薪酬管理重点
薪酬管理重点部分
薪酬管理重点部分第一部分薪酬管理的理论基础1.薪酬对雇主的功能：①增值功能：薪酬是能为企业和投资者带来预期收益的资本②控制企业成本：竞争力强、成本低③改善经营绩效：引导员工工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展;④塑企业文化：薪酬对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用;2.薪酬对雇员的功能：心理激励功能3.薪酬对社会功能：①企业外部：民族文化和风俗习惯、劳动力市场供求状况、地区及行业薪酬水平;②企业内部：企业文化;③员人影响因素：员工个体差异;4.IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可变薪酬;5.可变薪酬：佣金适用于销售人员、激励机制收益分享是一种主要形式、奖金、股权激励不适用于政府政府官员、适用于国际大公司管理层、工龄性薪酬通常是集体谈判的产物;6.间接薪酬：间接薪酬与固定薪酬及可变薪酬的差别在于不以工作时间为衡量方式;7.薪酬管理的目标：①吸引高素质的人才；②激励员工的工作积极性：“激励”是薪酬管理的最主要目标；③实现企业和员工目标的协调；④提升企业的竞争优势；企业有人力、物力和组织资源三类资源,能力是一系列资源整合的结果;8.薪酬体系的合理设计：有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质,从而增强员工适应工作的能力,帮助组织获得更大的灵活性;9.薪酬管理与胜任素质模型适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统及薪酬系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业;10.薪酬管理的主要内容薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标;11.员工认为自已在薪酬方面受到了不公平就会：减少个人投入,不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方;12.薪酬管理必须要达到的四方面要求：①薪酬的外部公平性和外部竞争性②薪酬的内部公平性或内部一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性13.薪酬体系决策主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么;14. 国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位或称岗位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；其中以职位薪酬体系的运用最广泛;14.薪酬结构决策薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距;15.现代薪酬管理的发展趋势①薪酬内容的全面化②薪酬结构的宽带化③薪酬制度的透明化④福利方式的弹性化⑤薪酬目标的长期化⑥薪酬激励的团队化16.传统薪酬管理经历了三个阶段：①早期工厂制度阶段：把工资水平降到最低的观点；②科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；③行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度;17.战略性薪酬管理的必要性①激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善②强化企业的核心价值观与组织文化③推动和方便组织变革的实现④有效降低企业的管理成本⑤减少员工对薪酬制度的不满,减少矛盾和冲突等18.战略性薪酬管理对人力资源管理的要求①与组织的战略目标紧密联系②减少事务性活动在薪酬管理中所占比重③实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担新的人力资源管理角色19.企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收缩战略三种;成长战略：对于追求成长战略的企业来说,他们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等;稳定战略：从薪酬结构上来看,采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度;20.薪酬战略与发展阶段的关系基本工资：初创阶段低于市场水平、增长阶段等于市场水平、成熟阶段大于或等于市场水平、衰退阶段低于或等于市场水平;21.公司给受聘者支付的薪酬分为“外在”和“内在”两大类,两者组合称为“全面薪酬”①“外在”的激励主要是指：为受聘者提供的可量化的货币性价值;比如：基本工资、资金等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,比如：住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等;②“内在”的激励则是指：那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值;比如：对上司的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具比如好的计算机、培训的机会、提高个人名望的机会比如为着名大公司工作、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等;22.全面薪酬的特性：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性23.奖酬激励的三种表现形式：①谈判工资制度②项目奖金激励③股票期权激励24.福利激励的三种表现形式：①强制性福利②菜单式福利：非工作时间报酬假日、带薪休假、探亲假等、津贴交通津贴、服装津贴、住房津贴等、服务体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等;③特殊性福利：提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等;第二部分薪酬管理体系设计25.公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则;26.要素—是工作活动中的最小单位,它无法继续分解;例如：文员电脑操作的按键动作,老师上课时讲解或板书的动作, 秘书拿起电话的动作等;27.工作分析与“人力资源管理”工作分析不仅是人力资源管理流程中的一部分,还是人力资源管理现代化的标志,是整个企业管理的基础性环节;28.工作评价的作用①除了作为薪酬设计的基础外,工作评价还能提供绩效考评的标准；②为员工确定职业发展和晋升路径提供参照；③提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息,减少工作意外与职业病的发生,有效保护人力资源；④为职务岗位设置和分类提供依据,避免重叠,提高效率；发现空白点,对其重新规划、分工等;29.职务薪酬结构的设计流程排序①收集关于特定工作性质的信息,进行分析；②整理、分析所收集的信息,编制工作描述和工作说明书；③对职务进行价值评价,即工作评价；④根据工作的相对价值进行排序,即建立职务等级结构;30.工作分析——工作描述、工作说明书——工作评价——职务导向的内部薪酬结构31.工作分析的一般步骤：准备阶段—信息收集阶段—分析阶段—描述阶段—运用控制阶段;32.工作分析需要收集的信息类型：①内部和外部的环境信息②与工作有关的信息③与任职者有关的信息33.工作分析的信息来源：①组织所在行业或产业的职位标杆或行业标准；②组织内部已有的文献及组织的经营计划、战略；③组织内部与职位相关的各类人员：如该职位的任职者、相关领导包括直接或间接的领导、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员;④组织外部的相关人员：如供应商、合作者、客户、咨询公司的专家等;34.工作信息的收集方法①访谈法②问卷调查法③观察法35.