XX基层绩效管理培训课件
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理培训课件(PPT 272页)
2
全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)
1
一次性通过
5
需补充资料，但责任不在研发部
4
研发资料 需补充资料，且责任在研发部
3
需二次补充资料，但责任不在研发部
2
需二次补充资料，且责任在研发部
1
报表系统健全、数据准确、提供及时
4
能及时提供报表，偶有数据错误
3
销售报表系统
能及时提供报表，常出现数据错误
?
“如 何 取 得 的 ？ ”
目标
与企业目标相联系 注重产出结果 较为定量
行为
实现目标所需的行为和价值 - 领导要素 - 人员管理
注 重 投 入 较为定性
2.目标设定的来源
z公司目标 z主管目标 z________ z________ z________ z________ z________
为什么要有绩效管理的文化?
中层主管:
上“治”主管
糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内
部公平性
下“治”员工
笨-业绩/能力得分低 懒-态度得分低 贪-薪酬的相对外部竞
争性
Time Teller
Clock Builder
Performance Management: A Progress Report,?Harvard Business Review
果山/开小差-高老庄 奖惩
PETER DRUKER
只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能 够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.
通常的权重分配
百年老店的权重分配
BUILT TO LAST
“银牌”公司 “金牌”公司
BUILT TO LAST
绩效考核管理制度培训PPT课件
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感谢您的观看
绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理培训课件PPT)
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
绩效管理培训ppt课件
占本人工资 总额的 25%
占本人工资 总额的 35%
占本人工资 总额的 25%
6.员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度 总目标达成情况）挂钩
第二节
公司绩效考核表构成及说明 ***
绩 效
01
考
核
分
为
02
第三章
绩效管理应用
公司员工绩效考核表 ***
公司主管、经理月绩效考核表 ***
01
基础考评项（分值 40分）
03
KPI考核项变动调整说明
05
特殊奖励及处罚项
KPI考评项（分值60分）
02
以往考核期未完成指标跟踪 04
面谈记录
06
第二节
公司绩效考核表构成及说明 ***
1 2 3
第三章
绩效管理应用
基础考评项
（分值 40分） 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问 题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。
第二节 绩效管理的误区
误区二 绩效管理是管理者的事情，与下属无关
绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：
第一章
绩效管理概述
SMART
所有管理者，都要学会和应用 SMART 原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！
第二节 绩效管理的误区
第一章
绩效管理概述
考核项每月考核一次，满分 2.KPI
60分；
3.特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50分，奖励金 额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定
;
4.根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额 ;
5.各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》）
绩效管理培训ppt绩效管理培训课件
绩效评估与反馈
定期进行个人绩效评估， 提供具体的反馈和改进建 议。
薪酬与晋升机会
根据个人绩效表现调整薪 酬或提供晋升机会。
团队激励计划
团队协作目标
设定团队共同目标，促进成员间 的合作与沟通。
团队绩效评估
评估团队整体绩效，奖励优秀团队 。
团队建设活动
组织团队建设活动，增强团队凝聚 力和合作精神。
奖励与认可制度
应对策略
加强与员工的沟通，解释绩效管理的目的和意义，让员工明白绩效 管理是为了提升个人和组织绩效。
建立反馈机制
及时向员工反馈绩效评估结果，并提供具体的改进建议，帮助员工 提升工作表现。
数据收集与分析
数据收集的挑战
数据来源多样，收集过程繁琐，容易遗漏重要信 息。
数据分析的挑战
需要专业的技能和经验，对数据的解读和运用存 在难度。
目标设定的步骤
岗位职责分析
对员工的岗位职责进行分析， 明确其核心工作任务和职责。
目标审核与调整
对设定的目标进行审核和调整 ，确保目标的合理性和可行性 。
明确组织战略和目标
首先明确组织的战略规划和年 度目标，以便为个人目标的设 定提供指导和依据。
员工参与
邀请员工参与目标设定过程， 共同商讨并确定个人目标。
01
02
03
04
准备充分
提前了解员工的工作表现和目 标，准备好面谈的议程和问题
。
建立信任
以积极、开放的态度与员工交 流，尊重员工的意见和感受。
具体反馈
提供具体、客观的工作表现反 馈，包括优点和需要改进的地
方。
倾听与引导
倾听员工的意见和想法，引导 员工参与讨论，共同制定改进
绩效管理培训课件(PPT 110页)
结果使用——
薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
绩效管理：计划绩效
（新绩效时间开始时）
绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工
1. 将要做什么？ 2. 为什么做？ 3. 需做到什么程度？ 4. 何时应做完？ 5. 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）
