李晓光管理学原理第六章预测
管理学 第六章 预测与决策
管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。
预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。
它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。
预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。
这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。
通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。
例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。
这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。
然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。
市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。
所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。
决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。
决策的质量直接决定了组织的命运。
一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。
首先是目标的明确。
管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。
然后是对各种方案的详细评估。
每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。
在决策过程中，信息的充分性至关重要。
如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。
同时，时间也是一个重要的考量因素。
有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。
决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。
不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。
这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。
比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。
李晓光《管理学原理》节录河北大学...
李晓光《管理学原理》节录（河北大学谷冠鹏老师）管理学原理考试复习应注意的几个问题一、结合《考试大纲》（见教材附录）每章考核要求来复习，复习要全面，无遗漏，不能存侥幸心理。
二、对相关联内容要对照复习，多多比较。
如科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。
三、不要死记硬背，要深入理解，尤其是要把握管理学的思维方式。
四、不能忽略教材中的图表、公式。
五、自己去发现“题眼”（即容易出题的地方）。
六、考试中，回答诸如“控制工作的基本原理”这一类论述题时，不仅要回答控制工作应遵循的几个原理，还要解释一下什么是控制工作。
依此类推。
七、考试中，在做案例题时，要指明案例所涉及的相应的管理学原理。
八、做一下近年的考试试题。
其中的单选、多选、名词解释、简答题，都属于经常考试内容，虽然考过了，还会换一种方式来出题。
李晓光主编的这本《管理学原理》，语言疙疙瘩瘩，本节录有所改进，干净流畅了些。
本节录仅供参考。
河北大学管理学院谷冠鹏第一章管理与管理学第一节管理概念及其基本特征管理组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。
4管理的基本特征⑴管理是一种社会现象或文化现象。
只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。
管理具有普遍性，管理的载体是组织。
⑵管理的主体是管理者。
其责任是：①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；③管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。
⑶管理具有特定的任务、职能和层次。
管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同。
管理学原理 第六章
6.3绩效评估
对管理者来说，如何使员工达到组织所期望的 绩效水平是非常重要的。那么，怎样才能保证 员工的绩效符合管理者的要求呢？在组织中， 吧系统的绩效评估过程作为对员工工作的正式
评估方式。
6.3.1绩效评估概述
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所 表现出来的与组织目标相关的并且能够 被评价的工作业绩、工作能力和工作态 度。绩效评估指组织定期对个人或群体 小组的工作行为及业绩进行考察、评估 和测试的一种正式制度。
4)人力资源管理的功能 （1）获取 （2）整合 （3）保持 （4）评价 （5）发展
6.2 员工的招聘与培训
6.2.1员工的招聘
1）员工招聘的标准 （1）管理的愿望 （2）良好的品德 （3）勇于创新的精神 （4）较高的决策能力
2)员工招聘的来源与方法 （1）内部招聘的方式 员工推荐 内部储备人才库 （2）外部招聘的方式 广告 校园招聘 中介机构
谢谢大家！
2）员工培训的内容 （1）专业知识与技能培训 （2）职务轮换培训 （3）提升培训 （4）设置助理职务培训
3）员工培训的类型 （1）新来员工的培训 （2）在职培训 （3）离职培训
【观念应用6-2】新来的员工李勇为何 提出辞职？
问题：你认为这家公 司新员工培训存在 哪些问题?