工作评价的主要方法及其应用定性分析法—排序法最简单定量分析法—具有代表性的：评分法、因素比较法、点数法和海氏工作评价系统;评分法：企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法,各类型企业均可采用;36.薪酬水平及其外部竞争性的作用①控制劳动力成本②吸引、保留和激励员工③塑造企业形象37.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型市场追随政策：又称市场匹配政策,它是根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法,是最为普遍的薪酬政策;38.劳动力市场对薪酬水平决策的影响①劳动力市场的特殊性：②劳动力无法储存；③劳动力每时每刻都在变化；④劳动力供给者与劳动力是无法分离的,劳动力供给者能够在工作中控制自己实际提供劳动力服务的质量和数量;39.劳动力的供给影响劳动力供给的因素有四个：①劳动参与率②人们愿意提供的工作小时数③员工受过的教育训练及其技能水平④员工在工作过程中付出的努力水平40.劳动力市场对薪酬水平的影响①劳动力供求关系②劳动力价格水平③现行的工资率41.市场薪酬调查：薪酬水平与薪酬结构42.薪酬结构一般包含三个方面的内容：①组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围或薪酬变动比率③相邻的两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系43.薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和非工作评价法44.非工作评价法包括：直接定价法指企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定,根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构；45.薪酬结构设计的原则①战略导向原则②内部一致性原则是体现内部工作价值一致性的原则；也称基于岗位价值付薪原则③外部竞争性原则④经济性原则⑤激励性原则46.薪酬结构设计的类型①以职位为导向的薪酬结构工龄工资5%、职务工资90%、能力工资5%②以能力为导向的薪酬结构主要依据：员工工作能力与潜力；职能工资、能力资格工资以及技术等级工资等都属于这种薪酬结构；③以绩效为导向的薪酬结构47.薪酬结构的横向设计①固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计②短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计48.薪酬级差的设计确定合适的薪酬级差,主要存五个因素：薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系薪酬等级越小,薪酬级差越大等级之间的劳动差别越大,薪酬级差越大薪酬级差主要对处于低一级员工产生激励作用,而对于处于高一级的员工激励作用不大49.薪酬变动范围与薪酬变动比率的含义几个关键点的换算关系是：①起薪点=中位值÷1+薪酬变动比率÷2②顶薪点=中位值×1+薪酬变动比率÷2③中位值=顶薪点+起薪点÷2例如：假设某薪酬等级中,薪酬的最高值顶薪点为4200元,最低值起薪点为2000元,则薪酬变动范围=4200-2000=2200元薪酬变动比率=2200÷2000×100%=110%中位值=4200+2000÷2=3100元50.同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设计薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、结合式和重叠式可以实现降级不降薪; 51.宽带薪酬：宽带中的“带”指工资级别;宽带则指工资浮动范围比较大；相反,窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多;52.宽带薪酬的模式优势：①改变组织结构企业文化、提高效率②改变员工的态度,提高员工的工作积极性③有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力53.薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计；薪酬体系一般由：基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福利保险四个部分组成;54.薪酬预算最根本的目标①提高薪酬成本的可控程度②有效地控制薪酬成本支出③从而达到合理控制企业经营成本的作用；应注意的问题：要有针对性的目标;55.薪酬预算的流程①发现薪酬管理中存在的问题②确定薪酬预算的目标③收集资料④制定薪酬预算方案⑤评估和选择薪酬预算方案⑥确定薪酬预算方案56.薪酬预算的外部环境包括：一是法律、法规的限制；二是企业所在地的生活成本的变动；三是经营环境的变化;57.薪酬预算的方法宏观接近法又称自上而下法优点：可控制企业整体薪酬水平；缺点：会在各部门和员工间引起竞争；宏观接近法有三种基本方法：薪酬费用比率法、盈亏平衡点基准法、劳动分配率法;58.薪酬费用比率=薪酬费用总额÷销售额=薪酬费用总额/员工人数÷销售额/员工人数59.例：假设某公司根据历史经验和同行业经验,确定其倒是的薪酬费用比率为12%,公司现有员工80人,人均月薪3500元,则其薪酬费用和销售总额为：即企业薪酬费用总额与销售年度薪酬费用总额=3500元/月×12个月×80人=336万年度销售总额=336万元÷12%=2800万元假设该公司预测本年度销售额可以增加10%,则目标年度销售总额=2800万元×1+10%=3080万元那么,年底薪酬费用总额=3080万元×12%=万元年底薪酬费用总额增长率=÷336×100%=10%总额同比增长,采用这种方法的关键在于企业经营状况的正确估计;60.盈亏平衡点基准法公式61.薪酬控制指为确保即定薪酬方案落实采取的措施正式的控制过程步骤：排序①是确定标准以及指标②是将结果和标准进行比较③是如果二者之间有差距,确定补救措施并落实62.薪酬控制的难点①控制力量的多样性②人的因素的影响③结果衡量的困难性63.薪酬沟通的步骤排序①确定薪酬沟通的目标②搜集相关信息③制定沟通策略④选择沟通媒介⑤评价沟通结果64.在整个现代人力资源管理过程中,即选人、育人、留人、用人,其中处于基础和前提地位的是：工作分析;65.企业在进行薪酬结构设计时,其首要的前提和依据是：岗位分析和岗位评价工作分析和工作评价66.IBM公司的发展战略是典型的市场驱动型发展战略,相应的IBM公司为了吸引和留住精英员工,在薪酬策略制定,IBM公司所有职位的薪酬完全都是由外部市场决定,并根据外部市场的职位的薪酬水平确定IBM的内部薪酬结果,此种薪酬结构设计方法属于：直接定价法;67.企业进行薪酬预算的根本目标是：合理控制企业经营成本.68.薪酬预算流程的第一步：发现薪酬管理中存在的问题;第三部分薪酬管理应用实践69.薪酬激励的分类按激励的对象划分：①个人激励计划如计件制、销售提成②群体激励计划适用以团队为单位的情况③全公司激励计划员工薪酬与公司的短期业绩相联系70.按激励的形式划分：①外在激励表现为经济性激励②内在激励长期、非经济性激励71.薪酬激励设计的原则①激励要因人而异②激励要奖惩适度③激励要公平对待72.双因素理论—赫茨伯格双因素是指：激励因素和保健因素激励因素和工作内容和工作本身有关保健因素与工作环境和工作条件有关；如,企业政策和管理,人际关系,薪水等73.期望理论—弗隆姆期望理论：激励力量工作动力=效价工作态度×期望值工作信心;74.薪酬激励的长期化激励长期化的重要手段是以股权为基础的奖励性分配；75.长期激励的主要模式长期激励主要包括：股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、储蓄—股票参与计划、股票奖励、内部人收购等；常用于全体员工的激励主要有：股票期权、储蓄下股票参与计划、员工收购等间接模式；实际上,除了“管理层收购”外的长期激励模式,都可以用于所有层次的员工;①股票期权②储蓄—股票参与计划③员工收购④间接模式76.