进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。
书面报告 会议沟通 谈话沟通
（2）非正式沟通
走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议
绩效管理中业绩档案建立的重要性
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问 题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反 馈的一个重要原因。
答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配 和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查 中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。 虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行 了基本的任务指导，但效果并不理想——员工仍然缺 少明确的努力方向和反馈。
持续不断的信息沟通 方式
（1）正式沟通
个人绩效
个人绩效
个人绩效
FANG
9
1.1 绩效 关于个人绩效的不同观点
行为
结果
工作态度
（努力）
独立
工作业绩
（成果）
从属
无关
工作能力 调节 （水平）
特质
FANG
10
1. 1绩效 绩效的特点
多因性 多维性 动态性
1.2绩效管理系统模型
3目的 4环节 5关键
评价什么
结果应用
计划 绩效
反馈 绩效
又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨 论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一 些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做 事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申 诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿 意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认 为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈 论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不 违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪， 团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？ 总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它 员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓 励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较 自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是 应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不 能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张 三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公 司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！
绩效管理培训课件ppt
05
绩效管理的挑战与应对策 略
绩效管理中的常见问题与挑战
目标设定模糊
员工不明确自己的工作 目标，导致工作方向和
重点出现偏差。
沟通障碍
管理者与员工之间缺乏 有效的沟通，导致信息
传递受阻。
考核标准不科学
考核标准过于主观或客 观，无法真实反映员工
的工作表现。
反馈机制缺失
没有及时、透明的反馈 机制，员工无法了解自
03
员工激励与绩效提升
员工激励理论与方法
01
02
03
内容型激励理论
该理论主要探讨员工内在 需求和动机，强调满足员 工的需求和激发其内在动 力。
过程型激励理论
该理论关注员工行为产生 、变化和发展的过程，强 调对行为过程的激励。
行为修正理论
该理论强调对员工行为的 修正和调整，通过奖励和 惩罚来引导员工行为。
02
绩效评估体系
绩效评估指标设计
关键绩效指标（KPI）
360度反馈
根据组织战略和目标，确定员工在一 定时期内需要达到的关键绩效指标， 确保员工的工作与组织目标保持一致 。
通过上级、同事、下级和自我评价等 多个角度，对员工进行全方位的绩效 评估，提供更客观、全面的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务流程和学习 与成长四个维度，制定员工绩效评估 的指标体系，确保全面评估员工的绩 效表现。
详细描述
绩效管理的目的是通过评估员工的工作表现和成果，为 组织提供关于员工绩效的反馈，帮助员工了解自己的优 点和不足，并制定改进计划，以提高员工的工作效率和 效果。为了实现这一目的，绩效管理应遵循公平、公正 、公开、科学、可操作性和激励性的原则。这些原则确 保了绩效管理的有效性和可靠性，使员工能够信任并接 受绩效评估结果，同时激励员工努力提高自己的工作表 现和成果。
XX基层绩效管理培训课件.pptx
目标，指正执行过程中的偏差 沟通辅导也使我们有机会表达需求、忧虑和期望，使
主管清楚我们所需要的支援和帮助
第17页
绩效管理循环
绩效沟通的内容
工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
第13页
绩效管理循环
岗位KPI确定流程
部门目标
岗位1
岗位2
工作模块1 工作模块1 工作模块1 工作模块1
X X X
X X X
X X X
X X X
指指指 标标标
指指指 标标标
指指 指 标标 标
岗位KPI确定
指指指 标标标
具体到一个岗位的 KPI主要是由部门目标 分解得出的，但是分 解过程往往要同岗位 应负责任分析，工作 模块分析结合在一起。 分解得出的指标要经 过筛选，确定出确实 能够反映岗位绩效的 指标，作为岗位的KPI 进行评价
