联想企业战略管理分析 第二章案例
第二章战略性薪酬管理案例
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
以顾客满意为奖励
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工
方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供
报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
Towers Perrin公司 的全面报酬体系
方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略
联想企业战略管理案例分析
一、简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、五力模型分析1.供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。
再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。
企业战略论文：“联想集团”公司企业战略分析报告
“联想集团”公司企业战略分析报告1 联想集团公司简介1。
1创建时间，创始人，现任CEO1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币(2。
5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
联想标志：柳传志,联想创始人。
杨元庆，联想集团现任CEO兼董事长。
1.2主营业务和经营范围主营业务：笔记本：家庭/个人娱乐（Ideapad系列、3000系列、天逸系列、旭日系列、典藏系列）；成长型企业(IdeaPad V系列、IdeaPad U系列、ThinkPad系列）;大型企业（昭阳系列、加固笔记本、ThinkPad系列）一体电脑：IdeaCentre A系列、lenovo C系列台式电脑：家庭/个人娱乐（IdeaCentre系列、家悦H系列、家悦E系列）；成长型企业（扬天系列);大型企业(ThinkCentre系列、启天系列、ThinkStation工作站）服务器与存储：万全工作组级、万全部门级、万全企业级、万全机柜优化、存储产品、外围设备、高性能服务器、服务器操作系统外设数码产品:内存盘、移动硬盘、高清播放机、激光打印机、激光多功能一体机、喷墨打印机、喷墨多功能一体机、投影机、票据打印机服务与支持：lenovo服务与支持、Think服务与支持、驱动下载、电脑故障保修、智能机器人、联想问吧、服务产品联想手机经营范围服务器；家用电脑\商用电脑\笔记本电脑；打印机\复印机\数码一体机数码像机;U盘\移动硬盘\存贮卡\记忆棒\MP3\MP41。
联想战略管理案例分析
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外交部发言人秦刚表 示，商务部否决可口 可乐收购汇源果汁一 事，并不是贸易保护 主义。“否决有关裁决 是根据反垄断法所做 出的决定，旨在保护 消费者利益及确保中 国市场的公平竞争。”
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让我们一起来看看商务部的通告 Click to play the video
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战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
Lenovo before IBM acquisition
Over 10,000 employees
Revenue 2003: HK$ 23.2 Bn (US$ 3 Bn)
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Top Olympic Partner
Lenovo is a Top Sponsor to the Olympic Winter Games in Turin and the Olympic Games in Beijing
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联想PC 市场表现
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From Legend to Lenovo: 1984 to 2005 发展历史：1984-2005并购IBM个人PC
初创时的联想
2
Legend in 1984
Founding members: 11 researchers
Initial investment: RMB 200,000 (US$ 25,000)
竞争对手：
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可 能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想企业战略管理案例
联想企业战略管理案例篇一：联想企业战略管理案例分析一、简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从199年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，20年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自20年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、五力模型分析联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。
再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例二 联想公司的战略发展)
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？答：（1）集中化战略和多样化战略①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析联想公司战略分析组长：温良组员：李宁、林桂蓉、欧万⽣、魏玲、李严⼀、联想简介＜⼀＞联想诞⽣篇联想集团成⽴于1984年，由中科院计算所投资20万元⼈民币、11名科技⼈员创办，到今天已经发展成为⼀家在信息产业内多元化发展的⼤型企业集团。
联想在2005年5⽉完成对IBM个⼈电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞⽣！＜⼆＞简述篇联想集团公司：是⼀家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个⼈电脑事业部所组成。
作为全球个⼈电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易⽤的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要⽣产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、⼿机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场⾸位，近⼏年更是发展迅速，⼀越占据世界电脑销售量第⼆的宝座。
