工程目标成本编制作业指引
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
工程预结算管理作业指引
工程预结算管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1目标：提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。
2适用范围：适合开发项目的预结算管理。
3术语和定义：4部门职责：4.1合同预算部：➢负责督促、协调且始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性；根据需要，组织委托造价咨询机构编制工程预结算；负责对未委托造价咨询机构编制的预结算进行编制和审核，并确保其准确性。
➢负责提供对应合同编号、并提出与之相关的合同变更情况、需扣款项目，并附相关文件的原件。
4.2工程管理部：➢负责提供施工图、图纸会审纪要、设计变更等相关资料；负责提供材料设备选型清单。
➢负责提供工程进度资料、施工组织设计、分部分项工程施工方案、现场经济签证、竣工图等相关结算资料；负责审核确认结算资料的真实性和准确性，督促施工单位填报《工程结算申请单》；负责共同对包干价工程是否按合同实物量清单完工进行验收；负责提供方案、有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料，负责提供现场施工管理过程中扣款项目，并附相关文件的原件。
4.3物资采购部：负责提供对应合同编号、并提出与之相关的合同变更情况、需扣款项目，并附相关文件的原件。
（如甲供材的使用情况）4.4计划财务部:负责审核《工程结算资料确认单》中扣款项目、并提供累计支付情况；负责审核《工程结算、竣工决算、审查定案单》中工程尾款、质保金的相关数据；负责依据结算数据调整全面成本。
4.5成本管理中心：参与造价咨询单位的考察和筛选；参与委托造价咨询单位工程预结算的编制及审核。
5、工作程序5.1编制计划5.1.1合同预算部根据工程管理部施工图的出图时间制定项目的预算编制计划（含外委）。
5.1.2合同预算部根据工程管理部提供竣工时间及合同的结算条款编制项目结算审核计划（含外委）。
5.1.3合同预算部将所编计划报分管领导审核、执行总经理审批，如需外部委托的项目需报成本管理中心和分管副总裁审核后，报项目执行总经理审批；5.1.4经审批后的计划备案至工程管理中心和成本管理中心；5.1.5工程管理部按经审批的结算审核计划督促各承包商上报结算资料。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
项目成本后期评估作业指引
5.2.3合约管理部汇总完整的《项目成本后评估报告》，按照《授权手册》完成审核/审批。
5.3知识积累与应用
5.3.1各部门按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行用于项目建安成本控制、设计管理、营销管理、财务管理等方面。
2)对项目部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)负责完成《项目成本后评估报告》中项目部相关部分，包括合同执行情况及借鉴经验部分；
4)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.2.2财务部
1)提供合约管理部完成本工作需要之基础资料，如项目经济效益指标、目标成本费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）等；
2)对营销管理部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.3管理层
4.3.1成本主管领导
对项目分管领导审批《项目成本后评估报告》。
五、关键活动描述
5.1有关资料的归集
5.1.1归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：成本报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5.2综合分析，编制报告
5.2.1进行综合分析
1)以项目经济效益分析为基础，反映公司运营与经济效益的关系。
2)根据目标成本执行情况，提出在项目开发过程中的控制重点及注意事项，并在后续工作中改进。
3)对合同执行过程中，对项目的分判模式、变更管理、合同结算、无效成本进行分析总结，提出改进措施及借鉴经验。
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、按制度办理现场签证，现场签证造价不得超过合同造价的1%，为万元。
2、根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
3、提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过元/m2。
4、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《设计阶段成本管理工作指引》、《设计变更、现场签证管理办法》二、工作时间目标：要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：项目经理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
2.牵头控制成本：项目经理部负责组织设计管理部、工程管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
1、对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
2、合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
3、临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
五、资金计划：你部应根据成本目标，合理安排本部门的资金(付款)计划，为公司的现金流管理提供支持。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
成本控制制度管理办法(3篇)
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
成本控制制度管理办法(4篇)
成本控制制度管理办法第一章总则第一条为加强成本控制，提高企业经济效益，根据《中华人民共和国公司法》，制定本办法。
第二条本办法适用于所有企业，包括国有企业、集体企业、股份制企业、中外合资企业、外商独资企业等。
第三条本办法所称成本，是指企业在生产经营过程中发生的与产品生产、销售活动相关的各项费用。
第四条本办法所称成本控制，是指通过优化成本结构、提高成本核算和控制的能力，实现降低成本的目标。
第二章成本控制制度第五条企业应建立完善的成本控制制度，明确成本控制的目标、责任和方法，规范成本控制相关的各项工作。
第六条成本控制制度应包括以下内容：（一）成本控制目标：明确降低成本、提高经济效益的目标。
（二）成本核算标准：确立成本核算的基本原则和方法，包括直接成本、间接成本的核算要求。
（三）成本控制预算：制定成本控制的年度预算，合理分配各项成本的预算指标。
