企业战略-企业竞争优势可持续发展的来源

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企业竞争优势可持续发展的来源

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维?兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
二、企业战略资源
尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

企业战略与竞争优势

企业战略与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和竞争优势成为决定企业生存和发展的关键因素。

企业战略是指企业为实现长期利益和增强竞争优势而制定的一系列决策和行动计划。

而竞争优势则是企业相对于竞争对手在市场中占据有利地位的能力。

一、企业战略的重要性企业战略对于企业的发展至关重要。

首先，企业战略能够指导企业在变化多端的市场环境中做出正确的决策，帮助企业明确发展方向。

其次，企业战略可以帮助企业在业务拓展中实现充分利用资源，提高经营效率。

最后，企业战略可以帮助企业在市场竞争中寻找差异化和竞争优势，提高企业的盈利能力和市场份额。

二、竞争优势的来源竞争优势是企业在市场中长期占据优势地位的关键因素。

竞争优势可以通过多种途径获得，包括但不限于以下几个方面。

1.成本优势通过提高生产效率、降低成本以及优化供应链管理等方式，企业可以获得较低的成本优势，以更具竞争力的价格提供产品或服务。

2.产品差异化企业通过创新研发、设计独特的产品或服务，使其在市场中与竞争对手形成明显差异，吸引消费者并建立品牌忠诚度。

3.技术领先企业不断进行技术革新和研发投入，保持业内领先地位，在技术上远远超越竞争对手，从而形成竞争壁垒。

4.优质客户服务通过提供卓越的客户体验和服务质量，企业可以树立良好的企业形象，增加客户粘性和口碑传播效应，从而获得竞争优势。

三、战略选择与实施企业制定战略需要根据企业内外部环境、资源状况和市场需求进行全面分析。

在制定战略时，企业需要明确目标、选择适合的竞争优势来源以及制定合适的战略措施。

1.明确目标企业需要明确自身的使命、愿景和核心价值观，并将其转化为具体的战略目标，以此为基础来制定战略。

2.选择竞争优势来源根据企业的实际情况，选择适合的竞争优势来源，结合企业的优势资源和市场需求，确定差异化或成本领先等战略路径。

3.制定战略措施企业需要制定可行的战略措施，包括市场开拓、产品研发、提高生产效率、优化供应链等，以实现战略目标。

企业战略竞争优势分析

企业战略竞争优势分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要发展出独特的竞争优势，以保持市场地位及获得持续增长。