2011年1⽉，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑⾏业格局。
＜三＞分布篇联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设⽴两个主要运营中⼼，通过联想⾃⼰的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售⽹络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员⼯。
研发中⼼分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，⽇本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
＜四＞事件篇（1）1984年11⽉1⽇，20万元，11⼈创⽴联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
（2）1989年11⽉联想集团公司成⽴，第⼀次在国内把联想作为企业及集团名称。
（3）1990年推出联想电脑，联想开始⽣产及供应联想品牌个⼈电脑。
（4）1994年2⽉14⽇联想股票在⾹港上市，联想品牌⾸次在海外财经市场亮相。
（5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜⾸。
（6）2001年4⽉1⽇，联想集团实⾏资产重组、分拆上市。
（7）2004年联想集团将其英⽂名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
企业管理案例(三)联想企业发展战略
企业管理案例（三）
1、案例背景信息
联想集团的口号是“人类失去联想，世界将会怎样？”早在1984年，联想集团公司的前身——中科院计算研究所公司成立之时，联想人的共同理想就是“创办计算机产业，跻身国际市场”，其发展目标是创建外向型高科技企业。
经过周密的调查和分析，公司发现香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易；而内地的土地、劳动力价格相对低廉，更适合建立生产基地。
因此公司确立了“瞎子背瘸子”的发展战略，与另两家各具优势的公司一起在香港合资成立了“香港联想科技有限公司”，其中，计算所公司即北京联想公司的优势在于技术、人才实力以及遍布全国的销售、服务队伍；香港导远公司熟悉当地市场和欧美市场，有长期的海外贸易经验；中国技术转让公司（由中银集团、华润集团、光大集团、中国保险公司集团、中国专利公司等大公司投资组成）能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源。
基于香港高科技人才缺乏的现实，公司决定派一些高科技人员在香港成立研究开发中心，但把生产基地主要建在国内。
在这种“瞎子背瘸子”的战略指导下，联想已形成技术开发——大规模生产——销售维修网的垂直一体化跨国经营体系。
2、案例分析问题
运用学过的相关理论，分析评价联想集团的海外产业发展战略。
战略管理案例l 联想
案例l 联想——中国IT第一品牌缔造者2000年是联想成立以来最风光的一年，个人电脑(personal computer，PC)主业的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币。
当时，56岁的精神领袖柳传志天才般地解决了接班人问题，公司一分为二。
功成名就的柳传志宣布要急流勇退，想去学学“一直没有空打的高尔夫球”，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。
在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、美国在线、戴尔、诺基亚等跨国巨人的影子。
四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了l／3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。
有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”……2004年6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。
典出论语——“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。
“有段时间，我们过于自满。
”柳传志坦承，“我们应该先二元化而后尝试多元化。
我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。
”他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。
已经度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。
1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。
当联想初成“模样”，开始尝试把惠普的运作、英特尔的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。
“我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。
”柳传志相信，“今天的战略调整不舍持续大久，联想还会尝试多元化和到海外去”。
世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50％。
战略管理案例报告：联想战略复盘
联想集团作为中国成功企业的代表，其发展轨迹一直以来受到各界高度关注，本文 侧重于研究联想集团2000年以来战略目标的制定和执行。
究目标和工具
研究目标：联想集团使命和企业价值观 使命：为客户利益而努力创新 ·创造世界最优秀、最具创新性的产品 ·像对待技术创新一样致力于成本创新 ·让更多的人获得更新、更好的技术 ·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 核心价值观 ·成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。 ·创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推 动其实现。 ·诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。 ·多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
联想2000年战略回顾
核心价 值观
企业战略
经营目标
研究目标和工具 联想2000年战略回顾 战略评价 联想2004年战略模拟 案例总结
战略评价
核心价 值观
企业战略
经营目标
战略评价
环境 （可做）
√
核心竞争力 （能做）
？
战略
个人价值 （想做）
战 略 执 行 组织机构
√
社会期望 （应该做）
联想2004年战略模拟
环境 （可做）
核心竞争力 （能做）
战略
个人价值 （想做）
战略的形成——环境： 1、国内市场第一，国际基本空白；
社会期望 （应该做）
2、IBM寻求出售PC业务；
联想2004年战略模拟
环境 （可做）
核心竞争力 （能做）
战略
个人价值 （想做）
战略的形成——个人价值： 1、海外扩张的动机充分；
失：缺乏对自身的深度剖析，缺乏对组织文化及制度的建设，缺乏对远景和价值观 的考量；