4）员工培训的程序 （1）培训准备阶段 ①培训需求分析 ②确定培训目标 （2）培训实施阶段 ①设计培训课程 ②选择培训教师和受训人员 ③选择培训方法和形式 ④安排培训有关事务
理及整个企业的战略发展都是至关重要的
6.4.1薪酬与薪酬管理的含义
1）什么是薪酬 （1）基本薪资 （2）绩效工资 （3）激励工资 （4）福利和服务
2）薪酬管理的含义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有 员工所提供的服务来确定他们应当得到 的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的 一个过程。
00054管理学原理课程考试说明
00054 管理学原理课程考试说明一、本课程使用的教材、大纲管理学原理指定使用的教材为《管理学原理》（附大纲）全国高等教育自学考试指导委员会组编，李晓光主编，中国财经经济出版社，2004年版。
二、本课程的试卷题型及试题难易程度1.试卷题型结构表2.试卷分别针对识记、领会、简单应用、综合应用四个认知及能力层次命制试题，四个层次在试卷中所占的比例大致为识记占20％，领会占30％，简单应用占30%，综合应用占20%。
三、各章内容分数的大致分布根据自学考试大纲的要求，试卷在命题内容的分布上，兼顾考核的覆盖面和课程重点，力求点面结合。
教材具体各章所占分值情况如下：四、考核重点及难点第一章管理与管理学（1）管理的概念及基本特征；（2）管理的两重性；（3）管理是一门艺术；（4）系统方法。
第二章管理学的形成与发展（1）管理学形成的标志；（2）管理学形成的六个阶段；（3）科学管理理论内容；（4）管理过程理论内容；（4）理想行政组织体系的内容；（5）霍桑实验的内容和结论；（6）社会合作学派；（７）决策理论学派；（8）战略管理的特点；（9）全面质量管理的由来和特点（10）卓越绩效标准的核心价值观。
第三章 管理环境、社会责任与管理道德（１）一般环境包含的内容；（２）具体环境包含的内容；（3）组织外部环境的类型；（4）管理道德的内涵；（5）影响管理道德的因素。
第四章 计划工作概述（１）计划工作的概念；（２）计划工作的特征；（3）计划工作的意义；（4）计划工作的程序；（5）计划工作的原理。
第五章 目标与战略（１）目标的概念；（2）目标的作用；（3）目标管理的概念；（4）目标管理的特点；（5）目标管理的基本过程；（6）目标管理的局限性；（7）外部环境分析因素；（8）战略设计所要考虑的因素；（9）波特提出的三种竞争战略。
第六章 预测与决策（１）计划工作的前提条件分类；（2）预测的含义；（3）预测的作用；（4）预测的步骤；（5）正确决策的特征；（6）决策的类型；（7）最优决策、满意决策和合理决策；（8）主观决策法和计量决策法。
管理学原理 第六章 预测与决策
管理学原理第六章预测与决策名词解释：1、预测：是指对未来环境所做出的估计。
它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。
预测是联系过去和未来的桥梁。
2、决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
3、程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。
4、非程序化决策：有些问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理，称为非程序化决策，又被称为“结构不良”的决策。
5、德尔菲法：在我国习惯称为“专家预测法”，是指通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠。
德尔菲法的要点有：不记名投寄征询意见；统计归纳；沟通反馈意见；多次反复。
6、计量决策方法：是指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。
然后，根据决策条件，通过计算求得答案。
7、主观决策方法：是指用心理学、社会心理学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
8、例外问题：只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。
简答题和论述题：1、简述计划工作前提条件的分类？P124-125答：①按照所涉及的范围，可以分为组织外部的和组织内部的。
②按照表现方式，可以分为定性的和定量的。
③按照控制程度，可以分为可控的、不可控的以及部分可控的。
2、简述预测的步骤？P126-127答：①提出课题和任务②调查收集和整理资料③建立预测模型④确定预测方法⑤评定观测结果⑥将预测结果交付决策3、简述正确决策的特征？P128-130答：①有明确而具体的决策目标②以了解和掌握信息为基础③有两个以上的备选方案④对控制的方案进行综合分析和评估⑤追求的是最可能的优化效应4、简述预测的作用？P126答：①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。
管理学原理第二版(1)
计划工作的任务
做什么（What to do it）？ 为什么做（Why to do it）？ 何时做（When to do it）？ 何地做（Where to do it）？ 谁去做（Who to do it）？ 怎么作的性质
目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性
按时间期限分类 ——按时间期限，可以将计划分为短期计 划、中期计划和长期计划。
计划工作的程序
估量机会 确定目标
确定提供条件
拟定可供 选择的方案
评价各种 备选方案 选择方案
拟定辅助计划
编制预算
计划工作的方法
运筹学方法 ■建立问题的数学模型。 ■规定一个目标函数，作为对各种可能的
■ ■求解模型，找出使目标函数达到最大值 （或最小值）的最优解。
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月7日 星期六 上午2时19分1秒02:19:0120.11.7
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 上午2时 19分20.11.702:19November 7, 2020
重标准，严要求，安全第一。2020年11月7日 星期六 2时19分1秒02:19:017 November 2020
灵活性原理是指制定计划时要留有余地， 至于执行计划，一般不应有灵活性。
计划中体现的灵活性越大，由于 未来意外事件引起损失的危险性 就越小。
改变航道原理
计划制定出来后，就要促使计划的实施，
但不能被计划所“管理”或者框住。必要
时可以根据当时的实际情况作必要的检查
和修订。
计划的总目标不变，但 实现目标的进程（即航 道）可以因情况的变化 随时改变。
