KPI指标考核PPt
合集下载
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
《公司KPI指标考核》课件
果的客观性和公正性。
考核结果运用不当
总结词
激励措施不足
详细描述
考核结果可能没有得到有效的运用，如没有与薪酬、晋升等激励 措施挂钩。
解决方案
将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，提高 员工的工作积极性和绩效。
THANK YOU
感谢各位观看
详细描述
360度反馈法是一种全方位、多角度的评价方法 ，通过收集来自不同角度的评价信息，对员工绩 效进行全面、客观的评价。评价者包括上级、下 级、同事、客户等多个角度。
缺点
评价维度过多，可能导致评价过程复杂繁琐；不 同评价者对评价标准的理解和掌握可能存在差异 ；部分员工可能对他人评价产生抵触心理。
关键事件法
02
KPI指标的设定
设定KPI指标的原则
目标导向
可衡量性
挑战性
灵活性
KPI指标应与公司战略目 标保持一致，反映公司 核心价值和战略重点。
KPI指标应具体、可量化 ，以便准确评估和衡量
绩效。
KPI指标应具有一定的挑 战性，以激发员工的潜
力，促进其成长。
根据市场环境、公司战 略调整等因素，适时调
整KPI指标。
倾听员工的观点
在提供反馈的同时，也要倾听员工 的观点和感受，鼓励他们分享自己 的想法和困惑。
反馈面谈的后续工作
制定行动计划
根据面谈结果，与员工一起制定 具体的行动计划，明确目标和时 间节点，确保双方都清楚自己的
责任。
跟踪执行情况
在行动计划实施过程中，定期跟 踪执行情况，给予必要的支持和
指导，确保计划的有效实施。
总结词
通过对员工在工作中所完成 的关键事件进行记录和评价 ，以确定员工绩效的方法。
KPI考核目标及标准设定方法PPT课件
考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
《关键绩效指标》课件
激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金
KPI指标与绩效考核管理教材
娃哎，长大 了要会放羊
啊！
放羊赚钱娶 媳妇！
放羊、 放羊、 放羊！
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
顾客角度
顾客如何看待我 们？
股东角度
投资者的看法？
战略 目标
学习创新
我们能否提升并 创造价值?
目标测评
员工技能和 创造性
员工满意度 技能培训
目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
内部角度
我们要在哪些方
10% √ 10%
√ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
“价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理
落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
第四步：确定目标
具体指标
00 01 02
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
烟酒
原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初 要求的目标。时间耽误了，目 标没达到
净利润 股东权益
KPI绩效指标体系分析
召集人事先获得汇报人报告以便会议点评 、会前专向辅导沟通
完善会议记录
订定检查办法
2024/8/20
KPI月会的召开
主要议程
主要内容
发言人 参加人员 资源需求
分公司销售副总及 销售部经理通报经 营状况
•各渠道经理汇报经 营状况
重要问题探讨
销售副总总结
上月业务总体经营状况、上月各项Ｋ ＰＩ指标
上月KPI计划差距分析 上月措施检讨 本月关键业绩指标设定 业务改善措施计划 确立重要议题 讨论并明确责任人、时间、成果要求 销售部经理讲评 -讲评各渠道会议准备情况 -评价各渠道上月业绩 -公布上月措施追踪结果 -评价本月计划、措施 通报本月工作目标、工作重点
现一般性问题
检查追踪无专人负责或不能及时
-未掌握数据定义、数据间逻 检讨人过多, 使会议冗长, 内容雷同、乏味 不能及时发现针对执行中问题或无
辑关系
会议不能专注于主要议题
力解决
-未采用制式工具 未制作投影片 未进行展示准备
缺少积极会议气氛, 检讨与汇报未经与会者质 询、讨论, 使会议成为单纯个人展示
=网点活动率 X 网均产能 X 网点数
（能力+意愿） （网点的选择） （业务拓展能力）
=网均业绩 X 网点数
2024/8/20
活动率 = 有效人力 /总人力 = 人均业绩/人均产能 = 人均数量/有效人均数量
（战力结构） （组织情况）（留存情况）（展业能力） （意愿+能力）
=有效网点 / 网点总数 = 网均业绩/有效网均业绩 = 网均数量/有效网均数量
XXXX 5111.06 2082.37
216.46 879.01
-0.14 16.63
KPI指标数据公式PPT演示文稿
从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性 程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺 商品诊断非常关键的KPI之一
投入产出比分析示例
系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）
系列 基本 活力 学院 俱乐部 摇滚 街头
销售折扣率 销售金额占比 库存金额占比
配搭参数是商品组合的DNA，在商品规划时即已设定， 这个数据对高ATV、UPT有直接关联作用
当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量
= 本期销售（库存）总金额（件数）
100%
管理意义：
针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段， 特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只 是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高
4.库存消化占比
2.品类/系列占比
品类/系列占比
上期某品类/系列商品的销售金额（数量）
=
100%
上期总销售金额 （数量）
管理意义：
了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销问题所在，与存销比、成交率、 销售业绩有直接关联
新旧货占比
3.新旧货占比
成交率上升 试穿率上升 断货率降低 员工技能提升
进店率上升 促销吸引 陈列差异化 客流量增加
销销 售售 利业 润绩 提上 升升
ATV上升 购买金额提升 附推高价产品 员工技能提升 UPT上升 购买件数提升 产品组合性强 员工技能提升 回头率上升 产品新鲜度 店铺商品上市规划 企业商品上市规划
VIP客户后台管理能力提升
销售指标管理 是终端绩效KPI分析管理的基础
店铺业绩、利润类表现的九项基本数据
投入产出比分析示例
系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）
系列 基本 活力 学院 俱乐部 摇滚 街头
销售折扣率 销售金额占比 库存金额占比
配搭参数是商品组合的DNA，在商品规划时即已设定， 这个数据对高ATV、UPT有直接关联作用
当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量
= 本期销售（库存）总金额（件数）
100%
管理意义：
针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段， 特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只 是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高
4.库存消化占比
2.品类/系列占比
品类/系列占比
上期某品类/系列商品的销售金额（数量）