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析联想公司战略分析组长:温良组员:李宁、林桂蓉、欧万生、魏玲、李严一、联想简介,一,联想诞生篇联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生～,二,简述篇M个联想集团公司:是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IB 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造人电脑事业部所组成。
并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
,三,分布篇联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
,四,事件篇(1)1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是:中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
(2)1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。
(3)1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。
(4)1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
(5)1999年联想电脑以8.5,的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
(6)2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。
(7)2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
企业战略管理案例分析联想
企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
最新企业战略案例分析联想
企业战略管理案例分析联想企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。
二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。
但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。
PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。
三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。
世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。
3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
战略管理学-联想并购案例分析
战略管理学-联想并购案例分析第一篇：战略管理学-联想并购案例分析战略管理学作业—东风股份营销班联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM 的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
战略管理-第七版-一到七章结尾案例分析,仅供参考
第一章《联想，任你想》1.从联想在互联网和IT服务转型的案例中，如何认识计划的战略和失败的战略？a.联想在建立企业核心竞争力的策略重点两个方面，一个是技术，一个是服务，必须而这兼顾才能完成转型。
b.还有就是原先对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定得过高。
c.缺乏对多元化业务拓展和管理能力。
d.文化冲突，内部资源能力不足，技术人才不行，外部其他行业运作、品牌的影响。
2.你认为联想所面临的挑战是什么？应该如何应对？联想如何成为一个国际化品牌将是联想公司面临的极大挑战，品牌国际化意味着有着更大的市场空间、更复杂的组织架构和更多的不确定性，经营理念和文化差异的巨大挑战。
面对挑战联想应借鉴过去的失败，整合国际化资源，深入本土化，才能更好地面向国际。
第二章《中国保险业的发展与竞争趋势》1、通过进一步搜集相关资料，分析中国保险业的行业竞争情况。
在竞争力上，中国的保险公司与国外的先进公司相比有着明显的不足，主要表现为国际金融的绝对优势与中国保险业经营管理水平相对较低的矛盾。
中国保险公司大多规模较小、总资产额较低、治理结构还不完善、经营机制尚未根本转变、产品同质化现象比较严重，另外，公司创新能力、服务水平、风险防范及诚信经营等现状均有待进一步提高。
2、讨论中国人寿保险公司应该如何应对未来可能发生的外部环境变化。
a.加强保险宣传，强化保险意识，树立健康的保险消费观念和消费心理，使保险意识深入人心。
推动以“积极均衡、整合转型、创新超越”为主题的战略变革。
b.通过产品创新、服务创新拓展业务，十分有助于中国保险资金投资渠道的进一步拓展。
通过优质售前、售中、售后服务，提高客户忠诚度和保险品牌的美誉度。
c.改进保险营销方式，由上门推销、关系营销向真正的服务营销、创新营销、整体营销等更高阶段的营销方式迈进。
d.以人为本，塑造企业文化，大力培养保险专业人才，加快保险人事、用工、分配制度改革，营造公平竞争、长期发展的良好环境。
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（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
（3）产品线覆盖重叠。联想笔记本产品是ThinkPad系列， IdeaPad系列，联想三大自主品牌的三大产品组合。将客户清 晰地划分为个人家庭、中小企业、政教及大型企业。但是在 低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困 惑，不知道自己要买电脑需要选择哪个系列哪款机器；另一 方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到 最优化的市场效果。
（3） 除了中国市场外，海外市场，尤其是北美 市场增长乏力：通过IBM PC的收购才真正进入到 国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和 惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但 体制上还未达到。 （4）与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技 术研发处于劣势：没有形成自己的核心竞争力， 在收购IBM PC后，情况有所改观； （5）行业整合不充分：虽然并购了IBM的个人 PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的 发展并无太大的促进。
（3）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混 乱。笔记本行业采用代工生产, 进入门槛低,笔 记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的 投资者不断涌入,造成市场混乱.