计划工作的方法
滚动式计划方法
管理学_第6章计划
范围广度 明确程度
组织职能
类型
长期计划 中期计划 短期计划
战略计划 策略计划 作业计划
指导性计划 具体性计划
生产计划 销售计划 财务计划 人力资源计划等
隆中对
• 亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于 袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦 人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙 权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不 可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用 武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？。。。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、 益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下 有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦 川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室 可兴矣。”
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公 路步行，分别向10公里外的三个村子行进。
启示
➢要带领大家共同完成某项工作，首先要有明
确的目标（做什么？）
路线
可行途径
计划方案
➢确定目标及计划行动方案是计划职能的
核心任务。
问题讨论
1、计划是否有助于我们获得成功？ 2、你经常做计划吗？
自我评估：
该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用 “近细远粗”的办法制定计划。
滚动计划法图示
本期五年计划（2013－ 2017）
2013 2014 2015 2016 2017 很细 较细 一般 较粗 很粗
2014年实际完成情况
计划与实际的差异
管理学原理6-10章
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管理学原理第六章课后习题答案
管理学作业第六章简述计划的概念（名词和动词）及其性质。
[中山大学2011年研、上海交大2005年研、吉林大学2012年研]计划的含义: 计划是对未来行动的说明。
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（做什么？）计划既是决策所确定的组织未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（怎么做？）这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
性质：（1）目标性：计划工作为实现组织目标服务（2）首位性：计划工业是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性：（4）效率性：计划工作要追求效率理解计划的类型及其作用。
（一）长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
（二）业务计划长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。
（三）财务计划和人事计划长期人事计划要研究如何保证组织的发展提高成员的素质，准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
管理学原理--预测与决策
八、改进的决策方法（1）
（一）定性方法 1、德尔菲法 2、头脑风暴法（Brain Storming） 奥斯本会议四原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益 3、哥顿法（综摄法 Syncretism） 变陌生为熟悉：异质同化 变熟悉为陌生：同质异化
（二）定量方法
1、确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确 的方案中选择合适的方案。
模型选优：量、本、利分析 经济批量法
量本利分析法（盈亏分析法1）
变动成本(b)是指成本总额在一定时期和一定业务量范 围内随业务量增减变动而成正比例增减变动的，如直 接用于产品生产的原材料、燃料、动力和计件工资。
固定成本(a)是指成本总额在一定时期和一定业务量范 围内不受业务量增减变动影响而固定不变的，如固定
决策树举例
决策点： 状态点： 结果点：
风险型决策 ——现值分析(常用的计量方法)
边际分析法 经济效益分析法
概率分析法
效用分析法 期望值
博弈法
线性规划法
决策方法（4）
3、非确定型决策
最大的最小收益值法（悲观原则） 最小的最大后悔值法（遗憾原则） 最大的最大期望值法 （乐观原则） 折中法=最大收益值*折中系数+ 最小收益值*（1-折中系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能 性是等同的
预测与决策
预
测
预测的含义及特征 预测的重要意义 预测的分类 预测的程序 预测的方法
预测含义及其特征
预测的含义
是针对某一目前还不明确的事物，根据 其过去和现在的已知情况，估计和推测 未来可能出现的趋势。
预测的特征
非精确性 多元性 质量互动性
第6章 计划【管理学原理(第二版)】
管理学原理
第6章
计划
本章内容结构
•计划的概念及其种类 •计划的程序和方法 •目标与目标的性质 •目标管理
1 计划的概念及其种类
•计划的概念 •计划的性质 •计划的种类
1-1 计划的概念
• 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划这三个紧密 衔接的工作过程。
• 狭义的计划是指制定计划，即通过科学的预测，根据内外部 条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的 途径。
• 运筹学方法 ：一种分析的、实验的和定量的科学方法， 用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为 了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动各个环节之 间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据， 以便能给最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性 的合理安排，取得最好的效果。