绩效管理 的意义
对员工：
1.明确职责和目标
2.获得沟通和学习的 机会
3.充分了解自身的优 劣势
4.促进绩效水平的改 进
5.指导 职业生涯规划
第7页
绩效管理循环
绩效管理循环
再计划
绩效 计划
绩效反 馈面谈
绩效管 理 循环
绩效 考核
绩效 实施
要实现企业的经营计划与 管理目标，必须建立一个有效 的绩效管理循环体系，通过制 度形式促使各级管理者承担起 人力资源管理责任，通过管理 者与员工共同参与的绩效计划、 绩效实施、绩效考核以及绩效 结果反馈过程，实现组织绩效 的达成和不断提高。
第6页
实施关键绩效管理的意义
实施关键绩效管理的意义
对公司：
1.确保公司战略与文化价值观的落实
对主管：
主管清楚我们所需要的支援和帮助
第17页
绩效管理循环
绩效沟通的内容
工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
第13页
绩效管理循环
岗位KPI确定流程
部门目标
岗位1
岗位2
工作模块1 工作模块1 工作模块1 工作模块1
X X X
X X X
X X X
X X X
指指指 标标标
指指指 标标标
指指 指 标标 标
岗位KPI确定
指指指 标标标
具体到一个岗位的 KPI主要是由部门目标 分解得出的，但是分 解过程往往要同岗位 应负责任分析，工作 模块分析结合在一起。 分解得出的指标要经 过筛选，确定出确实 能够反映岗位绩效的 指标，作为岗位的KPI 进行评价
绩效管理 的意义
对员工：
1.明确职责和目标
2.获得沟通和学习的 机会
3.充分了解自身的优 劣势
4.促进绩效水平的改 进
5.指导 职业生涯规划
第7页
绩效管理循环
绩效管理循环
再计划
绩效 计划
绩效反 馈面谈
绩效管 理 循环
绩效 考核
绩效 实施
要实现企业的经营计划与 管理目标，必须建立一个有效 的绩效管理循环体系，通过制 度形式促使各级管理者承担起 人力资源管理责任，通过管理 者与员工共同参与的绩效计划、 绩效实施、绩效考核以及绩效 结果反馈过程，实现组织绩效 的达成和不断提高。
第6页
实施关键绩效管理的意义
实施关键绩效管理的意义
对公司：
1.确保公司战略与文化价值观的落实
对主管：
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理培训课件ppt
平衡计分卡（BSC）
总结词
平衡计分卡是一种战略管理工具，通过多维度的指标体系来 衡量组织的绩效表现。
详细描述
平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四 个维度的指标，旨在平衡长期和短期目标、内部和外部绩效 、结果和动因等方面。它能够帮助组织将战略目标转化为具 体的绩效指标，并促进跨部门协同工作。
绩效管理与组织战略的脱节
总结词
绩效管理与组织战略的脱节可能导致员工的工作与组织 的整体目标不一致，从而影响组织战略的实现。
详细描述
为了确保绩效管理与组织战略的一致性，组织需要明确 战略目标并将其与员工绩效挂钩。此外，组织还需要定 期审查和更新绩效管理系统，以确保其与组织战略的同 步。
绩效管理与其他人力资源模块的整合问题
目标管理（MBO）
总结词
目标管理是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过制定明确的目标和期望来 评估员工的表现。
详细描述
目标管理强调上下级之间的沟通与协作，通过制定具体、可衡量、可达成、相 关性强和有时限的目标，激发员工的积极性和创造力。它有助于提高员工的责 任感和工作效率，促进组织目标的实现。
360度反馈评价
THANKS。
奖励与激励
根据业绩评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以激发员
工的积极性和创造力。
绩效管理的意义与价值
提高员工工作满意度
通过公正的评估和反馈，增强 员工的自我认知和工作动力，
提高工作满意度。
提升组织绩效
确保员工的工作行为和结果符 合组织目标，促进整体绩效的 提升。
促进员工个人发展
帮助员工了解自己的优势和不 足，明确职业发展方向，实现 个人成长。
目的
确保员工的工作行为和结果符合 组织目标，提高员工的工作满意 度和归属感，促进个人和组织绩 效的持续改进。
绩效管理培训课件(PPT 40页)
绩效信息的收集 绩效考评与绩效反馈
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
绩效管理应用培训课件ppt(91张)
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
XX基层绩效管理培训课件
目标，指正执行过程中的偏差 沟通辅导也使我们有机会表达需求、忧虑和期望，使
主管清楚我们所需要的支援和帮助
绩效管理循环
绩效沟通的内容
工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转
这种局面？ 哪些方面的工作进展的好？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做
＊面谈形式：主管诱导 下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 ＊面谈目标：面谈时 要避免没有目的的漫 谈，整个面谈以最终 达成绩评估的致看法 和提出新的绩效计划 为目标 ＊面谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事
确定绩效 提出改进计划理的必要环节：绩效面谈
绩效面谈是指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看 法交换与研讨 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟 通，这个环节是非常重要的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平 ，提高员工的技能水平，这一目的能否实现，最后阶段的绩效 面谈和反馈起了很大的作用
＊确定考核结果。双方 就考核结果达成一致， 并签字确认 ＊提出改进计划。就被
考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划 ＊改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具有实际性，时间性 具体性的特征。.