=
100%
上期总销售金额 （数量）
管理意义：
了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销问题所在，与存销比、成交率、 销售业绩有直接关联
新旧货占比
3.新旧货占比
成交率上升 试穿率上升 断货率降低 员工技能提升
进店率上升 促销吸引 陈列差异化 客流量增加
销销 售售 利业 润绩 提上 升升
ATV上升 购买金额提升 附推高价产品 员工技能提升 UPT上升 购买件数提升 产品组合性强 员工技能提升 回头率上升 产品新鲜度 店铺商品上市规划 企业商品上市规划
VIP客户后台管理能力提升
销售指标管理 是终端绩效KPI分析管理的基础
店铺业绩、利润类表现的九项基本数据
KPI(关键绩效指标)PPT
3.组织类指标: 如满意度水平、服务效率等。
SMART 原则：
1.具体的（Specific，S） 2.可度量的（Measurable，M） 3.可实现的（Attainable，A） 4.现实的（Realistic，R） 5.有时限的（Time-bound，T）
执行原则：企业应该形成强有力的执行
文化。（執行力）
顾客导向原则：『如何为客户创造价值
』是企业首要任务。
构建KPI体系的程序
1.确定工作产出 〃明确组织目标，自上而下逐级确任增值 产出。 〃绘制客户关系图。 〃为各项工作产出划分权重。
2.设定考核指标 例： 〃数量：产量、销售额、利润 〃质量：破损率、独特性、准确性 〃成本：单位产品的成本、投资回报率 〃时限：及时性、完成时间、供货周期
‧激励体系：主要表现在绩效考核结果与价值
分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧， 绩效考核的效果越明显。
‧约束体系：主要包括---员工的绩效考核投诉
机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管 负责的二级考核体制等。
第11章 基于平衡計分卡的考 核体系
傳統的財務衡量體系，無法對無形資產 進行有效評估。 1990年，哈佛大學商學院的卡普蘭( Robert S. Kaplan)教授和波士頓資詢公 司的資詢顧問諾頓(David P. Norton)共同 創建了平衡計分卡。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC) BSC的四個角度： 1.財務 2.顧客 3.內部流程 4.學習與發展
BSC的成功取決于它的簡潔性，即只要 15~20個績效指標就可以。 目前國內應用BSC的本土企業有： 萬科、魯能、聯想、格蘭仕、用有、 美的、科龍等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理－KPI指标考核
您将了解如下内容
我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－KPI指标评价 KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组
都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
企业目标分解步骤
董事会
战略
公司 公司目标
部门
岗位
总经理
公司目标
N
检验
Y
部门目标
部 部 门 门 1 2
部 门 3
N
部门目标 检验
Y
岗位目标
N
岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3
岗位目标
检验
Y
结束
岗位说明书（举例）
职位说明书
制定日期：
岗位名称 直接上级
营销总监 总经理
所属部门 直接下级人数
营销中心
岗位编制 岗位级别
1
职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟/联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆ 年度销售计划达标率 ◆ 销售回款达标率 ◆ 销售费用预算使用率 ◆ 销售毛利率 ◆ 应收账款呆死账率 ◆ 本部门被投诉次数（客户满 意度） ◆ 客户投诉解决速度 ◆ 促销活动效果率 ◆ 部门目标达成率 ◆ 销售增长率 ◆ 市场拓展目标达成率 ◆ 产品库存率 ◆ 企业文化建设任务达标率 ◆ 部门员工流失率 ◆ 部门全勤率 ◆ 提交销售经营类分析报告误 期率（含绩效考核报告）
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据；
• 岗位调整依据；
• 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
业绩考核结果运用
组织发展 的依据 人事训练 薪资管理
绩效结果管理
拟定员工 发展计划 任用管理
专案验证
晋升管理
关键业绩指标－KPI
概念：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对 组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标 体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的 远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
前期组织中的考评问题罗列
企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造 过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2
1 绩效 评核类 2
100%
N次/月 85%
50%
40% 50%
月度
月度 月度
。。。
。。。
员工个人业绩评价指标体系
1、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）
①效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工
关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全 局的观念来思考问题； 2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应 有较大的变动； 3、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标
为什么要进行绩效考评
企业策略问题 员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感
企业核心凝聚力 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
绩效考评四要素
效益评价
能
岗位能力
勤
工作态度
德
绩效考评的程序
考评准备过程 考核程序 考核标准调整
考核进行过程
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经
理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。
绩效考评是什么
绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的
应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中
的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。
绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促
采购主管 保证准时发货
绩效责任书－表头
绩效责任书
责任年度： 考核主管姓名 营销总监 营销中心 40% 岗位名称 所属部门 岗位工资比例 20% 总经理 总经理办公会 效益工资比例 40% 编制日期：
责任人姓名 岗位名称 所属部门 基本及福利工资比例
