房地产企业人力资源管理存在的问题及对策1

房地产企业人力资源管理存在的问题及对策一、引言现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。

人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段，对企业发挥着越来越重要的作用。

而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出了积极的态势。

目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。

二、我国房地产企业人力资源管理总体特征当前我国房地产正面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。

正是处于这一转型时期，使得房地产市场变得异常复杂。

我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类，这３类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。

战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑，对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业发展的目的性较强，对于具体的每一项工作任务都比较重视，充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略；专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。

三、房地产业人力资源管理中存在的问题１．从业人员知识层次和专业素质整体较差虽然房地产业处在一个转型时期，发展趋势总体是向上的，但现阶段的房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工，物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。

从目前的从业人员构成来看，员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。

即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识，这无疑在无形中增加了企业的培训成本，浪费了资源。

即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的３０％左右。

２．绩效考评和人才测评技术应用不到位目前，在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者对于未来岗位合适程度；晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。

人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西。

比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。

绩效考核也关心诸如责任心方面的东西，但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。

虽然人才测评可以用来客观的评价人才的能力和动力以及个性，但是，人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。

绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。

因此，不能将人才测评简单地替代绩效考核，应采取人才测评与绩效考核相结合的方法，建立房地产企业完善有效的人力资源管理机制，激励企业人才更好地为企业服务。

３．缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，二是绩效激励体系的设定。

战略多元型房地产企业的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调，对技术类和管理类员工的能力、潜力、稳定性比较关注，对他们的绩效考核以及通过考核结果进行专业培训也非常重视，极大地提升了此类员工的稳定性与满意度；再加上较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。

这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类员工中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。

因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励机制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。

这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。

中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。

此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。

虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。

这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。

基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

４．缺乏企业文化企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的一种无形的竞争力。

品牌形象是企业文化的外在体现。

房地产市场由于同质化严重，差异化竞争主要表现品牌优势和附加值上，因此，优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。

但我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入企业人力资源管理。

企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。

这种情况下，必然使房地产企业的奋斗目标经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

四、相关的对策和建议第一，房地产不同于其他行业，房地产企业要实现跨地域扩张，其中最重要的就是人力资源。

而专业人才的储备不仅可以为企业节约成本，还可以作为企业长远发展的不竭动力。

因此，房地产企业要从员工招聘开始注意对房地产专业人才的吸收，对于知识层次较高、专业素质过硬的项目策划、融资、管理人员和营销人员更要不惜重金予以聘用，因为，在未来他们为公司所创造的利润会远远盖过公司为其付出的成本；另一方面，房地产企业也要重视对员工的培训，使他们中的佼佼者脱颖而出，作为公司宝贵的人力资源。

中国最著名的房地产公司——万科集团，就是将这两个方面进行很好的结合的典范。

他们一方面重金吸纳人才，甚至从别的公司挖人，比如著名的“海盗计划”；同时万科又非常重视本公司员工的培训，在万科的员工手册上写着这样一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”。

正是因为如此注重人才，才使得万科拥有了源源不断的人力资源，从而成就了他今天作为中国房地产业老大的地位。

第二，房地产企业在设计员工的绩效考核标准时，必须注意差异性和针对性的统一。

从管理对象上看，对于业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理的战略多元型房地产企业而言，人力资源管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。

因此，设计房地产企业的员工绩效考核标准时，应根据工作性质细分工作人群，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。

如房地产企业操作类人员的工作易于程序化，需要创新的工作环节少，其绩效考核标准则应体现效率原则，在实践中可以制订相应的制度、规范，帮助他们明确自身的工作目标。

再如，房地产企业的营销策划人员的工作创造性强，需要企业的内外信息量大，多数时候需要“头脑风暴”，如果为他们的工作建立一套制度化、程序化的规范标准（基本工作流程除外），则势必影响他们的思维习惯和工作效果，因此设计策划人员的绩效考核标准就必须注重效果原则。

这种针对性和差异性统一的员工绩效考核标准，既不以偏概全，也不包罗万象，而是根据房地产企业业务环节多，涉及人员广，工作关系复杂等经营管理特征，强调从工作性质出发而设计的。

当然，制定多种标准，一种标准适用于一个人群，工作量相对较大，但这种设计方法有利于营造房地产企业公平、高效的工作氛围。

第三，房地产企业在对员工进行绩效评估的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意薪酬设计的多样化。

面对房地产企业经营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系。

比如在房地产企业营销过程中策划与销售之间的关系。

成功的项目策划会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。

反之，不具有顾客导向的项目策划则会使销售工作困难重重，销售人员必须在销售过程中根据消费者的需求对项目进行二次策划、重整。

策划与销售之间的因果关系在房地产企业会因项目的不同而不同，是动态变化的，这与其他性质的企业策划决定销售之静态关系截然不同，这就要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是策划人员的成绩呢，还是销售人员的功劳大。

根据房地产企业经营管理的特点，在其业务中具有这种动态关系的还有销售进度和施工工期之间互为条件的关系，物业管理对销售的促进关系等。

另一方面，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计的多样化。

如，为体现公平、公正原则，管理者应在房地产企业建筑施工环节根据员工的劳动量来分配薪酬，在房地产集团公司可以根据出资额或所占股份进行利益分配，对销售人员可以按其销售业绩发放薪酬，对策划类人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配，必要时还可以附以期权激励，最大限度的发挥每个员工的潜能。

第四，房地产企业必须构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制。

从所有者角度讲，房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。