企业战略竞争优势是指企业通过实施特定战略举措，使其在竞争中相对于竞争对手具有明显的优势。

在这篇文章中，我们将探讨企业战略竞争优势的分析方法和重要因素。

首先，竞争优势的分析需要从外部环境和内部资源两个维度进行考量。

外部环境包括市场竞争态势、供应链、政府政策等影响企业竞争力的因素。

内部资源则包括企业的技术研发能力、生产与运营能力、品牌声誉、人才队伍等。

通过综合评估这些因素，企业可以深入了解自身的竞争优势以及需改进之处。

市场竞争态势作为外部环境的因素之一，对企业的竞争优势具有重要影响。

市场态势分析可通过评估市场容量、增长率、竞争对手的数量和实力等来揭示市场饱和度和潜在机会。

通过了解市场的需求趋势和客户需求，企业可以定位自身的产品或服务，并寻找适合的市场机会。

供应链也是影响企业竞争优势的重要因素。

一个高效、稳定的供应链系统可以改善生产效率、减少成本、提高产品质量，并为企业创造竞争优势。

通过与供应商和分销渠道的紧密合作，企业可以确保原材料和产品的高质量和及时供应，从而满足客户需求。

除了外部环境的因素，企业内部的资源和能力也是竞争优势的重要组成部分。

技术研发能力是企业获得竞争优势的重要基础。

通过持续的研发投入和创新，企业可以不断提升产品的质量和性能，满足客户需求并突出于竞争对手。

另外，良好的生产与运营能力也是企业战略竞争优势的重要因素。

通过优化生产流程、提高生产效率和降低成本，企业可以在市场中实现更高的利润率。

品牌声誉和人才队伍也是企业竞争优势的关键因素。

一个具有良好声誉的品牌可以帮助企业树立公众信任，提高产品销售，并迅速回应市场需求变化。

同时，企业需拥有一支专业、创新和有激情的人才队伍，他们能够为企业带来创新思维和可持续发展的动力。

除了以上因素，企业还需关注战略选择和执行的一致性。

战略选择是指企业根据其资源和能力选择适合自身发展的市场和产品的过程。

企业战略企业可持续竞争优势

★★★文档资源★★★内容提要：企业的可持续竞争优势理论,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向;但对于企业如何才能获得和维持竞争优势,存在不同的观点：环境决定论认为,企业所处的产业结构等外部环境因素决定了竞争优势的持久性；能力基础论认为,可持续竞争优势的源泉是资源和能力；组织的行为制度观则认为,资源配置的背景将对可持续性竞争优势起决定性的作用；战略选择观认为,可持续竞争优势依赖于企业家的不断创新；综合观将企业内外各种因素综合的结果,作为可持续竞争优势的源泉;关键词：竞争优势,持续性,战略管理企业可持续竞争优势的研究,是战略管理理论的一个重要内容Porter,1985；Rumelt,1984;在众多的战略管理文献中,关于可持续竞争优势模型的建立,主要是从企业内外两个方面进行分析;但由于具体的分析角度不同,以至出现了许多不同的观点;下面将对该理论的一些代表性观点,如环境决定论、资源能力基础观、行为制度观、战略选择观、综合观等进行简要的评述;一、环境决定论环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的,这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响;新古典经济学以经济效能逻辑为依据,认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量;其假设前提是：1企业是一个理性主体,它的首要目标就是将稀缺资源进行合理分配,并通过此方式实现利润的最大化;2外部环境给企业施加其必须作出反应的选择性压力,能够成功地作出调整的企业就将生存下来并持续地发展,否则就将退出市场;所以,该理论认为,竞争优势应通过以低价提供一般的产品或以高价提供消费者愿意购买差异化产品而获得;新古典理论没有为理解企业层战略行为提供一个基础,因它的假定没有考虑到交易成本、有限理性、技术不确定性、要素流动的约束、信息不对称、消费者与生产者的学习及企业主要参与者的不诚实或愚蠢的行为Rumelt,1994;古典产业组织理论学者则假定,一个企业既不能影响产业条件,也不影响其自身业绩,而企业所处的产业结构将决定企业的业绩Bain,1956；Mason,1939;在此背景下,竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的;后来一些产业组织学者也认识到企业行为在产业结构和企业绩效之间所起的作用,对上述模型进行了修正;如Porter1981认为,可以用一些基本的产品特性和技术特征,如购买者、供给者的谈判能力、进入壁垒等来描述的产业结构参数;在Porter模型中,企业在目标的约束下作出决策,但分析的对象是产业,所以,此情况下竞争优势仍是由影响企业绩效的产业结构特性决定;不过Porter1980已经看到,竞争优势是可以通过建立进入壁垒阻止潜在对手进入来维持的,比如规模经济和范围经济、经验或学习曲线、产品差异化、资本量、购买者的转化成本等;并且,企业还可以利用赢利的再投资以提高这些壁垒;这种集中于环境对企业竞争位势影响的战略分析,明显地没有考虑到企业异质性对竞争位势的作用 Porter,1990;这种分析隐含了两个基本假设：1产业内的企业或战略集团内的企业是同质的 Porter,1981；Rumelt,1984；Scherer,1980;2即使一个产业或集团内存在异同质性,这种异质性也将由于企业在实施其战略时利用那些具有高流动性的资源而致使异质性的寿命很短;虽然产业组织理论在对竞争优势分析时也曾涉及到差异化,如Bain1956认为,企业的组织规模和产品是存在差异的,这种差异将导致进入壁垒和垄断;但Stigler1951认为,建立在此种差异化基础上的竞争优势是不可能持续的;Porter1980虽然认为竞争优势是可以维持的,但仅集中于技术经济变量,如产品开发的投入、设备设计广告和客户服务等Buzzell & Gale,1987,Hill,1988；Porter,1985,即使他考虑了对手的模仿Porter,1980,也未能提出一个完整的可持续竞争优势模型;总之,环境决定论对可持续竞争优势的理解不够深刻;仅将竞争优势归因于产业／市场结构,而忽略了企业内部因素,如差异化的企业能力,这就使得该理论很难解释以下现象：产业中企业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多Rumelt,1982,引自Foss,1998;Hanason和Wernerfelt1968通过对影响企业业绩因素进行实证分析也发现,经济因素产业与组织,I／O对企业业绩的影响仅为15％～40％,其他因素则应该归属于企业的内部因素;环境决定论的不足,促使学者将注意力转向企业内部;这个理论,可以追随到马歇尔的企业内部成长论及Penrose1959等人的企业内部经济分析;由于诸多学者的研究角度不同、研究的方法不同,对企业内部因素决定论的理解存在一定的差异,其代表性的观点主要有资源能力基础观、行为制度观、战略选择观等;二、资源能力基础观Selznick1957在描述领导能力时,首次提出了“特有能力”这一概念;他强调了对企业整体性的保护将有利于对组织的独特能力的发展,且随着组织的发展,独特的能力将能完成独特的工作;这一概念后来成为古典战略学派,如Learned、Christensen、Andrews和Guth1969企业政策框架的一部分;此框架强调了企业内部的能力强项和弱项,并且此能力是与环境的机会及威胁相匹配的;Anso “1965,1976不仅将此概念作为公司战略的必要组成内容,而且认为一个组织的特有能力是对弱环境信号进行鉴别和反应的本质;Hofer & Schendel1978则认为,企业是通过其资源的使用从而获得竞争位势的;资源能力基础理论的核心问题,是研究竞争优势是怎样产生的,是如何得以维持的;前者它假设企业间存在异质性,后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去;如Rumelt1984认为,隔绝机制,如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专有资产的规模经济等,是可以保护优势不被模仿并维持租金流的;这种隔绝机制与Bain1956的进入壁垒、Caves和Porter1977的移动壁垒极为相似;Barney1986认为,战略要素市场的不完备性及幸运的存在,将为企业带来超额价值,但他是假定所有的要素是可以交易的;针对这一点,Derickx & Cool 