• 投入产出法：利用高等数学的方法对物质生产部门之间 或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对 再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。利用高等 数学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数 量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的 一种现代的科学方法。
4 目标管理
•目标管理的由来 •目标管理的概念与特点 •目标管理的基本过程
4-1 目标管理的由来
• 目标管理（Management by objectives）于二 十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理 理论和行为科学理论（特别是其中的参与管理） 为基础形成的一套管理制度。 • 由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而 且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为： “管理中的管理”。 • 1954年，美国企业管理专家德鲁克在《管理的 实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我 控制”的主张，并用通用汽车公司联邦分权制 的实例，对目标管理进行了具体的介绍。
《管理学》中的 预测ppt课件
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出 设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上 几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种 “坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但 在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其 解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一 种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大 雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋 转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出 “用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联 想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一 小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
第一步，确定预测目标 第二步，收集和整理资料 第三步，选择预测方法，建立预测模型 第四步，分析、评价预测结果 第五步，写出预测报告，提交决策者
预测程序
确定预测 目标 收集预测 资料 建立预测 模型
撰写、提交 预测报告
预测结果的 分析与评价
第二节 预测的方法
预测方法有很多种，60年代以来已研究 出150多种，常用的有十几种。每一种方 法都有它的适用范围，有时可以用几种 方法来预测同一个对象，以提高精确度。 按方法本身的性质划分，可以将预测方 法分为： 定性方法 定量方法
头脑风暴法的步骤
1、选定项目：
与会10人左右 创意人员应该是训练有素 每组设有主持人和一二位记录员 时间一般持续半小时或1小时 议题宜小不宜大
头脑风暴法的步骤
2、脑力激荡： 延迟批评原则 自由畅想原则 以量生质原则 结合改善原则 3、筛选与评估： 科学性 实用性 可行性 经济效益
管理学原理第6章重点知识笔记
第六章制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程每个人不论是在组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策，也就是说他们要在两个或更多的方案中做出选择。
决策制定过程（decision-making process）的步骤，包括8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、以及为每个决策标准分配权重，然后进入开发、分析和选择备择方案，这些方案要能够解决你的问题。
接下来是实施备择方案，以及最终评估决策的结果。
步骤1：识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题，也就是开始于现状与希望状态之间的差异。
问题的识别不那么简单，在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。
步骤2、确认决策标准对于解决问题来说，确认决策标准非常重要，管理者必须决定什么与制定决策有关。
无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。
步骤3、为决策标准分配权重决策标准并非都是同等重要，因而决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。
采用你个人的偏好来排列指标的优先次序，这些指标是你在决策过程第2步确认的。
步骤4、开发备择方案决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出它们既可。
步骤5、分析备择方案一旦确认了备择方案，决策制度者必须认真的分析每一种方案，对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，通过比较，每一种备择方案的优点和缺点就变得明显了。
步骤6、选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。
步骤7、实施备择方案实施（implementation）包含了将决策传送给有关人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。
步骤8、评估决策结果评估决策结果，看看问题是否得到解决。
二、决策的普遍性制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。