股票期权的特点：①股票期权是一种权力,而非义务②股票期权的实现是有偿的③股票期权是一种未来概念④股票期权激励的无限性77.股票期权的功能优势①有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾②有于利降低委托—代理成本③有利于选择、吸引和稳定优秀人才④有效抑制经理人的短视行为78.股票期权的要素分析股票期权行权价格确定有三法：一是现值有利法,即行权价低于当前股价；二是等现值法,即行权价等于当前股价；三是现值不利法,即行权价高于当前股价;79.股票期权适用企业分析①企业处于竞争性行业②企业的成长性较好,具有发展潜力③产权清晰、权责明确的现代企业80.群体激励的特征：①是绩效指标②是绩效标准③是激励导向81.群体激励计划的主要形式：①班组奖励计划②是群体计划中最常见也是最简单的一种：班组奖励计划有三种形式：一是平均分；二是按组内贡献大小分；三是根据每个组员的基本工资占到班组所有成员基本工资的总额的比例确定奖金比例,此方式比较容易计量和实施;③收益分享计划④利润分享计划⑤风险收益计划82.虚拟团队的薪酬设计虚拟团队的特点：一是成员多元化；二是任务短期性；三是结构松散;83.虚拟团队的任务依存性：任务依存性越高,越难以用直接量化的指标来设置和考核个人业绩,因此应该采用基于过程的薪酬激励体系去规范和约束团队成员；如果任务依存性较低的虚拟团队,可采用基于产出的薪酬设计框架;84.特殊绩效认可计划指一种现金或非现金的绩效认可计划,即在员工远远超出了工作要求,表现的特别突出、实现了优秀的业绩或做出了重大贡献的情况下,企业给予员工一次性奖励;85.员工福利的构成对企业员工而言,福利包括两个层次一是政府立法形式的,要求企业必须提供给员工的,称法定福利二是企业提供给员工的企业福利；企业福利又分两种：一种是企业兴办的集体福利；二是企业为员工及其家庭提供的实物各服务等福利;86.员工福利的特点①补偿性②均等性③集体性87.法定社会保险—五险①养老保险②失业保险③医疗保险④工伤保险⑤生育保险88.法定休假我国劳动法规定,法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的300%的劳动报酬;职工累计工作已满1年不满10年的,带薪年假为5天；已满10年不满20年的,带薪年假为10天；已满20年的,带薪年假为15天;89.管理人员的特殊性管理人员扮演三种角色：人际关系营造者、信息传递者、决策制定者;90.管理人员的工作特征管理人员的工作活动有三个基本特征：短暂性、变动性、以及不连续性;91.管理人员的薪酬管理一般基本薪酬会占到薪酬总额的1/3到2/3不等；越高层基本薪酬占总额比例越低,基层管理人员,基本薪酬几乎就是全部薪酬;92.销售工作的特征及其对销售人员薪酬管理的影响销售人员的工作较其它工作,有三个特征：①工作时间和工作方式灵活,监督难度大②衡量工作业绩的指标十分明确③工作业绩有风险性93.市场上存在的销售人员薪酬方案主要有四种①纯佣金制②基本薪酬加佣金制即有保障也有激励③基本薪酬加奖金制④基本薪酬加佣金再加奖金制94.知识型员工的一个很重要的特征就是,他们对专业和技术的认同程度通常要比对企业的认同度高;95.知识型员工的薪酬结构①基本薪酬与加薪②奖金③福利和服务96.霍夫斯泰德从四个维度来评估跨国文化的特征：①权力的距离②不确定性回避③个人主义和集体主义④男性化意识和女性化意识97.国际薪酬战略的制定方法根据企业所需人力资本类型进行制定：①刀刃式员工他们的技能是企业未来竞争力的来源,推动企业发展,应很高薪酬②重要员工他们对企业现在的竞争非常有优势,将来作用不能确定；他们的薪酬必须等于或高于整个产业的中等水平③核心员工拥有很多企业都非常重要的技能,帮助企业完成各项业务,且他们的能力对其它企业业也很重要；应很高薪酬④支持性员工提供支持服务,使企业能独立完成业务,在涉及外包时,他们是主要的外包角色之一；他们可能被看成是商品,可以中等水平薪酬或雇佣或外包98.美国等级意识比日本弱,薪酬等级比日本少,但薪酬级差比日本大;99.外派人员的外派成本①商品和服务②住房③个人所得税④教育100.外派人员的薪酬构成①基本薪酬②激励薪酬③福利：外派人员福利有两种：一种是基本福利主要指员工的保障性福利和非保障性福利；二是其他福利一些特殊福利,如：搬家补助、子女教育费用、离家补休和报销差旅费、休整假期及津贴；保障性福利主要有：养老保险、医疗保险、失业保险等普遍性福利；非保障性福利有：非工作时间报酬等;101.东道国员工：指由跨国个业在当地的分支机构所雇佣的员工,他们既可以是东道国的国民,也可以是跨国企业所在国的国民,还可以是第三国的国民;102.劳动法的诞生1802年,英国通过了学徒健康及道德法案,这一法案在改善童工工作时间方面迈出了新的一步,标志着世界上第一部劳动法的诞生;103.关于工资管理和规定工资总额包括：①计时工资；②计件工资；③奖金；④津贴和补贴；⑤加班加点工资；⑥特殊情况下支付的工资；104.企业基本工资制度①等级工资制②效益工资制③岗位技能工资制105.最低工资保障制度1993年11月24日发布企业最低工资规定最早；1994年7月5日发布的劳动法明确提出,国家实行最低工资保障制度;106.最低工资的组成最低工资的组成：基本工资、奖金、津贴、浮动工资及劳动者在完成规定工作时所获得的奖金等;。
06091 薪酬管理重点知识总结
薪酬管理第一章薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
9.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。
后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。
10.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
薪酬管理重点
第一章薪酬管理总论薪酬：本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
对其概念的界定通常有三类：1.宽口径：将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。
2.中等口径：即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
3.窄口径：即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
总薪酬的构成：又称全面薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。
它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位。
一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定保险和企业补充养老金等。
作用：首先减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工以较低的成本购买自己所需的产品。
薪酬的功能：员工方面：经济保障功能、激励功能、社会信号功能；企业方面：保值增值；社会方面：人力资源再配置。
第二章战略性薪酬管理战略性薪酬体系设计的基本步骤：1：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向。
关于薪酬管理的三大重点
关于薪酬管理的三大重点薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响，公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，。
那么在薪酬管理中，要抓住哪些重点，才能更好的激励员工为企业目标的完成而努力呢？CubicHR专家认为需要抓住以下三个重点：第一、薪酬基础与企业组织结构相匹配薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以技能为基础和以业绩为基础三种形式。
一般来说，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以技能和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以技能为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。