1989指出,并非所有的要素都可在公开市场上交易的,如产权未明确界定的资源、商誉、信任及高度专有性的资产等;所以,他指出只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源,且是不可交易的和不可替代的资源,即仅是战略资产存量中那一部分才能持续创造价值;但竞争优势与可持续竞争优势的区别,仍然没有得到足够的重视,直到Barney1991发表其论文“企业资源与可持续竞争优势”;他认为,当一个企业实施能创造价值的战略,而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势;但可持续竞争优势除满足这些条件外,还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件;他强调了以下几点：1竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手;2持续性不是一个日历时间概念;3竞争优势的持续性并不意味着它将永远地存在;它只是暗示,它将不会由于其他企业的复制而被竞争出局;产业中竞争结构的不可预期的变化也许使得某一时候可持续竞争优势的源泉不再有价值了;那么何种条件才能促使竞争优势持续呢Barney1991根据其对可持续竞争优势的定义,认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件,即有价值、稀缺性、不完全模仿如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性、不可替代性;不久,Peteraf1993也提出了一个与Barney极为相似的获取可持续竞争优势的观点;即可持续竞争优势应该包括4个条件：1使租金产生的资源异质性;2事后为维持租金对竞争的;3不完全移动为确保租金由企业拥有而进行的资源配置;4为确保成本低于租金而对竞争对手的事前;后来的许多学者也正是基于这些假设,来对可持续竞争优势进行研究的;如,Hall1993研究了不同的无形资产与可持续竞争优势的关系：Black & Boal1994将资源按其交易性及流动性具体分为四种类型：可交易资产流量、不可交易资产流量、可交易资产存量、不可交易资产存量,并结合影响可持续竞争优势的三个特性,即网络类型Diericks & Cool,1989,Grant,1991、替代关系Barney, 1991：Grant,1991和说服力包括补偿关系、促进关系、抑制关系,Schomaker,1991,分析了不同类型的资源对可持续竞争优势的支持程度是不一样的;Teece、Pisano、Shuen1997强调了动态能力的概念,认为它是企业关键资产、革新、组织学习、资源积累、能力构建及管理团队的智力模型;但是,这种由演绎法所推导的可持续竞争优势的若干条件也不尽完善,因为它与现实相差太远;能力学派中一些学者,如D′Aveni1994,1995、Hamel和Prahalad1994、MacMillan1988,1989、Oliva与Day、MacMillan1988、Williams1992对竞争优势的持续性观点、战略的功能及管理的作用等提出了挑战;他们认为,建立长期的可持续的竞争优势的观点已经过时;因为今天快节奏、超竞争及全球化的市场已经形成了,“持续性模型”将由于竞争优势是更多地建立在无形资产Itami,1987和更少的规模以及物资资产的基础上而不起作用了,因为这些无形资产更具有流动性、更易被模仿,也更易以替代品规避;因此据此“超竞争”的观点,企业战略的目标,不是建立或保护大量的可持续竞争优势,而是创造一系列持续变化的小范围内暂时的竞争优势;关于可持续优势的经验证据,是不尽相同的;如,Beaver1970发现,高业绩企业与低业绩企业的利润率差异平均8年趋于消失;另一方面,Mueller1977,1986则发现此利润率一直是趋于减少的,但它们没有消失;Jacobsen1988则发现,ROI差异一直消失,但某些在企业控制下的战略要素能够使这些ROI差异消失率减慢;Makadok1998认为,可持续性不是一个非黑即白的概念,而是处于极端间的一个灰色区;近几年来,资源派纵向化发展了其理论,如企业知识论的提出、丰富和完善;企业知识理论认为,资源效用的大小取决于使用它的人,而能力差异是由现有的知识存量所决定的,没有知识的支撑,能力将成为无源之水,无本之木;并且核心能力出现的核心刚性core rigidities最终将导致核心能力的丧失Derothy Leonard—Barton,1992;余光胜2000通过对构成企业竞争优势的要素进行层层剥离,批判了以资源为基础的企业观和以能力为基础的企业观,指出企业竞争优势的根源在于企业的知识及与知识有关的认知能力,只有清楚地把握知识在企业中发挥作用的微观机理,才能更好地开发和利用知识,从而使企业获得可持续竞争优势;但他的评价标准,也是建立在Barney1991和Rumelt1984等人的基础上的,即知识具有创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力;战略-飞诺网三、行为制度观能力基础观试图解决的是,满足什么样特性的内部因素才可使竞争优势持续;但这些因素是如何得以培育呢这就需要用另一种观点,即行为制度观来解释;该观点主要认为,企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的,这种社会环境将决定哪些行为是合理的和可以接受的,这也就势必影响到资源的积累和选择,进而决定企业能否获得可持续竞争优势;Zukin和DiMaggio1990认为,资源的选择除了受制于技术和信息,也与人类的行为规范及习惯、风俗等相关;这种制度和组织的观点,将经济的优化延伸到社会的正义和社会的责任;按照组织理论家的观点,是社会的期望促进了组织的成功和幸存Baum、Oliver,1991,因为这种期望将促使企业经营的合法性及其资源和生存能力的提高;Schuler和Jackson1987及Schuler和MacMillan1984结合人力资源管理系统HRM的实践,从行为心理学的角度对可持续竞争优势进行研究;他们认为,只要HRM 实践能引出或强化这套角色行为 Role Behavior以降低成本,加大产品差异化或同时两者,则这些实践对竞争优势是有利的;不过在Lado和Wilson1994看来,这种强调角色行为及行为与结果之间的联系,并未归纳出竞争优势如何才能持续;因为行为是外部导向的,依此观点,个体和组织的行为与结果是由内外环境条件决定的,而且由于雇员的角色行为是能被观察和从一个组织转到另一组织中去的,他们也就容易被复制,这样对任一企业都不可能使其竞争优势持续;虽然如此,角色行为对可持续竞争优势的影响仍是不可忽视的;Halll1993用组织制度要素解释企业间业绩差异的原因,因为这些要素是难以获得的;不过他和其他同派学者所提出的组织制度要素观与资源学派的所提出的产生经济租金的资源与能力观是相近的;资源学派的一些代表人物,如Barney1986专门研究了企业文化与可持续竞争优势的关系;他指出,由于社会复杂性、缄默性和路径依赖而形成的有价值的、稀缺的、不完备模仿的企业文化是能够成为可持续竞争优势的源泉的;并且他认为,组织理论和行为制度也许是资源基础理论的一个重要研究方向,资源基础的可持续竞争优势模型,可以预计经济的与组织的行为将一体化Barney,1991;之后,Barney1994还就信任是否促进企业的可持续竞争优势进行了分析信任并不必然地导致可持续竞争优势,并专门举行了一个能力与竞争关系的研讨会Barney和Zajac,1994;Oliver1997进一步从个体的规范理性、企业层的制度要素及企业间的同化压力等角度,分析了企业组织制度对可持续竞争优势的影响见表1;规则压力、战略联盟、人力资本转移、社会及职业关系、能力计划等因素的存在将促使企业产生同质化,这将减少企业间的差异;他还提出了组织制度资本这一概念,认为它是促进资源得以最佳使用的背景因素;Nahapiet和Ghoshal1998也认为,在研究组织制度时可以从社会资本和智力资本来分析,这些都毫无疑问地扩大了资源概念内涵; 表1 个体规范性、组织制度隔绝机制及组织制度资本规范理性组织制度隔绝机制组织制度资本1．决策程序的性质：习惯的、非反射性1．隔绝条件：企业不愿获1．定义：促进资源资本最佳使用的背景因素；的,根植于规范和传统的；取或分配资源；2．例子：持续改进的文化、资源革新的管理2．主要的决策约束条件：历史的、规范2．资源流动壁垒：资源的强化观、企业间知识的共享加速资源吸收的的决策背景；可接受性；培训程序和信息技术系统；3．资源分配程序：价值负担由于历史3．低流动性原因：缺少对3．关键的成功要素：资源决策背景的有效管理；或社会背景的；资源的政策或文化的支持；4．减少资本的因素：停滞的文化、忠于过时4．决策目标：资源选择的正义化；4．资源价值：由企业的文的传统、安于现状；5．