管理学原理：第6章 计划
成功计划的关键
• 分散计划的权力 • 综合运用数字方法和推断方法 • 将计划视为能适应变革的持续活动 • 避免过度分析 • 把精力集中在一系列可以管理的问题上
7–20
总结
什么是计划工作?为什么？ 计划的类型 计划ห้องสมุดไป่ตู้过程 计划的缺陷 成功计划的关键
7–21
7–11
计划的缺陷
• 对未来情况预测不足 • 上级强加的计划 • 计划成为一项脱离环境的活动 • 广泛的官僚化 • 固守目标和流程
7–12
计划的缺陷
• 对未来情况预测不足
➢即使最完善的计划技术也不可能准确预测未来可能发生的 事情。涉及时间越长，越有可能发生无法预料的事件。
➢由于对未来的预测不准确，导致做出错误的战略决策。
• 持续性计划
➢ 正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。
7–9
计划过程
• 寻找机会 • 确定目标 • 确定计划的前提条件 • 确定可供选择的方案 • 评价各种方案 • 选择一种方案 • 制定支持性派生计划 • 用预算形式使计划数字化
7–10
实际操作
• 给大家十分钟时间，简单制定你大学四年的计划！
➢过分定量化，完全是从公式推导出来的。 ➢结果，这些建议背后的逻辑可能让人很难理解，也缺乏常
识性。
7–18
计划的缺陷 • 固守目标和流程
➢公司可能过于重视过时的计划，而忽视了有线索表明已经 到了改变方向的时候了。
➢尽管结果令人失望，人们往往仍然不断地为目标辩解，以 证明“沉没成本”是正当的。
➢Kodak执着于胶卷事业，对市场日益扩大的数码相机却没 有给予充分的重视。
7–6
计划类型 (续)
• 长期计划
管理学原理教案第六章.docx
管理学原理课程教案重点：组织结构的基木概念；管理幅度、组织层次的概念；组织结构设计的基木形式；权力的类型、来源；影响集权与分权的主要因索；集权与分权的优缺点; 企业文化的结构。
难点：组织结构形式的分析。
教学手段与方法：本章内容以讲授为主，结合案例分析。
以多媒体为辅助教学手段。
思考题、讨论题、作业：案例分析：企业文化的建设参考资料（含参考书、文献等）:第六章组织§1组织概述一、组织的含义两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工•作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即被称为组织。
组织具有以下特点：（绪论中讲过）1）每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般用一个或一组目标来表示。
2）每一个纽织都是由人组成的。
3）每一个组织都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
1）组织与一般团体的区别•组织有一个共同的目标；•组织内部成员之间的关系是正式的、强制确定的，并非自然的。
2）组织是管理的一项基本职能即为了有效实现组织的目标，合理地进行组织结构设计与职务设计，并配备人员，确定各自的职责与职权，以及组织内部成员之间的相互关系的过程。
3）建立组织的根本目的是为了能有效实现组织的目标，提高丁•作效率。
使一个组织高效运转的条件有：•有确定的目标；•有明确的任务；•赋予相应的权力和责任。
二、组织结构描述1、组织设计的必要性1）组织设计：指对组织的结构和活动进行创构、变革和设计。
2）组织设计的演变：传统的组织设计建立在劳动分工的基础上，斯密认为：分T程度越高，工作效率也会越高。
在外部环境相对比较稳定的条件下，为了圆满地完成组织任务，组织设计者只需把丁•作任务按其复杂、难易的程度进行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的管理劳动，并授之以一定的权力，就能够保证工作任务的顺利进行。
然而随着外部环境条件的H趋复杂，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行，因此必须以系统、动态权变的观点来理解和重新设计组织。
管理学原理-第五六章 预测决策
关于“多方案决策”问题： 在方案决择方面，主要的困 难之一在于存在多个方案，且各 个方案之间可能存在冲突。
二、正确决策的基本要求
4. 对决策方案进行综合评价和抉择
（第三阶段，即“进行可行性研究” ）
“多方案决策”困难的解决方法： 通常首先根据方案的相对重要性排 出先后次序，然后通过加权求和的方式 将其综合为一个方案；或者将一些次要 方案看作决策的限制条件，而按使某个 主要方案达到最大（或最小）来选择方 案。（这类似于“多目标决策”问题）
二、正确决策的基本要求
2. 明确决策的目标（第一阶段） 实践证明，失败的决 策，往往是由于决策目标 不正确或不明确。犹豫不 决，通常也是由于目标很 模糊，或目标设立的不合 理。
二、正确决策的基本要求
3. 要有两个以上的可行方案(第二阶段)
国外管理格言：
如果看来只有一种方法 行事，那么这种方法很可能 是错误的。
二、正确决策的基本要求
6. 把决策过程看作是一种学习过程
决策过程的最后阶段是对已实施 的抉择方案的效果进行评价。 评价的目的：在于检验决策的正 确性，及时修正偏离目标的偏差； 评价的结果：常常导致一个新的 决策。
三、决策中的理性
传统决策模式或理性决策模式
1.决策者对决策所面临的 状况及各种可能的备选方案有 着完全的了解； 2.能够排除不确定性因素， 实现确定条件下的决策； 3.按照理性和逻辑对决策 方案的各个方面进行评估； 4.始终具有通过选择最佳 方案来获取最佳结果的愿望和 决心。ຫໍສະໝຸດ 决策者降低决策风险的方法：
（3）必须尽量收集与决策的未来环 境有关的必要信息，以便作出 正确的判断； （4）还应考虑到是不是到了非冒更 大风险不可的地步； （5）对决策的时机是否成熟有准确 的判断。
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应用
• 分析组织决策的过程。
第三节 决策的类型
1.例行问题和例外问题
例行问题是指那些日常的、重复出现的管理
问题。
程序化决策
例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不 完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响 的问题。130-131
非程序化决策
2.决策的类型（了解） ⑴按决策范围分类：
第四节 预测与决策的方法 一、预测方法大致分为三类：
1、外推法 2、因果法 3、直观法 136
1.外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法
这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事 物发展中随机因素的影响。 用处：多用于短期与近期预测中 最大优点：简单易行