对于销售部宜采用以业绩为主，技能和职位为辅的薪酬体系。
第二、薪酬体系结构平衡合理薪资体系的构成一般由基本薪资、职位薪、加班工资、奖金、补贴等组成。
尤其是基本薪、职位薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，而加班工资的计算则要体现工资的合法性。
如果各类人员的薪酬比例失调就说明了薪酬结构的失衡。
薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
在以上这两方面，CubicHR具备整套完整而持续的体系建立操作步骤，为HR进行薪酬管理提供明确的导向，建立完善的薪酬管理系统。
第三、坚持公平原则要注意执薪公正，做到同工同酬，避免员工在工作中消极怠工，降低努力程度。
另外，中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。
虽然中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样，但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，不利于整个企业的发展。
【精品】全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)
【精品】全国自考《薪酬管理》重点知识(整理版)1. 薪酬管理的定义薪酬管理是一种管理方式，主要关注企业员工的薪资、奖金、福利等方面的设计、实施，以及与员工薪酬有关的各种政策、制度的研究和制定，旨在提高员工的工作积极性、工作满意度，同时实现企业的发展和利润最大化。
2. 薪酬管理的理论基础（1）激励理论：激励理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是通过激励调节员工的心理状态，提高员工的积极性和动力。
（2）公平理论：公平理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是企业应保证薪酬与员工的贡献、表现相对应，公平公正，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
（3）博弈理论：博弈理论是薪酬管理的重要理论基础之一，其核心是企业需要定制适当的薪酬制度，通过博弈模型来实现薪酬和员工利益之间的平衡和协调。
3. 薪酬管理的目标（1）激励员工：通过薪酬管理，提高员工的积极性和动力，激励员工发挥更大的工作潜力，实现个人和企业的共同发展。
（2）吸引和留住人才：适当的薪酬水平和福利待遇可以吸引和留住企业中的优秀人才，提高企业的核心竞争力。
（3）公平公正：薪酬管理要保证公平公正，使各个层级员工的薪酬与其贡献相匹配，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（4）降低成本：薪酬管理要尽可能减少薪酬和福利待遇对企业的财务压力，降低企业的人力成本和管理成本。
4. 薪酬管理的制度设计（1）职位分析和评估：企业需要对各个职位的职责、权利和要求进行分析和评估，确定薪酬水平和职位等级。
（2）薪酬策略和政策制定：企业需要建立薪酬管理的策略和政策，以确保薪酬和福利待遇的公平公正。
（3）薪酬结构设计：企业需要设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等多种方式。
（4）绩效评估和薪酬差异：绩效评估和薪酬差异的设置需要按照员工的绩效和工作表现来设定，以实现薪酬和绩效之间的协调和平衡。
（5）薪酬调整和变动：薪酬调整和变动需要根据企业内部管理和外部环境变化来调整，以保证薪酬制度的连续性和稳定性。
薪酬管理考前重点复习资料
薪酬管理考前重点复习资料选择题1、量化薪酬变动范围有时候也会采用以中值为基础的薪酬变动比率计算方式，一般假定变动范围具有对称性，即中点距上下限的值相等，上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/ 中间值；下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/ 最低值。
2、薪酬满意度=获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受/ 期望值3、报酬分为两大类：1、分为经济报酬和非经济报酬2、分为内在报酬和外在报酬。
4、边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。
5、效率薪酬理论认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数。
6、魏茨曼主张将传统的工资制度改为分享制度，其核心是将固定的工资转变为与反映企业某些经营状况的指标相联系的收入。
7、比较比率（%）=实际基本薪酬/ 中值*100%8、薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。
9、大多数企业采用的是压缩递增法，压缩递增法的特点是在某一个工作年限阶段，实行一种幅度的递增，在另一个工作年限阶段，又实行另一种幅度的递增，避免了绝对值的快速增长。
名词解释1、全面报酬：报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。
2、基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
3、可变薪酬：指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
4、间接薪酬：一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。
5、薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
6、职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与改职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制定。
7、技能薪酬体系（技能薪酬计划）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
薪酬管理制度重点
薪酬管理制度重点一、薪酬管理原则1. 公平公正薪酬管理应该遵循公平公正的原则，保证员工在同等条件下能够获得相同的报酬。
不同岗位的薪酬应该根据工作内容和工作量来确定，避免产生不公平对待。
2. 激励性薪酬管理应该具有激励性，能够激发员工的工作积极性和创造力。
通过薪酬激励，能够让员工感受到自己的努力和贡献得到了公平的回报，从而更加努力地工作。
3. 可行性薪酬管理制度应该具有可行性，能够满足企业的薪酬支付能力和市场的薪酬水平。
同时，也要考虑到员工的薪酬期望，使得薪酬管理制度能够得到员工的认可和支持。
二、薪酬管理设计1. 薪酬结构设计薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴、奖金、股票期权等。
企业应该根据员工的不同岗位和工作表现来确定薪酬结构，让员工能够根据自己的工作表现而获得相应的报酬。
2. 薪酬激励设计薪酬激励是企业激励员工的重要手段，包括绩效奖金、岗位晋升、股票期权等。
企业需要根据员工的不同类型和层次，设计相应的激励措施，激发员工的工作激情。
3. 薪酬福利设计薪酬福利是企业吸引和留住人才的重要方式，包括员工保险、医疗保险、年假、节假日福利等。
企业需要根据员工的需求和市场薪酬水平，设计适当的福利政策，提高员工对企业的归属感。
三、薪酬管理执行1. 薪酬管理信息化企业应该建立薪酬管理信息系统，对员工的薪酬信息进行全面的管理和监控。
通过信息化系统，能够更加方便地对员工的薪酬进行调整和支付，提高薪酬管理效率。
2. 薪酬管理流程企业应该建立完善的薪酬管理流程，包括薪酬核算、薪酬支付、薪酬调整等环节。
通过严格的流程管理，能够避免出现薪酬支付错误和纠纷，保障员工的合法权益。
3. 薪酬管理沟通企业需要加强薪酬管理的沟通，及时向员工公布薪酬政策和调整情况，让员工了解自己的薪酬待遇。