沉没成本的性质：认知性的；化和主导联合体内部确定；5．提升资本的方法：资源革新和能力共享的6．关键资源的属性：持久性、合法性；5．竞争优势源泉：动员企鼓励制度、资源绩效的反馈机制的投资、基于7．决策效益：次优的资源分配、对资源业支持有价值的资源的能力资源专家的雇佣标准、团队结构变化的抵抗资料来源：据Christine Oliver1997,Sustainable Competitive Advantage：Combing Instiutional and Resource-based Views,Strategic Management Journal,Vol．18,697～713页整理而得;从目前关于行为制度与可持续竞争优势的关系研究来看,它与资源能力基础理论是紧密联系的;可以认为,组织制度相当于一个平台,它在资源能力对竞争优势的维持过程中起了奠基性的作用;但即使是这两种观点的分析是正确的,这也仅能解决可持续竞争优势的相对静态的部分,即它们只为企业维持可持续竞争优势指明了一个方向;对于如何实施可持续竞争优势战略这一动态问题,则是得益于战略选择观的;四、战略选择观企业资源的价值是取决于需求、稀缺性和可获得性的,而这些都是处于一种动态的变化过程之中;所以,如果新的资源被发现或开发以致供给增加,可替代品出现,新的生产组织方式出现,技术革新改变对不同生产要素的需求等,则资源的价值将发生贬值;尤其是在超竞争的环境中,竞争优势的持续时间不断缩短,这也就要求企业不断地进行创新,即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合;这就是Lado、Boyd和Wright1992所谓的战略选择观的依据所在;他们认为,企业战略选择strategic selection也是可以创造竞争优势的;战略选择与自然选择national selection是不同的,前者强调这么一个事实,即它是决定组织生存和创新的战略决策和行为模式;虽然“运气”对企业产生收益起了作用 Barney,1986；Mancke,1974,但“运气”的构成要素可以视为企业机会和所获取或积累的企业专有性资源相结合的结果;战略选择观可以追溯到Schumpeter1934,1950的创新经济理论和企业家精神理论Barney,1986；Rumelt,1984;它与战略管理中的选择观点Jauch & Kraft,1986； Mintzberg & Waters,1985；Smircich & Stubbart,1985；Yvette & Mintzberg,1988、社会学的观点Morgan,1983,1986；Margan & Raminez,1984、认知心理学的观点Argyris & Shon, 1978 及行为经济学的观点Penrose,1952；Siman,1947,1984相一致;Leibenstein1968,1987发现,企业家在弥补差异过程中起了积极的作用,即企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品；企业家在和投入要素竞争中也起了特殊的作用,即他拥有组织、领导、动员员工的特殊才能;Rumelt1984认为,公司的企业家精神紧密地与独一无二的、奇异的资源表现及调整相关,且企业家拥有特殊的信息,他们是独特的,是能够创造纯利润的;Barney1986指出,一个产业中的某一企业也许拥有独特的技巧,这些技巧是产业变革的源泉,其他企业也可能拥有独特的能快速地适应变革所可能发生的所有情况的能力;拥有这些能力或技巧的企业都更有可能地生存下来;这种关于奇异能力是由企业的代理人或企业家创造和发展的认知理论建议,应该关注组织现象,如信息不对称、组织惯例、历史、声誉,这就已经超过了在评价竞争优势时的技术经济思考范围;换言之,战略选择隐含了对特有能力概念Selznick,1957的延伸;从这个角度来看,Schumpeter 的“创造性破坏”假设,推动了资源基础派的战略和竞争优势模型的发展;战略选择强调,一个企业战略领导者的主动性,包括了创造和抓住企业内外机会,而不是局限于给定的可选方案中Child,1972；Hrebiniak & Joyce,1985,且它集聚在对创造和维持可持续竞争优势有很重要作用的组织变量上,这种企业分析方法明显地认识到影响企业业绩的管理主动性的作用;这种战略选择观与动态能力观联系很紧;如Teece、Pisano、Shuen1997认为,用Schumpeter1934的术语来看待竞争,这意味着在某一水平,企业是在产品设计、产品质量、过程有效及其他特性的基础上进行竞争;然而,在Schumpeter世界里,企业不停地寻找“新的结合”,并且对手也在不停地努力改善其能力或模仿他们高质量竞争对手的能力;所以,发展新的能力或改善既存能力的竞争在Schumpeter世界是非常重要的,它将在创造长期的竞争性优势中起到关键性的作用;当然,由于战略选择观强调决策者的主动性,就自然地使其与行为制度观紧密相联;之,战略选择观点主要是从企业如何做行动这一角度,提供了一个关于可持续竞争优势的可接受的理论模型;此观点近来得到较大程度的重视;如Priem和Butler2001及Barney2001都认为,资源基础模型应通过创新的和企业家的过程理论加以深化;将企业家精神作为一种独特的资源引入资源基础理论的更大贡献,可能在于它将为非主流的资源理论与主流的企业理论,如交易成本理论及代理理论等的结合提供了方向;五、综合观Porter1994等认为,企业理论过分地强调了企业的内在性,即过多地关注了企业内部资源状况而忽视了企业在产品市场中的位势;他指出,资源观是无意义的循环;成功企业之所以成功是因为它们拥有独特的资源,但什么是独特的资源呢什么使其具有价值呢为什么一个企业能够创造或获得它呢是什么允许资源维持其价值FOSS,1997但我们注意到,企业能力理论并没有像Porter所言忽视了企业的周围环境的重要性Barney,1991;如在竞争力仿制、要素市场分析等方面企业内部观是涉及到环境因素的Amit & Schoemaker,1993；foss & Eriksen,1995,只是没有太多的深入展开;如,Dieficks和Cool1989认为,产品市场位势与独特资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt1984也提出了产品市场观与资源基础观最终是同一的观点,并且认为环境分析,即如何在产品市场获得最佳的位势的分析与资源基础观基本上是互补的;尤其是Porter1980的产业分析法并不与资源基础观相矛盾;Schoemaker和 Amit1994提出了“战略产业要素”概念,这是影响产业利润的产业专有性资源;Diericks和Cool 1989还指出,企业不必为了获得租金而拥有自己的资源,如它可以从正的外部性经济中获利,资源本身和进入移动壁垒是相连的;即使Porter自己也不是不注意内部分析,如他在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时,也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程,只是他的重点是在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势Porter,1998;实际上,从古典战略管理理论形成以来,甚至是更早,就一直没有非常严格地将企业内外完全分开,只是侧重点不同而已;如20世纪60年代以来,一些学者,如Andrews1971、Ansoff1965、Hofer和 Schendel1978等认为,关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT表示;该模型表明,企业应通过利用内部强项、对外部环境机会作出反应以缓和外部威胁并回避内部弱点的战略,从而获得可持续竞争优势;许多关于可持续竞争优势源泉的研究,或是集中于隔绝一个企业机会和威胁,或是描述企业的强项和弱项,或是分析如何将这些因素进行配合以选择战略;Foss1988认为,SWOT分析包含了企业资源和能力,涉及到企业的多元化经营活动、企业阻止其他同行获得平均收益的专门壁垒及企业成长战略;传统的SWOT 模型也暗示,只有当其战略能利用机会并缓解威胁时才能提高绩效,其他特性如稀缺性、不可模仿性、不可替代性等也可能成为可持续竞争优势的源泉,但条件是这些特性能促使其利用机会并缓解威胁;资源的有价值性指出,在竞争优势的环境模型与资源基础模型间有一个非常重要的互补关系;一方面,环境模型有助于分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特性,并进一步区分哪些企业特性才能被视为资。