绩效管理循环
绩效循环
在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个 是员工汇报工作，寻求帮助；另一个是主管人员 对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及 时纠正。
在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主 要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正 和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的 问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一 期改进的重点。
主管清楚我们所需要的支援和帮助
绩效管理循环
绩效沟通的内容
工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转
这种局面？ 哪些方面的工作进展的好？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做
＊面谈形式：主管诱导 下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 ＊面谈目标：面谈时 要避免没有目的的漫 谈，整个面谈以最终 达成绩评估的致看法 和提出新的绩效计划 为目标 ＊面谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事
确定绩效 提出改进计划理的必要环节：绩效面谈
绩效面谈是指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看 法交换与研讨 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟 通，这个环节是非常重要的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平 ，提高员工的技能水平，这一目的能否实现，最后阶段的绩效 面谈和反馈起了很大的作用
＊确定考核结果。双方 就考核结果达成一致， 并签字确认 ＊提出改进计划。就被
考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划 ＊改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具有实际性，时间性 具体性的特征。.
绩效管理循环
绩效循环
在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个 是员工汇报工作，寻求帮助；另一个是主管人员 对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及 时纠正。
在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主 要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正 和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的 问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一 期改进的重点。
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第3页
培训目的与要求
本次课程培训要求 员工需要熟读《西昌分厂岗位绩效管理手册》与《西昌分厂岗位员工绩效管理
实施办法》 通过培训，员工要熟悉绩效管理的流程 培训结束之后，员工对不熟悉的部分要向人力资源科及时作出反馈
第4页
培训目的与要求
沟通与交流 什么是绩效？什么是绩效管理？ 实行绩效管理对我有什么用处？ 以前公司的绩效管理是怎样的？你希望以后的绩效管理怎么做？
XX烟草工业有限责任公司XX分厂
绩效管理基层培训
XXXXXX管理咨询有限公司 二一三年八月
第1页
1 培训目的与要求 2 实施关键绩效管理的意义 3 绩效管理循环
3.1 绩效计划 3.2 绩效实施 3.3 绩效考核 3.4 绩效反馈面谈 3.5 再计划
第2页
培训目的与要求
本次课程培训目的 让基层员工对公司实施的关键绩效管理有一个整体的了解 掌握绩效管理过程中的一些技巧 为后期绩效管理的有效开展做好准备
绩效管理 的意义
对员工：
1.明确职责和目标
2.获得沟通和学习的 机会
3.充分了解自身的优 劣势
4.促进绩效水平的改 进
5.指导 职业生涯规划
第7页
绩效管理循环
绩效管理循环
再计划
绩效 计划
绩效反 馈面谈
绩效管 理 循环
绩效 考核
绩效 实施
要实现企业的经营计划与 管理目标，必须建立一个有效 的绩效管理循环体系，通过制 度形式促使各级管理者承担起 人力资源管理责任，通过管理 者与员工共同参与的绩效计划、 绩效实施、绩效考核以及绩效 结果反馈过程，实现组织绩效 的达成和不断提高。
第13页
绩效管理循环
岗位KPI确定流程
部门目标
岗位1
岗位2
工作模块1 工作模块1 工作模块1 工作模块1
X X X
X X X
X X X
X X X
指指指 标标标
指指指 标标标
指指 指 标标 标
岗位KPI确定
指指指 标标标