同时，也要建立沟通渠道，及时解决员工的薪酬问题和疑虑。
四、薪酬管理监督1. 薪酬合规监督企业需要建立薪酬管理的合规监督机制，确保薪酬政策和支付符合相关法律法规。
薪酬管理全考点仅
薪酬管理全考点仅薪酬管理是企业管理中最重要的环节之一，它涉及到企业员工的薪酬收入，直接关系到员工的工作积极性和职业成就，对企业的发展与成功起着至关重要的作用。
因此，在企业管理中，薪酬管理也成为了一个必须掌握的考点，下面我们来分析薪酬管理的全考点。
一、薪酬政策制定在薪酬管理中，首先需要考虑的就是薪酬政策的制定。
薪酬政策的制定应该基于企业的战略和目标，要考虑到企业的经济状况、市场竞争情况以及员工的岗位和工作职责等因素。
制定薪酬政策还需要考虑到员工的激励性，即如何通过薪酬来激发员工的工作积极性和创造性，从而促进企业的发展。
二、薪酬构成薪酬构成是薪酬管理中的另一个重要考点。
薪酬构成通常包括基本薪酬、津贴和补贴、绩效奖金和福利等。
其中，基本薪酬是员工工资的基础，主要是根据员工的职位和工作等级确定的。
津贴和补贴则是针对员工的特殊情况而设定的，比如住房津贴、交通补贴等。
绩效奖金是根据员工的工作表现而设置的，用于激励员工积极性。
福利则是企业为员工提供的各种福利待遇，包括医疗、养老、住房等。
三、绩效考核绩效考核也是薪酬管理中的重点考点，企业需要通过绩效考核来评价员工的工作表现，并对绩效表现优秀的员工给予相应的奖励。
绩效考核方式有很多种，包括自评、互评和上级评估等。
企业在设置绩效考核标准时需要参考员工的工作职责、目标和实际表现等因素，确保考评标准合理、公正、科学。
四、薪酬激励薪酬激励是薪酬管理的重要考点之一，它体现了企业激励员工的关键手段。
企业可以通过设置绩效奖金、股权激励等方式对员工进行激励，从而促进员工积极性和创新性。
但是，在采取薪酬激励措施时，企业需要注意不要对员工过度福利，否则会造成薪酬结构不平衡、带来员工福利不等、或影响企业的可持续发展。
五、薪酬管理制度薪酬管理制度是企业在薪酬管理中的重要考点之一，它是指企业制定的薪酬管理规章制度，包括薪酬标准、工资计算公式、薪酬调整机制、薪酬保密制度等。
薪酬管理制度需要在法律的允许范围内制定，并通过内部审核和员工的反馈等方式不断修正和完善。
薪酬管理重点
薪酬管理重点
1.什么是薪酬薪酬与360报酬体系的关系
2.基本薪酬奖励薪酬间接薪酬
3.绩效加薪与基本、可变薪酬的联系与区别
4.如何理解薪酬的功能以及作用
5.什么是四分图、薪酬体系模式（高弹性高稳定性折中）
6.如何理解附加薪酬
7.什么是薪酬管理以及其主要内容（9大）
8.薪酬管理的原则、难点、如何理解
9.公平原则对薪酬管理的指导意义
10.薪酬管理的基本流程（战略、基本）
11.战略性薪酬管理的内涵
12.如何理解企业战略与薪酬策略的匹配（成长、稳定、收缩）
13.如何理解整体薪酬战略（全面薪酬观）
14.什么是薪酬水平，薪酬的外部竞争性，市场调查的影响因素，决策类型
15.什么事职位薪酬体系（职位评价方法），岗位等级工资制
16.组织总体奖励，报酬内容，绩效奖励计划内容
17.如何理解个人绩效奖励与群体绩效奖励精品资料欢迎下载。
薪酬管理制度的重点
薪酬管理制度的重点一、薪酬管理制度的定义薪酬管理制度是指企业为了激励员工，根据员工的工作表现、能力和工作价值，通过设定薪酬体系、薪酬政策和薪酬发放标准等来管理员工的薪酬待遇的一整套制度。
薪酬管理制度的主要目的是为了激励员工发挥工作潜力，提高员工的工作积极性和生产效率，促进企业的发展。
二、薪酬管理制度的重要性1. 激励员工积极性科学合理的薪酬管理制度可以帮助企业激励员工的工作积极性，让员工更加努力地工作，不断提高自身的工作绩效，为企业创造更大的价值。
2. 吸引和留住优秀人才良好的薪酬管理制度可以帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，降低员工流失率，保证企业的发展和竞争力。
3. 提高组织效能有效的薪酬管理制度可以帮助企业提高组织的绩效和效能，激发员工的工作热情，提高生产效率和产品质量，促进企业的持续发展。
4. 公平公正科学合理的薪酬管理制度能够保证薪酬待遇的公平公正，避免员工之间的不满和矛盾，确保组织内部的和谐稳定。
5. 风险控制薪酬管理制度也可以帮助企业减少潜在的风险，避免因为员工的不满和矛盾而导致的劳资纠纷，保护企业的利益和形象。
三、建立科学合理的薪酬管理制度的原则1. 公平公正原则薪酬管理制度应该建立在公平公正的原则上，确保员工的工资待遇与其工作表现、能力和贡献相匹配，避免出现薪酬不公和不公平的现象。
2. 灵活多样原则薪酬管理制度应该具有一定的灵活性和多样性，能够根据企业的实际情况和员工的特点灵活调整薪酬政策和发放标准，适应不同员工的需求。
3. 激励导向原则薪酬管理制度应该以激励员工为核心导向，鼓励员工不断提高自身的绩效和能力，发挥工作潜力，为企业创造更大的价值。
4. 可持续发展原则薪酬管理制度应该具有可持续发展的特点，确保员工的工资待遇能够长期稳定地提高，保障员工的生活质量和工作积极性。
5. 管理透明原则薪酬管理制度的建立和执行应该具有透明性和公开性，让员工能够清楚地了解薪酬政策和发放标准，避免出现误解和猜疑。
薪酬管理知识重点
薪酬管理知识重点薪酬管理是企业管理中一个重要的领域，涉及到组织内员工的薪资激励、福利待遇等方面的管理工作。
在现代企业中，薪酬管理的重要性愈发凸显，因为它关系到员工的积极性、团队合作以及企业的竞争力。
本文将重点介绍薪酬管理的几个关键知识点。
一、薪酬管理的目标与原则薪酬管理的目标是确保员工薪资与企业的业绩和员工的价值相匹配，同时保证公司在合理范围内控制薪资成本。
为了达到这个目标，薪酬管理需要遵循一些原则。
首先，公平原则是至关重要的，员工对于薪酬体系的公平感直接影响其工作态度和绩效。
其次，激励原则要求薪酬体系能够激发员工的积极性，帮助他们实现个人和团队的目标。
此外，灵活性原则要求薪酬管理能够适应不同员工和不同岗位的需求，以及市场环境的变化。
二、薪酬管理的组成要素薪酬管理包含多个组成要素，每个要素的设计和实施都对薪酬管理的效果产生重要影响。
首先是薪酬定位，即确定薪资的水平和结构。
薪资水平取决于市场供求关系、企业财务状况以及员工的能力和经验等因素。
薪资结构包括基本工资、奖金、津贴等各种形式的薪酬。
其次是薪酬差异化策略，即确定员工之间的薪资差异，通常考虑员工绩效、能力等因素。
另外，还有薪酬调整和福利待遇等要素，用于调整员工薪资和提供额外的福利以激励员工。
三、薪酬管理的评估和调整薪酬管理需要进行定期评估和调整，以确保其适应企业变化和市场需求。
评估薪酬管理的效果可以通过以下几个方面进行：员工满意度调查、薪资调研和绩效评估等。
根据评估结果，企业可以进行相应的调整。
薪酬管理调整的具体方式包括：薪资调整、改善福利待遇、调整薪酬结构等。
四、薪酬管理的挑战与应对薪酬管理在实施过程中面临许多挑战。
首先，不同员工对薪酬的期望和需求不同，如何平衡和满足这些需求是一个挑战。
其次，市场环境的变化也会对薪酬管理带来影响，如通货膨胀和人力成本的变化等。
此外，薪酬管理本身涉及到很多的法律法规和劳动合同事项，管理者需要熟悉并遵守相关规定。
薪酬管理考试重点
第一章薪酬概论1、内在薪酬：是雇员由于完成工作而得到的心理满足；工作特征理论认为：当员工工作的技术多样性、工作特征、工作意义、自主权和反馈的程度很高时，雇员的心理状态会得到相当改善。
2、内在薪酬的主要方式：1）参与决策；2）自由分配工作时间及方式；3）较多的职权；4）较有趣的工作；5）个人成长的机会；6）活动的多元化。
3、外在薪酬：又包括货币奖励和非货币奖励。
货币薪酬代表了核心薪酬，非货币则通常指员工福利或称为边缘薪酬包括法定福利和非固定福利。
4、薪酬：是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。
5、薪酬的界定范围：1）基于对组织或团队的贡献； 2）这种报酬被认为是具有效用的。
6、薪酬的分类：薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。
7、薪酬形式：1）工资A．基本工资。
员工只要仍在企业中就业，就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。
基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式（计时的形式）出现。