考研管理学企业战略知识点

考研管理学企业战略知识点在考研管理学中，企业战略是一个重要的知识点板块。

企业战略关乎企业的长远发展方向、目标设定以及资源配置等关键决策，对于企业在竞争激烈的市场环境中生存和发展具有至关重要的意义。

一、企业战略的定义与内涵企业战略可以被理解为企业为了实现长期目标而制定的总体规划和行动方案。

它不仅仅是一个简单的计划，更是对企业内外部环境的深入分析和综合考量后的决策方向。

从内涵上看，企业战略涵盖了多个方面。

首先，它明确了企业的使命和愿景，即企业存在的根本原因和长期追求的理想状态。

其次，企业战略确定了企业的目标，包括长期目标和短期目标，这些目标通常是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。

再者，战略规划了企业为实现这些目标所应采取的行动路径和策略，包括业务选择、市场定位、竞争策略等。

二、企业战略的层次企业战略通常可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。

公司层战略关注的是整个企业的总体发展方向和经营范围。

它决定了企业应该进入哪些业务领域，如何进行多元化经营，以及如何在不同业务之间分配资源。

常见的公司层战略包括增长型战略（如一体化、多元化）、稳定型战略和收缩型战略。

业务层战略则侧重于在特定的业务领域内如何获取竞争优势。

例如，通过成本领先战略、差异化战略或集中化战略来满足客户需求，超越竞争对手。

职能层战略是在公司层和业务层战略的指导下，各职能部门（如营销、财务、人力资源等）制定的具体行动计划，以支持总体战略的实现。

三、企业战略的制定过程企业战略的制定是一个复杂且系统性的过程，一般包括以下几个主要步骤：1、环境分析这是战略制定的基础。

包括对外部宏观环境（政治、经济、社会、技术等）和行业环境（竞争对手、供应商、客户等）的分析，以及对企业内部资源和能力的评估。

通过 PEST 分析、波特五力模型等工具，识别机会和威胁，明确自身的优势和劣势。

2、目标设定根据环境分析的结果，结合企业的使命和愿景，设定明确、可行的长期和短期目标。

企业战略与竞争优势

企业战略与竞争优势企业战略是指企业为在竞争激烈的市场中获取竞争优势而制定的长期发展方向和计划。

竞争优势是企业相对于竞争对手所拥有的能够使其在市场中脱颖而出的优势要素。

企业战略与竞争优势密切相关，一个明智的战略可以使企业获得持久的竞争优势。

本文将探讨企业战略与竞争优势之间的关系以及一些常见的战略选择。

企业战略与竞争优势之间的关系紧密相连。

战略是企业长期发展的方向和目标，而竞争优势则是企业实现这些目标的能力。

企业战略的最终目标是为了在市场中获得持久的竞争优势，从而实现业绩增长和长期可持续发展。

竞争优势可以来自于多个方面，如产品差异化、低成本、创新能力、品牌声誉等。

一种常见的竞争优势是通过产品或服务的差异化来实现的。

通过提供独特的产品特点或服务体验，企业能够吸引消费者的注意并建立品牌认知度。

例如，苹果公司通过其设计精致、易用且高性能的产品，如iPhone和MacBook，建立了强大的品牌形象，从而获得了市场上的竞争优势。

与此同时，低成本竞争优势也是一种常见的战略选择。

通过降低生产成本、提高效率或与供应商谈判获得更好的价格，企业可以为消费者提供更具竞争力的价格。

例如，沃尔玛以低廉的价格吸引广大消费者，成为全球最大的零售商之一。

创新能力也是企业取得竞争优势的关键因素。

企业应该持续投资于研发和创新，以提供新的产品或服务，并满足消费者的不断变化的需求。

创新不仅可以帮助企业开辟新的市场，还能够使企业与竞争对手保持一定的差异化。

例如，谷歌通过不断推出新的技术和产品来保持其在互联网搜索领域的竞争优势。

品牌声誉也可以为企业带来竞争优势。

一个良好的品牌声誉可以增加消费者对产品或服务的信任，并吸引更多的消费者选择。

同时，品牌声誉还可以帮助企业建立与供应商和合作伙伴的良好关系，为企业带来更多的机会和资源。

例如，可口可乐作为全球知名品牌，受到消费者的广泛认可和喜爱。

当然，企业战略的选择应该根据企业所处市场和行业的特点来确定。

企业战略与可持续发展之间的关系分析

企业战略与可持续发展之间的关系分析在当今全球经济发展的背景下，企业战略和可持续发展已成为各行各业不可忽视的重要议题。

企业战略是指企业为实现其长远发展目标而采取的一系列决策和行动计划，而可持续发展则强调在满足当前需求的前提下，保护环境、维护社会稳定和实现经济增长的可持续性。

本文将探讨企业战略与可持续发展之间的关系，并分析如何在企业战略中嵌入可持续发展的概念。

首先，企业战略与可持续发展有着密切的联系。

企业战略的目标是实现企业的长远发展，而可持续发展强调以长远的眼光解决当前和未来的问题。

因此，企业战略需要考虑可持续发展的原则和方向，以确保企业在不同时期都能持续获得成功。

其次，可持续发展对企业战略的制定和执行提出了新的要求。

传统上，企业战略主要关注市场份额、利润增长等经济指标。

但在可持续发展的观念下，企业需要更加注重社会责任、环境保护和可持续性经营。

因此，企业战略需要在考虑经济效益的同时，积极融入可持续发展的理念，以满足各方面的需求。

另外，企业战略与可持续发展之间存在相互促进的关系。

可持续发展可以为企业战略提供新的机遇和竞争优势。

通过在产品设计、生产流程和供应链管理等方面融入可持续发展的理念，企业可以提高资源利用效率、降低成本，并满足消费者对环保产品的需求。

这种可持续发展的战略举措有助于企业获得社会认可，树立良好的企业形象，并吸引更多的投资者和消费者。

然而，企业战略的制定和实施也会对可持续发展产生影响。

一些企业为了追求短期利润最大化，可能会忽视环境和社会责任，导致资源过度开发和环境破坏。

这种短视行为不仅对可持续发展造成了威胁，也会影响企业的长远发展。

因此，在制定企业战略时，必须充分考虑可持续发展的因素，确保企业在实现经济目标的同时，也能为社会和环境作出贡献。

为了在企业战略中嵌入可持续发展的概念，企业可以采取以下几个方面的具体举措。

首先，企业应该设立与可持续发展相关的指标和目标，并将其纳入战略规划和绩效考核体系中。

企业战略中可持续发展的优势和挑战

企业战略中可持续发展的优势和挑战在当前日益竞争激烈的市场环境下，企业战略逐渐向可持续发展方向转移。

可持续发展具有长远的战略意义，可以为企业带来各种优势，但同时也面临着挑战。

一、可持续发展带来的优势1.1 增强企业品牌可持续发展已经成为现代企业不可逃避的责任。

在消费者、合作伙伴、员工等多个利益相关方中，可持续发展的声誉、形象和品牌价值越来越重要。