时间序列分析法是外推法中常用的一种。 137-138
2. 计划工作的前提条件的类型 P125
3、预测的含义
预测是对未来环境所做出的估计
• 确定计划工作的前提条件需要进行预测工 作。这种估计不是凭空臆测，而是根据事 物的过去和现在去推测它的未来，由已知 预计未知。
• 预测是联系过去和未来的桥梁。125
4、预测的作用
⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对 未来的无知降低到最低程度；
回归分析预测法是其中的一种。
3.直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。
德尔菲法是其中之一 138
4.德尔菲法 （专家预测法）： ⑴记名投递征询意见； ⑵统计归纳； ⑶沟通反馈意见； ⑷多次反复
可以取得一致的意见 140
二、决策方法有两大类，即主观决策法和计 量决策法。141
1.主观决策法
决策的两方面的因素： “目标”和“代替方案”
2.决策的地位和作用
⑴决策是管理的基础； 决策是计划工作的核心。
⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
3.正确决策的特征 ⑴决策要求有明确而具体的决策目标； ⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础； ⑶决策要求有两个以上备选方案；
⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析 和评估；
战略决策和战术决策；
⑵按决策对象的内容： 程序化决策和非程序化决策；
⑶按决策的依据分类： 经验决策与科学决策；
⑷按决策中变量之间的关系分类： 肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；
⑸按决策的评价标准分： 有最优标准、满意标准和合理标准之分。 131 （注意P132第二段）
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
4.决策有效性的标准
⑴最优决策（理性决策） 134 该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管 理科学家们一贯坚持。
满足最优决策的条件是： A、问题清晰明确； B、目标单一明确（利润最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、稳定；没有成本、
时间约束。
⑵满意决策（有限理性决策） 135 代表人物是西蒙
以满意标准衡量决策有效性，即有限理性决策。
⑶合理标准 代表人物是孔茨。 这一观点认为： 环境具有不确定性，决策做到完全合理是很 难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变 化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。 136
合理性决策标准的实质： 强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定
了决策的正确性和有效性。
⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境 与经济条件保持一致；
⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。126
3.预测的步骤 • ⑴提出预测课题和任务； • ⑵调查、收集和整理资料； • ⑶建立预测模型； • ⑸评定预测结果； • ⑹将预测结果交付决策。126-127
第二节 决策的含义
1.决策的概念
• 为了达到目标，从两个以上可行性方案中 选择一个合理方案的分析判断过程。128
第六章 预 测
第一节 计划工作的前提条件和种类 第二节 决策的含义 第三节 决策的类型 第四节 预测与决策的方法
第一节 计划工作的前提条件和种类
1. 计划工作的前提条件
即计划在实施过程中预期的内外部环境。
现代管理的特点之一就是强调预见性。一 个有成就的管理者不是当情况发生变化时 能及时做出反应的人，而是能预见变化， 提前采取行动的人。124
• 利用心理学成果，采取有效的组织形式， 在决策过程中直接利用专家的知识和经验， 根据已掌握情况和资料，提出决策目标及 实现目标的方法，做出评价和选择。
2.计量决策方法
决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之 上
⑴边际分析法
根据这一方法，如果组织的目标是取得最 大利润，那么当追加的收入与追加的支出相 等时，这一目标就能达到。
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
3、程序化决策与非程序化决策
⑴程序化决策 （处理例行问题）
• 指决策可以程序化到呈现出重复和例行的 状态，可以程序化到制定出一套处理这些 决策的固定程序，以至每当它出现时不需 要再进行重复处理。
即针对常规性、反复性的例⑵费用效果分析法。 其基本思想是找出每种方案费用与效果的 对比关系，据此进行方案的选择。
⑶概率方法
⑷效用方法
⑸期望值方法 决策树是期望值方法的一种。
⑹博弈论方法
⑺线性规划方法
决策树法
适用于带有不确定性的风险型决策。决策 树是以树状图示来表示决策问题的各种可 能性，并用符号表明各种不肯定事件可能 发生的概率，在此基础上进行择优决策。
程序化决策又称为“结构良好的决策”。 ⑵非程序化决策 （处理例外问题）
即“结构不良的决策”。132
注意：P133 图示
⑶传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。
与惯例相关的是标准操作规程。
组织结构也是一种有效、全面的程序化决策 手段。
现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学 和管理信息系统两种技术和手段中。进行 非程序化决策的技术与人们解决问题的心 理过程有关。133-134
时间序列分析 定量预测方法之一，它的基本原理：
一是承认事物发展的延续性。应用过去数据，就 能推测事物的发展趋势。
二是考虑到事物发展的随机性。
任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此 要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行 处理。 该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性 差，一般只适用于短期预测。
2.因果法 找到变量之间的因果关系，据此预测未来。