基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。
B．激励工资。
工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。
投入激励工资；产出激励工资。
C ．成就工资: 当员工工作卓有成就，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。
2）奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。
企业中常见的有全勤奖金、生产奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。
3）津贴津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。
根据津贴实施的目的不同，可以分为三种类型：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。
4）股权以企业的股权作为对员工的薪酬，是一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。
5）福利福利的意思是“对员工生活的照顾”，是劳动的间接回报，包括带薪的节假日、医疗、安全保护、各种保险、公积金、各种文化娱乐设施等。
薪酬管理复习重点
薪酬管理复习重点第一章薪酬管理总论1.工资、薪酬、薪酬管理、战略性薪酬管理的概念答：（1）工资：企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，是企业薪酬的主要形式。
（2）薪酬：薪酬是人力资源激励最核心的因素；薪酬是反映各种本领的标尺；薪酬是各种工作回报中的一种回报；同时对企业来说是一种成本。
薪酬概念的界定第一种：宽口径。
薪酬等同于报酬。
（不常见）第二种：中等口径。
薪酬是指员工获得的以货币形式和非货币形式支付的劳动报酬，也就是员工获得的所有直接和间接的经济收入以及有形服务和福利。
（很多教程采用这种定义）第三种：窄口径。
薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬+浮动薪酬），不包括福利。
（实践中，倾向于这种定义。
在本教程中，采用此种定义）有的场合是在广义上使用的，如薪酬目标、薪酬战略；有的场合是在狭义上使用的，如薪酬等级、薪酬幅度，即特指工资。
但在阐述工资问题时，多数情况下是在狭义的范围内使用的。
（3）薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的这样一个过程。
（4）战略性薪酬管理：从实现企业的战略目标出发眼，着眼于企业的长远发展，激励人才脱颖而出，肯与企业长期奋斗，在企业得到长远发展同时具有竞争力的薪酬制度。
核心：做出一系列的战略薪酬决策。
主要包括：（教材29页）2.薪酬的功能是什么？如何充分发挥薪酬的激励功能？答：功能：员工方面：（1）经济保障功能；（2）心理激励功能；（3）社会信号功能企业方面：（1）控制经营成本；（2）改善经营绩效；（3）塑造和强化企业文化；（4）支持企业变革第二章薪酬水平及外部竞争性1.薪酬水平决策的主要类型及各自的优缺点答：（1）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）——成本高于平均水平优点：（1）吸引和保留高质量劳动力，减少招聘费用（2）产品和服务弹性较小，可通过提高价格，增加收入（3）有利于改进员工绩效，同时节省管理成本（4）减少劳动纠纷，提高公司的形象和知名度2、市场追随政策（市场匹配政策）——市场平均水平★市场追随战略是竞争者常用的方式。
薪酬管理知识点总结
薪酬管理知识点总结薪酬管理是企业管理中重要的一环，涉及到员工薪资的制定、发放和管理。
正确有效的薪酬管理能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和组织绩效。
以下是一些薪酬管理的知识点总结。
1.薪酬管理的目标：薪酬管理的目标是实现组织和员工之间的利益平衡，既满足员工的经济需求，又符合组织的利益和目标。
2.薪酬体系的建立：薪酬体系是指为不同职位和员工设置不同的薪资水平和福利待遇，以反映其所承担的工作内容、责任和业绩表现。
薪酬体系应该公正、合理、透明，并且能够激励员工的努力和创新。
3.薪酬成本的控制：企业需要合理控制薪酬成本，确保薪酬支出不超过预算，并且与企业的财务状况相匹配。
薪酬成本控制可以通过设置薪酬上限、进行薪酬调查和分析、制定绩效考核制度等方式实现。
4.绩效考核：绩效考核是薪酬管理的重要一环，用于衡量员工的工作表现和贡献。
绩效考核需要明确的标准和评估方法，并且应该公正、客观、可衡量。
绩效考核结果可以作为薪资调整的依据。
5.薪资调整：薪资调整是根据员工的绩效表现和工作经验，对员工的薪资进行调整。
薪资调整可以通过给予薪资增加、提供额外福利待遇或者晋升等形式实现。
薪资调整既要激励员工，又要符合企业财务能力和市场薪酬水平。
6.福利待遇：福利待遇是薪酬管理的一部分，可以包括健康保险、退休金计划、带薪休假等各种福利福利。
福利待遇的设置应该兼顾员工的需求和预算限制，既能够保证员工的满意度，又能够保证企业的可持续发展。
7.薪酬调查与分析：薪酬调查和分析是为了了解市场上的薪酬水平和趋势，为企业制定薪酬策略提供数据支持。
薪酬调查可以通过市场调查、行业数据分析以及国家薪酬报告等方式实现。
8.法律法规遵循：在薪酬管理中，企业需要遵循国家和地方的劳动法律法规，确保薪酬政策的合法性和公平性。
例如，遵守最低工资标准、加班工资支付标准等。
9.国际薪酬管理：随着全球化的发展，越来越多的企业开始实行跨国经营，国际薪酬管理成为一个重要的课题。
薪酬管理制度重点内容
薪酬管理制度重点内容一、薪酬政策1. 薪酬平等原则：要求依据岗位的工作内容和要求进行薪酬设定，保障同岗位员工的薪酬公平性，避免出现同工不同酬的情况。
2. 薪酬差异化原则：根据员工的工作表现、能力、经验等因素进行差异化薪酬设定，激励员工积极提升自身素质及工作绩效。
3. 薪酬激励原则：通过设立绩效奖金、年终奖金、岗位津贴等激励机制，提高员工的工作积极性和创造力，促进企业的成长和发展。
4. 薪酬公开原则：建立透明的薪酬制度，保障员工了解薪酬政策和规定，增强员工对薪酬管理的信任和认同，减少薪酬管理的纠纷。
二、薪酬结构1. 固定薪酬：包括基本工资、绩效工资等固定薪酬项目，根据员工的工作岗位、职级等确定固定薪酬水平。
2. 浮动薪酬：包括绩效奖金、年终奖金等浮动性薪酬项目，根据员工的绩效评估结果和企业的经营状况灵活确定。
3. 附加福利：包括岗位津贴、社会保险、住房公积金、补充医疗保险等福利项目，能够提升员工的福利水平和生活质量。
4. 股权激励：通过发放公司股票或期权等形式，激励员工参与企业发展，提高员工的归属感和忠诚度。
三、薪酬测算1. 内部参照：比较企业内部不同岗位、不同级别员工之间的薪酬水平，通过内部公平标准来设定员工的薪酬。
2. 外部参照：比较企业与同行业其他企业或相关行业的薪酬水平，获取市场薪酬信息，调整和优化企业的薪酬水平。
3. 综合考虑：兼顾内部公平和外部竞争力，综合考虑员工的绩效表现、市场需求、企业经济状况等因素，科学制定薪酬标准。
四、薪酬管理流程1. 拟定薪酬政策：由人力资源部门根据企业发展战略和员工需求，制定薪酬政策，明确薪酬管理的目标和原则。
2. 设定薪酬标准：按照薪酬政策和结构，确定不同岗位、不同级别员工的薪酬标准，确保薪酬合理公正。
3. 绩效评估：定期进行员工的绩效评估，评定员工的工作表现和绩效水平，为薪酬测算和调整提供数据支持。
4. 薪酬调整：根据员工的绩效评估结果和市场行情，适时对员工的薪酬进行调整，确保员工薪酬与价值匹配。
薪酬管理重点
1.薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。
功能：改善绩效、强化文化、支持变革、控制成本、2.基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成工作本身，所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬的三种支付方式：职位；技能、知识和行为；业绩。