（四）成本控制流程：明确成本控制的各项流程和程序，确保成本核算的完整性和准确性。
（五）成本控制的内部控制机制：建立合理有效的内部控制体系，防范成本控制中的风险。
第七条成本核算应遵循以下原则：（一）成本的核算要准确、及时和完整，确保成本核算的准确性。
（二）成本的核算要符合法律法规和会计准则的要求，确保成本核算的合规性。
（三）成本的核算要遵守公平、公正和公开的原则，确保成本核算的公开性。
（四）成本的核算要遵循经济效益和可持续发展的原则，确保成本核算的经济性。
第八条成本预算是成本控制的重要手段，包括年度成本预算和项目成本预算。
（一）年度成本预算是企业管理层对整体成本的规划和控制，包括直接成本、间接成本和固定成本的预算。
（二）项目成本预算是企业对具体项目成本的规划和控制，包括生产成本、销售成本、研发成本等。
第九条企业应采取以下措施提高成本核算和控制的能力：（一）优化成本结构：通过调整产品结构、优化生产流程等手段，降低生产成本。
（二）加强成本管理：建立健全的成本核算体系，强化成本控制和分析能力。
06目标成本管理作业指引.rtf
目标成本管理作业指引1 目的提高集团成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系。
2 适用范围本实施细则适用于亚新集团控股和管理下的子公司;3 职责集团成本管理小组小组成员由董事长/总裁确定和领导，集团成本总监牵头负责，组织管理全集团成本工作；负责本管理作业指引的制订、修改、指导、解释与检查落实。
子（分）公司成本管理小组小组成员由总经理确定和领导，各相关部门负责人组成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
4 术语和定义目标成本是基于市场状况，并结合集团经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；目标成本文件分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》《项目成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额；总目标成本是开发项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
《动态成本明细表》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
5 目标成本管理原则一杆两求原则：以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针；事前控制原则：目标成本管理贯穿于开发项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本；成本倒逼原则：上一设计阶段的成本标杆，控制指导下一阶段设计。
动态管理原则：开发项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保开发项目总成本在目标成本控制范围内。
6 目标成本核算科目结构表中的一至三级科目：集团进行统一的规定和定义，使用者不得更改一至三级科目的名称、编码和增减项目。
四级科目即成本明细，子（分）公司可以自行设定，但其内容必须符合相应三级科目的定义。
7 目标成本文件制订的步骤及时间要求项目论证及拓展阶段：定义：项目投资估算表编制依据：土地信息、项目基础指标、当地收费标准、类似项目指标、产品销售信息、公司经营计划；编制要求：由开发部牵头和汇总，营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，经子（分）公司总经理审核，集团成本总监组织相关各部门评审通过后，报集团董事长/总裁批准后，最终形成项目拓展阶段成本估算，并自动成为项目定位阶段成本预控目标；成本控制重点1) 土地成本的“国有土地使用费、出让金、政府征收的配套费”等主要费用，受政府及土地出让方的控制，投资者基本没有控制能力，主要从自身的角度进行评估、选择。
中航集团成本管理流程
1.目的：确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。
2、适用范围：适用于公司所有开发项目的成本控制工作。
3、定义：3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。
3.2补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制的阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3.3结算资料（可能不完整）：进行竣工结算所必须的所有资料包括工程质量评定表、报审结算书、报审计算书、施工组织设计、竣工报告、图纸会审纪要、竣工图、施工图、设计变更、现场签证、甲购材料通知单、甲定乙购材料通知单、乙购材料定价单、开箱验货单、材料入库单。
(视合同结算方式，有所增减，详见结算资料审批表)3.4成本目标公司内部评审会：总经理主持召开，参加人员包括总助以上，产品研究、项目、计划成本、财务、营销策划五个部门经理和以上人员指定参与的其他人员，主要评审项目各阶段成本目标的会议。
4、职责：4.1总经理:4.1.1 负责审核项目发展成本目标，审批《项目拓展阶段建安成本测算》4.1.2 负责审批签发超成本目标的补充设计、设计变更方案和材料、设备选型；以及在成本目标内，但增加投资额大于10万元的补充设计、设计变更方案。
4.1.3负责审批补充预算和结算4.1.4负责审批项目结算计划4.2 工程主管领导、成本主管领导：____项目主要规划指标____项目产品建筑标准表____项目产品建筑标准表（续）____项目发展成本目标控制汇总表____项目发展成本目标控制汇总表（续）项目公摊成本及期间费用表项目主体建安成本表项目主体建安成本表（续）**项目营销费用目标控制表项目名称：****编制：审核：**项目开发间接费用目标控制表编制：审核：公司管理费用及财务费用目标控制表项目名称：****编制：审核：**项目**设计限额要求及成本控制建议说明：不含为满足售楼需要发生的设计费用（售楼处、样板房、装修套餐、销售模型等）结算资料审批表。
成本控制制度管理办法(2篇)
成本控制制度管理办法第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
目标成本管理作业指引2014
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程目的明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。
2 适用范围适用于公司房地产开发项目。
3 流程责任人集团财务管理中心分管成本领导/城市公司财务部成本负责人。
4 术语和定义4.1 项目目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。
4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
5 工作程序5.1 目标成本确定1) 目标成本的逐步细化和确定：初步设计完成前，集团财务管理中心成本管理部负责各阶段成本测算和设计阶段成本控制。