具体到一个岗位的 KPI主要是由部门目标 分解得出的，但是分 解过程往往要同岗位 应负责任分析，工作 模块分析结合在一起。 分解得出的指标要经 过筛选，确定出确实 能够反映岗位绩效的 指标，作为岗位的KPI 进行评价
绩效 目标
第10页
绩效管理循环
良好目标的评价标准
通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则： S——具体的(specific)——目标是否具体？
我们的目标制 定符合标准么？
M一可衡量的(measurable)——目标是否可以衡量？
A——可达到的(attainable)——目标能否达到？
R——相关的(relevant)——目标与工作是否紧密相关？
目标，指正执行过程中的偏差 沟通辅导也使我们有机会表达需求、忧虑和期望，使
主管清楚我们所需要的支援和帮助
第17页
绩效管理循环
绩效沟通的内容
工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
第6页
实施关键绩效管理的意义
实施关键绩效管理的意义
对公司：
1.确保公司战略与文化价值观的落实
对主管：
1.促进部门目标的实现
2.了解下属职责和工作 目标
3.收集地公司的建议和 看法
4.提高绩效/团队管理 水平
5.薪酬/岗位调整的依 据
2.确保公司阶段性工作目标的实现 3.激励、培训员工改进绩效 4.增加甄选标准的有效性，保证雇佣到合 适的员工
第14页
绩效管理循环
员工在绩效计划阶段的角色
在共同实现公司目标的前提下： 积极参与，是员工的义务，更是员工的权利！ 全员参与，透彻讨论，员工也是管理的主体！ 主管与员工共同制定绩效计划。
第15页
绩效管理循环
绩效沟通
绩效实施与管理中最重要环节：绩效沟通
绩效沟通是指在绩效管理过程中主管与员工双方在计划实施 的绩效期间随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排 除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂 与核心。
这是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现 管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好 坏直接影响着绩效管理的成败。
第16页
绩效管理循环
绩效沟通辅导是绩效管理的灵魂
没有沟通辅导就不是绩效管理 沟通辅导是绩效管理的真正核心，是获得指导、提高
绩效的过程 沟通辅导的目的在于帮助、支持我们实现已定计划的
第5页
实施关键绩效管理的意义
什么是关键绩效
KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键绩效指标； KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模
式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 绩效管理的基础； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结 果。
T——基于时间的(“me-based)——目标有无明确的时间要
求？
第11页
绩效管理循环
制定绩效实施计划
明确计划有利于： 明确的计划可以促进人们采取行动 明确路径，做正确的事 未雨绸缪，减小变化冲击 统筹资源，降低浪费和冗余活动 衡量工作进度，便于进行控制 一个良好的计划应该是有标准、有节点、有
检查、有奖惩、有备案，除此之外您认为一个良
第8页
绩效管理循环
什么是绩效计划
全员参与 透彻讨论
绩效管理流程中的首要环节：绩效计划
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并 修正绩效目标以及实现目标的过程
绩效计划阶段最重要的工作是确定目标、制定绩效实施计划 与设置关键绩效指标
线 牵引激发潜能 组织集中资源 团结营造共识
好的计划还应该具有哪些特点？
第12页
绩效管理循环
基层人员绩效指标的内容
战略目标和经营重点
效个 指人 标绩
企业一级KPI
部门职责
部门二级KPI
职位职责
个人KPI 个人行为指标
职业化行为要求
行为标准
任职资格
基层员工的绩效 指标来源于两个方面： •来源于职位应负责 任，体现对部门管理 的贡献、对业务管理 流程的技持。 • 来源于由战略层层 分解的部门目标，体 现对业务执行流程的 技持，对流程终点的 贡献。
培训目的与要求
本次课程培训要求 员工需要熟读《西昌分厂岗位绩效管理手册》与《西昌分厂岗位员工绩效管理
实施办法》 通过培训，员工要熟悉绩效管理的流程 培训结束之后，员工对不熟悉的部分要向人力资源科及时作出反馈
第4页
培训目的与要求
沟通与交流 什么是绩效？什么是绩效管理？ 实行绩效管理对我有什么用处？ 以前公司的绩效管理是怎样的？你希望以后的绩效管理怎么做？
XX烟草工业有限责任公司XX分厂
绩效管理基层培训
XXXXXX管理咨询有限公司 二一三年八月
第1页
1 培训目的与要求 2 实施关键绩效管理的意义 3 绩效管理循环
3.1 绩效计划 3.2 绩效实施 3.3 绩效考核 3.4 绩效反馈面谈 3.5 再计划
第2页
培训目的与要求
本次课程培训目的 让基层员工对公司实施的关键绩效管理有一个整体的了解 掌握绩效管理过程中的一些技巧 为后期绩效管理的有效开展做好准备
绩效管理 的意义
对员工：
1.明确职责和目标
2.获得沟通和学习的 机会
3.充分了解自身的优 劣势