3.总报酬：基本薪酬、可变薪酬、间接报酬或福利与服务、其他形式4.薪酬演变：工资→薪酬→总薪酬→全面报酬5.薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬水平决策。
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策。
薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。
所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
薪酬管理基本流程：是一个市场化和个性化的过程。
企业的薪酬管理你组企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上，再加上团队和个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。
公司战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略。
竞争战略：创新、成本领先、客户为中心。
6 薪酬管理达到的四个要求：外部竞争性、内部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。
7职位薪酬体系的优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
薪酬管理考试重点
薪酬管理第一章薪酬和薪酬管理一，薪酬的概念广义：我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，也称360度报酬。
（1）可将其划分为经济性报酬和非经济性报酬（包括主要内容）（2）从报酬本身对工作者产生的激励来看，分为外在报酬和内在报酬狭义：薪酬就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那是获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
分为三部分：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬；1，基本薪酬指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。
绩效加薪：它是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式。
2，可变薪酬指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金绩效加薪和可变薪酬的区别：3指员工福利与服务。
它不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。
包括：带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险等等。
3.1福利指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助、生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活而采取的福利措施和举办的福利事业的总称。
（分为强制性福利和企业自愿福利）4.薪酬的功能：对员工：1，经济保障功能；2，心理激励功能；3，社会信号功能；对企业：1.控制经营成本；2改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。
二：薪酬管理：1，薪酬管理的含义指在企业经营实践过程中，在特定组织宏观战略指导下，为了吸引、激励员工，达成组织目标，而对本企业薪酬支付标准、薪酬水平、薪酬结构等进行设计、调整和确定的动态管理过程。
公平性、有效性和合法性三大目标。
（1）公平性：涉及到员工本人薪酬与企业外部劳动力薪酬的公平性、与企业内部不同职位上人员薪酬的公平性、与企业内部类似职位上人员的公平性。
公平性：外部竞争性；内部公平性；绩效报酬公平性；薪酬管理过程的公平性。
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名词解释：1、基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
2、可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
3、总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4、能力薪资体系基本概念：我们这里所谓的能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。
5、薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
6、薪资变动比率，同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
上半部分薪资变动比率=（最高值—中值）/中值下半部分薪资变动比率=（中值—最低值）/中值7、薪资区间渗透度：考察员工薪资水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在薪资区间中的相对地位。
薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-薪酬区间最低值）/（薪酬区间最高值-薪酬区间最低值）8、薪资宽带：一种薪资结构的范畴，是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。
宽带型薪资结构始于20世纪80年代末。
9、薪酬预算：指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍目标：1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本2.有效影响员工行为10、薪酬控制是指：为确保既定薪酬方案顺利落实而采取种种相关措施。
11、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位12、、20世纪初，科学管理运动的开创者弗雷德里克.W.泰勒提出了新的激励性工资计划。
现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克.泰勒的动作研究和时间研究。
13、在实际操作中，最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面。
企业方面：对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面，1、促进战略实现，改善经营绩效；2、塑造和强化企业文化；3、支持企业变革；4、1.根据需要审查已有薪酬调查数选择准备调查的职位及其层次3.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及数量4.选择收集的薪酬信息内容）2.实施阶段3.结果分析阶段：（核查数据，分析）2.企业实施福利的原因：1.政府的法律规定2.劳动力市场竞争的压力3.集体谈判4.有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度5.享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。
2、 薪酬管理的四个方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；④薪酬管理过程的公平性。
3、薪酬管理中的若干重要决策：1、薪酬体系决策：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
当前，国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。
2、薪酬水平决策：对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。
3、薪酬机构决策；4、薪酬管理政策决策。