企业推行可持续发展战略可以提高品牌价值，增强企业形象。

1.2 降低成本和风险可持续发展的实现需要企业运用一些新技术、新产品、新的资源管理方法等，能够促进企业创新，提高效率，降低成本。

同时，在世界各地，政府和社会对企业环境责任的监管也越来越严格，企业若能够审视自身的经济、环境与社会责任，更好地处理好企业和利益相关方之间的关系，就能降低潜在的风险。

1.3 开拓新市场随着可持续发展理念在全球的普及，越来越多的企业和消费者注重绿色生产与消费。

提供环保、可再生能源、生态可持续的产品能够吸引更多的消费者，使企业开拓新市场空间。

二、可持续发展所面临的挑战2.1 资金压力推行可持续发展所需要的技术更新、设备改造、员工培训等运营成本相对较高，企业需要大量资金。

这也可能导致企业在转型期间面临的资金压力。

2.2 经营效果不佳企业在实现“可持续发展”过程中，可能会因为重视环境和社会贡献而忽略了经济效益，造成经营效果不佳。

拥有“可持续发展”的理念与愿景，企业需要承担更多的责任与义务，因此也需要在经济效益与社会责任之间做出权衡。

2.3 人才与文化的转型推行可持续发展战略需要进行公司文化的转型，从而吸引具备新技术、新理念的人才，促进以新技术方法为核心的可持续发展，长远促进企业的发展。

但一些企业已经有了自己的传统文化，导致他们对这种文化转型过程非常警觉，甚至对企业操控的合理性提出质疑。

三、企业如何应对挑战并强化优势3.1 制定明确的可持续发展战略企业应该制定明确的可持续发展战略，应该注重利益相关方驱动的模式，发挥企业自身的优势，制定可以行动的目标，增强企业的诚信度和品牌形象，使企业更具有市场竞争力。

企业战略管理与可持续发展的关系研究

企业战略管理与可持续发展的关系研究在当前全球经济快速发展的背景下，企业战略管理和可持续发展的关系越来越受到关注。

本文将探讨企业战略管理与可持续发展之间的关系，并分析它们如何相互影响和促进经济、环境和社会的可持续发展。

一、战略管理的定义与重要性战略管理是指企业通过制定和执行长期目标和战略来达到竞争优势的过程。

它涉及到战略规划、目标制定、资源配置、业务决策等方面。

战略管理的核心在于帮助企业在竞争激烈的市场环境中提高绩效、增加利润并保持竞争优势。

二、可持续发展的概念与价值观可持续发展是指满足当前需求而不损害后代满足自身需求能力的发展模式。

它强调经济、社会和环境之间的协调与平衡，旨在实现经济、社会和环境的共同繁荣。

可持续发展追求的价值观包括环保、社会公正和经济效益的平衡。

三、战略管理对可持续发展的促进作用1. 增强企业竞争力：战略管理帮助企业发现和利用市场机会，提高企业的竞争力，从而实现长期的可持续发展。

2. 优化资源配置：战略管理通过合理配置企业的资源和能力，减少资源的浪费和损耗，达到资源的最大效益。

3. 促进创新与技术进步：战略管理鼓励企业进行创新和技术进步，从而实现产品和服务的升级，满足消费者对可持续产品的需求。

4. 增加企业社会责任：战略管理促使企业考虑社会和环境影响，并主动承担社会责任，推动可持续发展的实现。

四、可持续发展对战略管理的影响1. 强调长期规划与目标：可持续发展要求企业制定长远的规划和目标，战略管理需要考虑更多的长期影响和风险。

2. 提升企业形象和品牌价值：可持续发展成为消费者购买决策的重要因素，通过积极践行可持续发展理念，企业可以提升其形象和品牌价值。

3. 强化利益相关者合作：可持续发展鼓励企业与利益相关者进行合作，战略管理需要考虑他们的需求和期望，并与他们合作实现共赢。

4. 引入社会和环境评估：可持续发展要求企业进行社会和环境评估，战略管理需要综合考虑社会和环境因素，制定可持续的决策和战略。

企业战略管理-考题4

企业战略管理名词解释、简答题、论述题（2个）、案例分析（1个）第一章战略管理概论1、战略：战略概念的广度：广义包括企业目标，目标制定是战略的一部分；狭义只包括为实现企业目的而采取的手段。

本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。

2、企业战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。

（1）企业战略四要素。

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。

一般根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；资源配置指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式(人财物组织与管理技术)。

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

协同作用安索夫将协同作用划分为：销售协同作用、运作协同作用、管理协同作用。

（2）企业战略层次。

公司战略：关注的是企业的整体目标和活动范围。

经营战略（竞争战略）：关注的是如何在市场竞争中取胜。

职能战略：关注如何有效组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。

（3）企业战略特征：全局性、长远性、竞争性3、战略管理：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

（1）性质：1)战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

（2）过程：明确公司使命与目标；战略分析；战略制定与选择；战略实施与控制（3）重要性：1）重视对经营环境的研究。

这就使企业管理者们正确地确定公司的发展方向，增强企业经营活动对外部环境的适应性。

2）重视战略的实施。

将战略的实施作为管理的一部分，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。

3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

企业战略与竞争优势

企业战略是指企业为实现长期目标所采取的行动计划和决策，以获得竞争优势并保持市场地位的一种规划。

企业战略的制定需要考虑内外部环境的变化和趋势，分析市场需求和竞争对手，以及企业自身的资源和能力。

企业战略的核心是要找到一种能够使企业在市场中获得竞争优势的方式，以实现长期的盈利和持续的增长。

企业竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上占据的有利地位，这种有利地位可以体现在产品、服务、成本、品牌、技术、创新等方面。