2) 初步设计完成后，城市公司财务部（成本）在集团财务管理中心副总监指导下结合项目经营目标、初步设计阶段成本概算和相关部门提供的非建安类费用预算编制项目目标成本，其中：a) 城市公司财务部负责提供财务费用和管理费用测算；b) 城市公司营销部负责营销费用测算；c) 城市公司工程部负责提供前期费用预算。
3) 目标成本编制完成后并经城市公司会签后，提交集团财务管理中心成本管理部审核，审核通过后由财务管理中心成本管理部组织生产管理中心设计管理部、工程管理部、采购管理部及营销管理中心评审确认后，提交各分管领导审核，由总裁审批并签发《目标成本确认书》，正式形成项目目标成本。
4) 项目目标成本细项详见《目标成本测算表（模板）》。
5.2 目标成本监控财务管理中心成本管理部参照《动态成本管理作业指引》），根据工程实施情况定期组织动态成本分析。
5.3 目标成本调整目标成本调整的归口管理部门为财务管理中心成本管理部，相关部门在实际工作中，确因外部环境变化、项目经营开发计划发生重大变更时，可提出目标成本调整申请，上报成本管理中心。
成本管理中心依照以下原则组织进行目标成本调整申请处理：6 支持性文件6.1成本管理流程6.2动态成本管理作业指引7 相关记录7.1《目标成本确认书》7.2《目标成本测算表（模板）》。
目标成本测算方法作业指引
目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
房地产开发集团：责任成本作业指引
责任成本作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.责任成本目标分解2.1.1.公司责任成本目标1)成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。
2.1.2.部门责任成本目标1)目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。
3)《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。
4)部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。
2.2.责任成本考核指标2.2.1.为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。
1)部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。
2)考核按以下三个指标进行：a)指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b)指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c)指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
目标成本管理作业指引
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；
动态成本作业指引书
动态成本作业指引1.1流程图1.2指引概况1.3工作程序1.3.1动态成本控制基本原则1)城市公司成本部是动态成本控制的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2)动态成本控制是在项目实施过程中对目标成本及合约规划等的变动情况进行记录与分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报并按照实际情况及时进行预警与强控。
1.3.2工程动态成本管理1)目标成本分解与动态成本初始化2)规划版目标成本制定后，城市公司成本部将目标成本分解至合约规划中，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量。
3)规划合同未签订前，各规划合同的动态成本等同于目标成本，科目动态成本等于科目下各规划合同动态成本与科目规划余量之和。
4)基准版目标成本制定后，应根据基准版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。
规划合同未签订的，该规划合同动态成本等同于目标成本。
5)目标成本执行过程中若出现目标成本调整，调整涉及科目的目标成本，并相应调整涉及的规划合同及已签约合同的目标成本。
涉及的规划合同未签订的，该合同的动态成本等同于目标成本。
6)科目规划余量小于零（超出科目规划金额未达到预警线）时，应手动调整以零计算。
7)目标成本分解完成后，形成动态成本初始报表。
1.3.3合同签订阶段动态成本管理1)规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。
该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。
2)规划外合同签订前，城市公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。
该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。
3)基于合同的成本增加首先从规划余量中扣减，直至规划余量扣减到零。
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1. 目的 提高公司工程成本管理水平，建立先进合理的工程目标成本管理体系。
工程目标成本：它是扩初设计阶段形成的，并在施工图预算基础上进行修正、定型的工程成 本目标值，用来指导施工过程中各阶段工程成本控制的指标性文件。
职责 市场导向原则：工程目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现； 准确严谨原则：工程目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证工程目标成 本的
权威性； 2.
适用范围 2.1 适用于公司所属各项目的工程目标成本管理。
3.
术语与定义 3.1 4.
4. 1
成本合约部 4.1.1
负责建安成本的测算、下达和监控； 4.1.2
负责归集设计、建安成本的编制； 4.1.3
负责工程目标成本的动态监控及预警； 4.1.4
负责审核权限内工程目标成本变动的申请。
4.2
相关部门 4.2.1
配合成本合约部进行设计、建安目标成本编制； 4.2.2
负责权限内工程目标成本变动的申请。
4.3
财务部 4.3.1
负责汇总编制项目目标成本。
4.4
预算委员会 4.4.1
审批项目工程目标成本。
4.4.2 审批项目目标成本。
5.
工作程序 5.1
工程目标成本文件构成 5.1.1
文件分为二个部分： 《项目工程目标成本》 、《工程动态成本信息表》 。
5.1.2
项目工程目标成本》是反映项目的总工程目标成本和分项工程目标成本的成本测算文件。
1）项目的总工程目标成本是项目成本的控制线，由各分项工程目标成本组成； 2）各分项工程目标成本包括各专业工程造价指标及各种工程费用指标。
5.1.3
工程动态成本信息表》反映各工程成本项目的动态、实时变化情况；由项目成本主管人员 在办理变更、签证审查后，将审查结果在《工程动态成本信息表》中同步更新，实时反映动 态变化，以便成本合约部与公司高层掌握成本实时变化情况。
5.2
工程目标成本管理原则 5.2.1
5.2.2。