全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 序号 1 指标名称 （公式表达） 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 部门预算费用使用率 销售回款达成率 目标值 N次/月 考核 权重 40% 考核期 月度 奖惩说明
越级投诉）
考评结果与薪酬重组
薪酬结构主要构成
固定薪酬部分
浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金）
基本工资＋福利
绩效薪酬＋奖金
岗位业绩工资
效益评价工资
薪酬结构策略介绍
供企业选择的薪酬结构策略有：
高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式
基于战略的绩效管理体系架构
企业战略目标
绩效实施 与监控
进员工取得优异绩效的管理过程。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
奖励与惩罚 晋升与降职
调薪政策
建立员工认同的标准
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 员工职业路线
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
信息 化建设
集成性 要求 信息提供 及时性
业务重点
技术创新
与市场战略 一致性
市场领先
销售实现
销售任务 完成 销售增长 实现
您将了解如下内容
我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－KPI指标评价 KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组
都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
企业目标分解步骤
董事会
战略
公司 公司目标
部门
岗位
总经理
公司目标
N
检验
Y
部门目标
部 部 门 门 1 2
部 门 3
N
部门目标 检验
Y
岗位目标
N
岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3
岗位目标
检验
Y
结束
岗位说明书（举例）
职位说明书
制定日期：
岗位名称 直接上级
营销总监 总经理
所属部门 直接下级人数
营销中心
岗位编制 岗位级别
1
职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟/联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆ 年度销售计划达标率 ◆ 销售回款达标率 ◆ 销售费用预算使用率 ◆ 销售毛利率 ◆ 应收账款呆死账率 ◆ 本部门被投诉次数（客户满 意度） ◆ 客户投诉解决速度 ◆ 促销活动效果率 ◆ 部门目标达成率 ◆ 销售增长率 ◆ 市场拓展目标达成率 ◆ 产品库存率 ◆ 企业文化建设任务达标率 ◆ 部门员工流失率 ◆ 部门全勤率 ◆ 提交销售经营类分析报告误 期率（含绩效考核报告）
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据；
• 岗位调整依据；
• 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
业绩考核结果运用
组织发展 的依据 人事训练 薪资管理
绩效结果管理
拟定员工 发展计划 任用管理
专案验证
晋升管理
关键业绩指标－KPI
概念：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对 组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标 体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的 远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
前期组织中的考评问题罗列
企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造 过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2
1 绩效 评核类 2
100%
N次/月 85%
50%
40% 50%
月度
月度 月度
。。。
。。。
员工个人业绩评价指标体系
1、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）
①效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工
关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全 局的观念来思考问题； 2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应 有较大的变动； 3、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标
为什么要进行绩效考评
企业策略问题 员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感
企业核心凝聚力 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
绩效考评四要素
效益评价
能
岗位能力
勤
工作态度
德
绩效考评的程序
考评准备过程 考核程序 考核标准调整
考核进行过程
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经
理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。
绩效考评是什么
绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的
应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中
的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。
绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促
采购主管 保证准时发货
绩效责任书－表头
绩效责任书
责任年度： 考核主管姓名 营销总监 营销中心 40% 岗位名称 所属部门 岗位工资比例 20% 总经理 总经理办公会 效益工资比例 40% 编制日期：
责任人姓名 岗位名称 所属部门 基本及福利工资比例
全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 序号 1 指标名称 （公式表达） 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 部门预算费用使用率 销售回款达成率 目标值 N次/月 考核 权重 40% 考核期 月度 奖惩说明
越级投诉）
考评结果与薪酬重组
薪酬结构主要构成
固定薪酬部分
浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金）
基本工资＋福利
绩效薪酬＋奖金
岗位业绩工资
效益评价工资
薪酬结构策略介绍
供企业选择的薪酬结构策略有：
高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式
基于战略的绩效管理体系架构
企业战略目标
绩效实施 与监控
进员工取得优异绩效的管理过程。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
奖励与惩罚 晋升与降职
调薪政策
建立员工认同的标准
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 员工职业路线
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
信息 化建设
集成性 要求 信息提供 及时性
业务重点
技术创新
与市场战略 一致性
市场领先
销售实现
销售任务 完成 销售增长 实现