企业战略的目标就是要通过优化资源配置和运营方式，创造出一种能够持续维持竞争优势的机制。

企业竞争优势的实现可以帮助企业在市场中获得更多的市场份额，获得更高的利润，并且能够更好地应对市场波动和竞争对手的挑战。

企业战略与竞争优势之间存在着密切的关系。

企业战略的制定应该以实现竞争优势为目标，而竞争优势的实现也需要有一种有效的战略来支撑。

企业战略的制定需要考虑企业自身的资源和能力，分析市场的需求和竞争环境，找到一种能够使企业在市场中获得竞争优势的策略和方向。

同时，企业也需要不断地调整和优化战略，以应对市场的变化和竞争对手的挑战，确保竞争优势的持续性和稳固性。

在当今激烈的市场竞争环境中，企业战略和竞争优势的重要性愈发凸显。

企业需要不断地寻求创新和突破，找到适合自身发展的战略方向，建立起持续的竞争优势，以在市场中立于不败之地。

只有具备了强大的竞争优势，企业才能在市场中稳健发展，实现长期的盈利和持续的增长。

因此，企业战略与竞争优势的紧密结合，对于企业的发展和成功至关重要。

企业持续竞争优势的资源观阐释

基本内容
动态系统研究是一种将企业视为复杂系统的方法，它将企业视为由多个相互关联的部分组成的整体。这种方法强调企业与外部环境的互动关系，以及企业内部不同部分之间的相互影响。通过运用动态系统研究，企业可以更好地理解自身竞争优势的来源，进而制定更为有效的战略决策。
基本内容
企业持续竞争优势的来源可以包括多个方面，例如创新能力、适应能力、反应能力、协调能力和领导能力等。创新能力是指企业能够不断推出新的产品和服务，以满足市场的需求。适应能力则是指企业能够根据市场环境的变化，灵活地调整和挑战，制定有效的对策。
基本内容
3、资源互补：企业的资源并非孤立存在，而是相互、相互依存的。通过资源的有效互补，企业可以降低成本、提高效率、增强抗风险能力，从而获得持续竞争优势。
基本内容
为了更好地阐述资源观下的持续竞争优势，我们以公司为例进行深入分析。作为全球通信行业的领军企业，在资源储存方面拥有丰富的技术、人才和市场份额；在资源转化方面，注重研发投入，形成了强大的研发能力，将资源转化为具有创新性和前瞻性的产品；在资源互补方面，通过构建全球价值链和产业生态圈，实现了资源的有效互补和优化配置。这些优势使得在全球通信市场中保持了持续的竞争优势。
基本内容
3、深入挖掘企业资源与能力之间的相互作用机制，揭示企业持续竞争优势的深层次原因。
4、研究不同国家、地区、行业的企业在获取和保持持续竞争优势方面所采取的不同策略和路径，为不同企业提供有针对性的建议。
参考内容
基本内容
基本内容
在当今高度互联的世界中，企业的成功不仅取决于内部的资源和能力，而且也深深地受到外部环境，尤其是企业社会资本的影响。企业社会资本，指的是企业在其运营过程中所建立的社会关系网络以及在这些网络中形成的资源。这些资源可以是信任、声誉、信息、知识或者业务机会等，这些资源的获取和利用能力对于企业的竞争优势至关重要。