4:、变革中的薪酬管理环境：一、社会经济背景的变化：1、全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈2、技术变革与服务经济势不可挡。
3、对个人以及组织整体能力的要求日益提高4、客户的期望与预期不断提高5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短6、对员工的要求越来越高。
二、20世纪90年代以来企业管理实践的变化：1、组织结构与工作设计。
2、沟通方式。
3、职业保障。
4、对待风险和错误的态度。
5创新活动。
6、经营战略。
7、组织有效性的来源。
8、对变革的反应。
9、满足客户需要的方式5、战略性薪酬体系设计的步骤：1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策；3、将薪酬战略转化为薪酬实践；4、对薪酬系统的匹配性进行再评价6、基本薪酬决定因素：一是意识员工所从事的特定的工作；二是在组织内维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。
7、面向21世纪的全面报酬战略：（1）、薪酬。
包括基本薪酬、可变薪酬、认可和赏识、股票期权。
（2）、福利。
包括健康保险、退休福利、储蓄计划、非工作时间付薪。
（3）、学习与发展。
包括职业管理、学习机会、绩效管理、继任计划、培训。
（4）、工作环境。
包括组织文化、领导关系、绩效支持、工作与生活的平衡。
8、职位薪资体系的优点和缺点优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配制。
2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
9、职位薪资体系设计的基本流程（五步）：第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；第二步是收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作；第三步是整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内和职位说明书；第四步是对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；第五步是根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。
10、职位说明书的构成主要包括以下几个方面的要素：（1）职位标识：包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
（2）职位目标或概要：用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位的目的或者意义何在。
（3）主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
（4）关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。
（5）工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。
（6）工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等。
（7）工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。
（8）任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
（9）其他有关信息：该职位所面临的主要挑战、所要作出的重要决策或规划等。
11、要素计点法包括以下几个操作步骤：（1）选取合适的报酬要素；（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个；（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。
12、职位评价方法比较及其最新发展趋势（1）几种主要的职位评价方法比较：上面介绍的四种常用的职位评价方法（要素比较法、要素计点法、分类法、排序法），其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不太常用。
（2）职位评价的最新发展趋势：1、职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移； 2、战略性职位评价13、技能薪资体系的优点和缺点：（一）优点：1、技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。
2、技能薪资体系有助于达到较高基恩那个水平的员工实现对员工实现对组织更为全面的理解。
3、技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。
4、技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下替代他们工作，而不是被动等待。
5、技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。
（二）不足之处：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状态。
2、技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。
3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。
14、技能薪资体系的设计上需要注意的问题：1、技能的范围2、技能的广度和深度3、单一职位族/跨职位族4、培训体系与资格认证问题5、学习的自主性6、管理方面。
15、技能薪资体系的设计流程和步骤：（1）成立技能薪资计划设计小组（2）进行工作任务分析（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单（4）技能等级的确定与定价（5)技能的分析、培训与认证。
16、技能模块的定价：尽管如此，在对技能模块定价的时候，任何组织都需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。
通常情况下，我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：第一，失误的后果。
由于发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果。
第二，工作相关度。
技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度。
第三，基本的能力水平。
指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识。
第四，工作或操作的水平。
工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务。
第五，监督责任。
指该技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及写作能力等的范围大小。
17、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：（1）薪酬领袖政策；（2）市场追随政策：市场追随薪酬政策的实现方式之一是，在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年中时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
（3）拖后政策：拖后型薪酬政策的实现方式之一是，在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
（4）混合政策。
18、产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响：（1）产品市场对企业薪酬水平决策的影响1、产品市场上的竞争程度2、企业产品的市场需求水平。