培养领导力,突破发展瓶颈

培养领导力，突破发展瓶颈
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2007-4-27 9:03:08 作者：刘庆韬来源：本站原创文章作者：北大纵横合伙人刘庆韬
目前中国有很多企业，已经经历了创业期，解决了生存问题，却处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地之中。

这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。

伴随着外部市场环境的变化，竞争越来越激烈，公司规模逐渐壮大，内部系统逐渐复杂，老板发现一个人照看不过来，既要定战略、抓市场，又要建机制、理流程、培养人才队伍，业务发展开始面临瓶颈：老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。

在这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。

举两个现实的例子，更便于我们分析问题：
甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。

在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。

倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不
少人跑出去接电话了，一去不复返。

最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到老板的要求。

咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。

乙公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有4亿元的营业收入，它的发展之路与A公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。

所不同的是，B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。

顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是更乐意让其它人去发现这些问题。

然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。

咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。

随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。

以上两个案例，甲公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司，乙公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。

不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因却是——领导力。

就像甲公司的老板一样，那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于：公司管理有余，领导不足；其原因又在于：公司的第一领导（老板）还停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以
解决公司的大多数问题的迷思中。

即便生病输液了，还是认为自己比别人更能解决问题。

公司在实际上面临更加复杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。

乙公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作用，通过有效的领导力（影响力），公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导班子，公司的重大职责实现了有效的专业化分工，使老板得以从事务工作中解放出来，从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情，而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。

快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于——领导力。

只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。

这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。

那么何为领导力？具备何种能力才能成为一个真正的领导者呢？一般来讲，一名合格的领导者必须具备以下六种能力：
1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。

一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。

”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。

优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导
曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。

不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。

同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。

领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）
领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。

这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。

你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。

解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。

4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。

有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。

但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。

换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。

领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。

所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。

有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和
智慧。

“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“ 二八规则”。

20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。

领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。

5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）
领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。

人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。

什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。

否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。

一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。

6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以来，领导和权力是密切相关的。

领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。

所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。

一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。

企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企
业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。

对于每一位中国企业家来说，未来持续不断的领导力修炼，是必须去亲身实践的一项责任。