（4）PC上游原材料价格上升，特别是LCD液 晶屏等，未来保持产品低成本运作很难。 （5）联想PC出货量大受影响：金融危机影响 仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使 得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；
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三、笔记本业务SWOT分析
（一）优势(S)
（1）市场份额：联想笔记本统领着整个亚洲市 场，市场份额高于其他竞争对手。根据2010年 第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记 本领跑，以30.6%的市场份额排在第一位。 （2）本土品牌的经验及区域优势：联想在中 国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准 确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
（6）中国市场的增长潜力接近极限：联想 最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级 城市。
（7）竞争更为激烈：随着我国加入WTO， 市场逐步开放，国外公司更容易进入我国 市场。PC机以外的产品没有竞争能力。
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四、联想笔记本营销存在的问题
1、产品布局模糊
（1）笔记本开发缺乏创新 。联想自并购IBM PC事业 部后，过于依赖ThinkPad的品牌和市场，加上ThinkPad 的研发创新需要投入大量资金，使得消费笔记本的开发 受到限制，缺乏创新。 （2）笔记本售后服务不统一。原来联想公司的服务 优势在于完善的服务政策和流程，以及覆盖广泛的服务 网络；而ThinkPad的服务优势则在于优良技术保障下的 高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。两者 结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想 公司的服务颇有微词。
2、经济环境
经济大环境良好。经济环境由影响消费 者购买能力和支出模式的各种因素构成， 分析我国当前的经济环境，我们得到如 下结论：
金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连 锁行业保持良好的增长态势。国家经济宏观 调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对 电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观 经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电 脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并 没有发生变化。
总的来看，一方面，笔记本品牌关注度集 中，联想、惠普的优势显著，累计占据整 体市场37.5%的关注比例。另一方面，本土 品牌竭力破冰。外品牌仅占据七席位。在 排行榜上，国产厂商的表现突出，占据排 行榜八个席位，国外品牌仅占据七席位。
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二、外部环境分析
（一）宏观环境
宏观的外部环境对于联想集团的发展 有着重要的影响，融入和适应宏观政 策与社会经济环境，能够确保联想集 团在长期战略发展的道路上走得更好。
（3）品牌形象的发展机会：全球销量第一的 惠普2010年遭遇3.15“质量门”事件，品牌认知 度迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降。 这无疑给联想笔记本品牌形象提供了机会。
（4）中国广大农村市场的发展机会：2009年中 国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑 PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国 广大农村市场。
（三）机会（O）
（1）“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联 想公司进一步拓展海外市场提供机会：Idea品 牌的推出，再加上奥运和世博会的影响，将进 一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。 （2）消费PC市场的发展机会：据有关资料预 计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个 人消费市场每年将呈几何级数增长。这无疑将 给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。
（二）微观环境
在分析微观营销 环境时，以竞争 为主线展开，引 入波特五力分析 模型，该模型中 涉及的五种力量 包括：新的竞争 对手入侵，替代 品的威胁，买方 议价能力，卖方 议价能力以及现 存竞争者之间的 竞争。
1、行业潜在新加入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的 生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。 关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入 这个细分市场。这方面主要受到规模经济、 渠道建设、预期的报复等因素的影响。
（3）品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力
在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领 导者的地位。品牌影响力正在逐步提升，随着联 想公司赞助奥运会、NBA以及F1赛事及世博会， 联想笔记本的品牌效应正在堆积。
（4） 商业模式：联想笔记本业务与其他PC厂商 最大的区别在于，具有独特的产品模式和客户模 式T/R双模式营销。通过深化双模式，可以提高 外部设备与主营PC业务的协同配比率，满足客户 的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
分析模型与方法
PEST分析（总 体环境分析）， 即企业外部环 境分析： 政治(Politics） 经济
（Economics）
社会 （Society） 技术 (Technology)
1、 政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集 团是由中国科学院计算技术研究所投资创 办的，而香港联想公司是由中国科学院联 想集团与香港企业合资创办的。中国科学 院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人 才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领 域代表国家最高水平，被称为中国计算机 技术的“发源地”。
可能的进入者：
首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着 中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。 其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如 欧洲许多手机都是由服务供应商提供。 再次就是自主创业进入中国PC市场。
进入者的进入方式
新产品的出现，建立一个新的品牌。 PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有 些难度。可能的进入者少。
潜在进入者的进入障碍
1.规模经济：PC市场的规模效应很明显，因为有庞 大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。 2.产品差异壁垒：PC市场需求几乎都已满足，论个 性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。进 入者难以通过改变偏好来占有市场。 3.资金需求壁垒：PC行业对资金的需求大，其进入 障碍高。R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资 4.顾客转换成本：中国市场不同细分市场有固定的 偏好，让进入者难以短期回收资金。 5.专利和专有技术：这是所有高科技产业的壁垒， PC行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入 者。
联想战略分析报告
目录
一、背景 二、外部环境分析 三、笔记本业务SWOT分析 四、联想笔记本营销存在的问题 五、联想笔记本战略规划及解决对策
一、 背景
自从中国加入WTO后，很多中国电脑品牌走 出了中国同时很多世界大品牌进入中国，使 中国电脑市场竞争越来越激烈，在这种情况 下联想等中国品牌脱颖而出。 2008年4月，互联网消费调研中心(ZDC)对中 国笔记本电脑市场用户关注状况进行了调查 统计。