓝色手套就不必再这样做了。
传统的手套比蓝色手套要短一些，因此暴露了较多的前臂更易受污染。
蓝色手套比传统的标准橡胶手套更不易被刺穿。
②分析器部件潜在地为医院和实验室节省了预算开支。
这些部件与原来的设备制造商们所提供的部件同样有保证，并有更长的使用寿命。
③其他的从西班牙引进的产品为消费者们提供了很难找到的低价格。
④Medivorse Products有限责任公司提供现场及电话的技术服务。
3.3 销售艺术米迪沃斯产业有限责任公司的广告复印件及销售词将附录在本文件的末尾。
1=蓝色保护手套2=分析器零部件3=VMA零件4=风湿症产品5=原材料质量控制6=器具产品1995-1997年销售计划—销售量和销售额销售量预测4．市场分析根据医疗仪器信息公告中心的数据，1994年市场对于橡皮手套的需求按其最终价值计算大约是5000,000美元。
在美国，保健器行业正处于变化和重组阶段，但对实验室诊断测试的销售量仍能达到100亿美元左右。
在橡胶手套行业的市场领导者包括几大企业。
分别为约翰森父子公司和巴克斯特保健公司。
而诊断测试品的市场却极为分散，包括上百家规模各异的制造商。
4.1 行业分析保健器行业是一个极为集中的市场，从服务的角度而言，仅有几家主要的企业仍能维持存在。
这些大的公司每年公布的年度收入也不过几百万美元，尚不足整个市场的百分之一，这主要是由于他们过度的经营费用及开支。
为了在这一行业中生存，将自己的公司建一个具有创新精神、良好信誉和服务导向的公司从而跻身于世界大企业之列是至关重要的。
我们将尽量减少与大型企业的竞争，提供与他们不同的产品，从而降低我们的经营风险。
4.1.1 市场参与者在诊断品行业，出现了以下几家市场领导者：波林格·曼海恩有限公司：（印第安纳州印第安纳波利斯市）制造实验室用的诊断器具，其市场范围遍及全球。
由于和赫塔基工具机构签有合约，它在血液化学分析器方面具有垄断势力。
贝克曼器械有限责任公司：（加州安娜海姆市）制造各种实验室用的器械和诊断部件。
约翰森父子公司：（纽约）这一医药方面的巨型企业，最近刚刚兼并了Kodak器械公司，以便进入诊断器市场，更新其产品供应。
市场划分这个市场中大约有4~5家大型企业居于统治地位（占有70%的市场份额）；有5~7家中等规模的制造商和分销商占据另一重要部分（20%）的市场份额）；余下的10%在小型企业中进行划分，例如像Medivorse Products有限公司这样的企业。
4.2 成功的关键在这一行业中成功的关键在于：·营销：抓住新产品的投放、商业展览和顾客的反馈·产品的质量和承受力·服务：货物的按时运送，具有专业知识的人才，全心全意为顾客服务以赢得顾客的满意和信赖5．企业策略及实施计划我们的企业策略将立足服务于恰当的市场。
在诊断品行业充斥着如此之多相类似的产品；米迪沃斯产业有限责任公司力图通过自己与众不同的产品与服务而与其他企业区别开来。
同时，以一种独一无二的产品作为开始，占据一定的市场，并且最终找到恰当的产品定位，将能够在全国范围内更好地满足顾客的需要。
5.1 营销策略我们集中力量于蓝色附加保护手套这一相当狭窄的市场，并主要服务于主仍所实验室及医院部门。
我们的顾客往往希望买到高技术、高质量的最为出色的产品。
我们则为他们带来了一种现实可行的解决办法，使他既削减了预算又很好地控制了污染。
5.1.1 市场营销的目标和对象关于手套市场，我们将集中于这样一种市场对象：如警察和消防部门、监狱、紧急医疗服务等等。
那里常常采用诸如双层手套这样的替代办法，因此对于这种类型的新产品的潜在需求尚待开发。
关于分析器零件的市场，由于价格的因素，抑制了医院及私人实验室对这一产品的需要。
基于制造商们目前的水平，我们的服务质量将可能受到各方的指责及争论。
其他的诊断产品将尽力满足顾客的价格承受能力及对质量的要求。
这一点将在广告及促销活动中充分强调。
如果我们想要进入医生的办公室及实验室这一日益增长的市场，那么器械工具的生产就是最基本的。
5.1.2 价格策略一个合理的价格将反映产品的质量和价值。
价格问题是米迪沃斯产业公司所面临的最为重要的问题。
我们从卖方那里获得最好的转让价格并将这一价格维持下去是最基本的。
这也是我们决定引进一种产品的关键问题之一，我们首先要保证我们的成本与售价成比例，因此我们必须使进口的产品有利可图，这才能使我们始终保持合理的售价和较高的利润。
5.1.3 促销策略短期目标是制造足够的影响并使之日益显著，这将通过以下几种方法做到：·注重临床教学实验室产品的销售，临床学实验室新闻节目和美国临床实验杂志将刊登介绍这一生产线的内容。
·Physicians Markeet Place也将介绍我们的器械生产线。
·我们还将向全美实验室的有关医生寄发价值200美元左右的有关材料。
·商业展览：10月份的华盛顿医疗设备，11月份的AACC地区展，都将我们的产品向太平洋沿岸西北部地区推广。
5.1.4 营销计划我们正在设计我们的企业标志，它由红、黄、黑三种颜色构成。
在我们的企业卡片上采用“支付得起的技术”的字样作为商标。
并且我们很幸运地得到了西班牙制造商免费提供给我们的精美的小册子及技术文件。
计划每月邮寄一些相关材料以扩大知名度。
5.1.5 销售策略即期目标是尽快地获得定单长期目标是通过聘请销售人员，采用任务销售的方式使我们的业务向俄勒冈、加州和内华达地区扩展。
三年后的目标是聘请一位电子市场代表和另一名技术销售业务代表。
5.1.6 战略联合我们与制造商的关系对我们的生存至关重要。
·与他们保持经常的联系，以获得最新的产品信息，每年至少进行一次会面，这些都是很重要的。