企业战略与可持续发展

企业战略与可持续发展概述：企业战略和可持续发展是当今商业环境中两个极为重要的概念。

企业战略指的是企业在追求长期竞争优势的过程中，基于内外环境分析而制定的一系列长期目标和决策。

可持续发展则强调了企业在同时满足经济、环境和社会责任时的长期发展性。

本文将探讨企业战略与可持续发展之间的关系，并讨论企业如何通过正确的战略决策实现可持续发展。

一、企业战略和可持续发展的关联企业战略和可持续发展之间存在着紧密的关联。

企业战略的目标是实现企业的长期竞争优势，而可持续发展的目标是在满足企业经济目标的同时，保护环境和履行社会责任。

这两个目标互相依赖，相辅相成。

首先，企业战略可以为可持续发展提供方向。

通过制定明确的战略目标和决策，企业能够将可持续发展纳入核心业务，从而确保在商业活动中考虑到环境和社会的影响。

例如，一家电子产品制造商可以制定战略目标，减少产品的能耗和环境污染，以提高可持续发展性。

其次，可持续发展可以为企业战略提供竞争优势。

随着消费者对环境和社会责任的重视不断增加，采取可持续发展的做法可以增强企业品牌形象，赢得顾客的忠诚度。

例如，一家食品企业通过使用可持续原材料和推行社会公益活动，可以建立起可持续性的品牌形象，吸引更多消费者选择他们的产品。

最后，企业战略和可持续发展的相互作用可以帮助企业实现长期发展。

可持续发展能够降低企业的运营成本，提高资源利用效率，从而增加企业的盈利能力。

而企业战略的制定和执行则可以确保可持续发展战略的长期执行和落地。

两者相结合，可以帮助企业规避潜在的经营风险，保持稳定的经营状态。

二、实现可持续发展的战略决策为了实现可持续发展的目标，企业需要在制定战略决策时考虑到环境和社会的因素。

以下是几个实现可持续发展的战略决策的例子：1. 环境管理：企业可以采取环境管理措施，以减少对环境的负面影响。

例如，建立和实施环境管理系统，优化资源利用，减少废物排放和能源消耗等。

2. 创新技术：通过研究和开发创新技术，企业可以减少环境影响，并为可持续发展做出贡献。

企业战略与竞争优势

企业战略与竞争优势在当今激烈竞争的商业环境中，企业战略和竞争优势成为了企业能否在市场中生存和发展的关键因素。

企业战略是指企业为了实现长期目标而制定的行动计划，而竞争优势则是企业相对于竞争对手所具备的独特优势，使其能够在市场中取得更好的表现。

一、企业战略的重要性企业战略的制定对于企业来说至关重要。

首先，企业战略可以帮助企业明确自身的定位和目标。

通过制定战略，企业可以明确自己的核心业务和发展方向，从而更好地规划资源和决策。

其次，企业战略可以帮助企业应对市场变化和风险挑战。

在不断变化的市场环境中，企业需要及时调整战略以适应新的市场需求和竞争态势。

最后，企业战略可以帮助企业实现可持续发展。

通过制定长期战略，企业可以在激烈竞争中保持竞争优势，并为未来的发展奠定基础。

二、竞争优势的来源竞争优势是企业在市场中获得成功的关键。

竞争优势可以来源于多个方面。

首先，产品或服务的差异化是竞争优势的重要来源。

通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，并建立品牌忠诚度。

其次，成本领先也是竞争优势的重要因素。

通过降低生产成本和提高效率，企业可以在市场中以更低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。

此外，创新能力和技术优势也是竞争优势的来源。

通过不断创新和引进先进技术，企业可以在市场中推出更具竞争力的产品或服务，从而占据市场份额。

三、企业战略与竞争优势的关系企业战略和竞争优势是相互关联的。

企业战略的制定应该以竞争优势为基础，以实现竞争优势为目标。

企业战略应该根据企业的核心竞争力和市场需求来制定，以确保企业能够在市场中获得竞争优势。

同时，竞争优势也会影响企业战略的制定和调整。

企业应该根据自身的竞争优势来选择适合的战略方向，以最大程度地发挥自身的优势。

四、企业战略与竞争优势的案例分析为了更好地理解企业战略和竞争优势的关系，我们可以通过分析一些成功企业的案例来加深认识。

以苹果公司为例，其成功的竞争优势主要来源于产品差异化和创新能力。

企业战略与可持续发展

企业战略与可持续发展随着社会的进步和人们对环境保护意识的增强，企业在制定战略时不仅需要考虑经济效益，还需要注重可持续发展。

本文将探讨企业战略与可持续发展的关系，并探讨如何在战略制定中实现可持续发展。

一、企业战略与可持续发展的关系可持续发展强调满足当代需求，同时保证未来世代的需求也能得到满足。

企业作为社会经济活动的主体之一，其战略制定也需考虑可持续发展的因素。

企业战略应注重经济、社会和环境的平衡，实现经济效益的同时，对社会和环境负责。

二、利用企业战略实现可持续发展的方法1. 落实企业社会责任企业社会责任是企业实现可持续发展的基础。

企业应积极承担社会责任，参与公益事业，关注弱势群体的权益，推动社会公正。

通过履行社会责任，企业可以树立良好的社会形象，获取消费者的认可和信任。

2. 引入可持续发展指标在战略制定中引入可持续发展指标是实现可持续发展的重要手段。

企业可以制定具体的可持续发展指标，如环境保护指标、员工福利指标等，并将其纳入绩效评估体系。

通过考核这些指标，企业能够评估自身的可持续发展状况，并进行相应的改进和调整。

3. 推动绿色生产和循环经济推动绿色生产和循环经济是企业实现可持续发展的关键。

企业可以通过减少能源消耗、降低二氧化碳排放、开发环保产品等方式来减少对环境的负面影响。

同时，企业还可以推动循环经济，提倡资源的回收再利用，减少资源的浪费。

4. 建立合作伙伴关系合作伙伴关系对于企业实现可持续发展至关重要。

企业可以与相关的机构、政府部门、非营利组织等建立合作伙伴关系，共同推动可持续发展的目标。

通过合作伙伴的资源和专业知识，企业能够更好地实现可持续发展，并提高自身的竞争力。

5. 制定长远发展目标企业战略制定需要考虑可持续发展的长远目标。

企业应明确自身的使命和愿景，并制定相应的发展目标。

在制定目标时，企业应考虑经济、社会和环境的因素，并制定相应的战略和措施。

通过长远的目标，企业能够在经济发展的同时，实现社会效益和环境保护。

企业战略中的可持续竞争优势

企业战略中的可持续竞争优势企业战略中的可持续竞争优势随着市场竞争的不断加剧，企业在追求长期发展的道路上必须确保自身具备可持续竞争优势。

在知识和技术的快速发展下，企业战略中的可持续竞争优势成为企业取得成功的重要因素之一。

本文将讨论企业如何在战略层面上构建可持续竞争优势。

一、战略定位的重要性战略定位是企业构建可持续竞争优势的基石。

企业需要确定自己在市场中的定位，明确目标受众和差异化的竞争优势。

通过充分了解市场需求和竞争对手情况，企业可以寻找到适合自身发展的战略定位。

二、创新驱动的竞争优势创新是企业可持续竞争优势的重要来源。

企业需要注重内部创新，不断开发新产品、新技术和新服务，以满足市场需求并超越竞争对手。

此外，企业还应积极寻求外部创新，与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动行业的发展。

三、人力资源的重要性优秀的人力资源是企业取得可持续竞争优势的重要保障。

企业需要注重人才的培养和发展，建立科学有效的人力资源管理制度。

通过提供良好的薪酬待遇、培训和晋升机会，企业可以吸引和留住优秀的人才，并利用人力资源的优势应对激烈的市场竞争。

四、品牌建设和声誉管理良好的品牌和声誉是企业获得可持续竞争优势的关键。

企业需要注重品牌形象的建设，在产品质量、服务效果和社会责任等方面努力提升。

此外，企业还需要积极管理声誉，及时回应公众关切和舆论，确保企业形象的稳固和可靠。

五、供应链的优化和整合供应链的优化和整合可以有效提升企业的竞争力和生产效率。

企业需要与供应商和分销商建立紧密的合作关系，共同优化供应链的各个环节。

通过有效的供应链管理和协同，企业可以降低成本、提高效益，并迅速适应市场变化。

六、战略执行和风险管理优秀的战略执行和风险管理能力直接影响企业的可持续竞争优势。

企业需要制定明确的战略目标和执行计划，并建立科学有效的绩效评估和激励机制，确保战略的有效执行。

此外，企业还要对市场和商业环境的风险进行及时的识别和管理，降低不确定性对企业发展的影响。

企业战略企业竞争优势可持续发展的来源

企业战略企业竞争优势可持续发展的来源企业竞争优势的可连续进展研究，已成为战略治理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略治理的中心议题确实是研究企业竞争优势的制造或坚持。

那么，什么是企业竞争优势可连续进展呢？笔者认为，企业竞争优势可连续进展是指关于一个企业的整体进展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的制造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行仿照或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就能够认为该企业具有竞争优势可连续性。

本文认为企业竞争优势可连续性的要紧方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或操纵的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及连续性创新。

下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境关于竞争优势的获得及进展具有比较明显的阻碍。

第一，企业进展的环境发生了重要变化。

这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平稳；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。

产业环境对竞争优势的获得和坚持的阻碍力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。

不同的产业环境状态对竞争优势的阻碍及其作用方式也不相同。

企业所处的产业环境能够明显地阻碍企业市场行为的效率，由此阻碍企业的盈利水平和竞争优势的制造与坚持。

一样来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境要紧通过产业环境对企业产生阻碍力。

产业环境相关于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直截了当的阻碍，这是由于宏观环境一样不直截了当阻碍个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接阻碍或进展作用。

由此，企业所处的产业环境是企业制造竞争优势可连续进展的外在条件。