4.促进绩效水平的改 进
5.指导 职业生涯规划
第7页
绩效管理循环
绩效管理循环
再计划
绩效 计划
绩效反 馈面谈
绩效管 理 循环
绩效 考核
绩效 实施
要实现企业的经营计划与 管理目标，必须建立一个有效 的绩效管理循环体系，通过制 度形式促使各级管理者承担起 人力资源管理责任，通过管理 者与员工共同参与的绩效计划、 绩效实施、绩效考核以及绩效 结果反馈过程，实现组织绩效 的达成和不断提高。
第13页
绩效管理循环
岗位KPI确定流程
部门目标
岗位1
岗位2
工作模块1 工作模块1 工作模块1 工作模块1
X X X
X X X
X X X
X X X
指指指 标标标
指指指 标标标
指指 指 标标 标
岗位KPI确定
指指指 标标标
具体到一个岗位的 KPI主要是由部门目标 分解得出的，但是分 解过程往往要同岗位 应负责任分析，工作 模块分析结合在一起。 分解得出的指标要经 过筛选，确定出确实 能够反映岗位绩效的 指标，作为岗位的KPI 进行评价
绩效 目标
第10页
绩效管理循环
良好目标的评价标准
通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则： S——具体的(specific)——目标是否具体？
我们的目标制 定符合标准么？
M一可衡量的(measurable)——目标是否可以衡量？
A——可达到的(attainable)——目标能否达到？
R——相关的(relevant)——目标与工作是否紧密相关？
目标，指正执行过程中的偏差 沟通辅导也使我们有机会表达需求、忧虑和期望，使
主管清楚我们所需要的支援和帮助
第17页
绩效管理循环
绩效沟通的内容
工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
第6页
实施关键绩效管理的意义
实施关键绩效管理的意义
对公司：
1.确保公司战略与文化价值观的落实
对主管：
1.促进部门目标的实现
2.了解下属职责和工作 目标
3.收集地公司的建议和 看法
4.提高绩效/团队管理 水平
5.薪酬/岗位调整的依 据
2.确保公司阶段性工作目标的实现 3.激励、培训员工改进绩效 4.增加甄选标准的有效性，保证雇佣到合 适的员工
第14页
绩效管理循环
员工在绩效计划阶段的角色
在共同实现公司目标的前提下： 积极参与，是员工的义务，更是员工的权利！ 全员参与，透彻讨论，员工也是管理的主体！ 主管与员工共同制定绩效计划。
第15页
绩效管理循环
绩效沟通
绩效实施与管理中最重要环节：绩效沟通
绩效沟通是指在绩效管理过程中主管与员工双方在计划实施 的绩效期间随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排 除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂 与核心。
这是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现 管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好 坏直接影响着绩效管理的成败。
第16页
绩效管理循环
绩效沟通辅导是绩效管理的灵魂
没有沟通辅导就不是绩效管理 沟通辅导是绩效管理的真正核心，是获得指导、提高
绩效的过程 沟通辅导的目的在于帮助、支持我们实现已定计划的
第5页
实施关键绩效管理的意义
什么是关键绩效
KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键绩效指标； KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模
式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 绩效管理的基础； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结 果。
T——基于时间的(“me-based)——目标有无明确的时间要
求？
第11页
绩效管理循环
制定绩效实施计划
明确计划有利于： 明确的计划可以促进人们采取行动 明确路径，做正确的事 未雨绸缪，减小变化冲击 统筹资源，降低浪费和冗余活动 衡量工作进度，便于进行控制 一个良好的计划应该是有标准、有节点、有
检查、有奖惩、有备案，除此之外您认为一个良
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绩效管理循环
什么是绩效计划
全员参与 透彻讨论
绩效管理流程中的首要环节：绩效计划
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并 修正绩效目标以及实现目标的过程
绩效计划阶段最重要的工作是确定目标、制定绩效实施计划 与设置关键绩效指标
线 牵引激发潜能 组织集中资源 团结营造共识
好的计划还应该具有哪些特点？
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绩效管理循环
基层人员绩效指标的内容
战略目标和经营重点
效个 指人 标绩
企业一级KPI
部门职责
部门二级KPI
职位职责
个人KPI 个人行为指标
职业化行为要求
行为标准
任职资格
基层员工的绩效 指标来源于两个方面： •来源于职位应负责 任，体现对部门管理 的贡献、对业务管理 流程的技持。 • 来源于由战略层层 分解的部门目标，体 现对业务执行流程的 技持，对流程终点的 贡献。