薪酬水平的外部竞争性(精选)
第五章 薪酬水平及其外部竞争性---精品管理资料
第五章薪酬水平及其外部竞争性本章的主要内容:第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查详细讲义：第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用1、如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱，因此，所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能仅仅停留在企业层面上。
正确处理薪酬的外部竞争性与薪酬的内部一致性关系。
准确、及时掌握劳动力市场上的薪酬信息，适时调整自己的薪酬水平.2、薪酬水平及其外部竞争性的作用(1)吸引、保留和激励员工（2）控制劳动力成本（3）塑造企业形象二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型1、薪酬领袖政策薪酬领袖政策又称领先型薪酬政策.薪酬领袖政策的优点:①吸引大批可供选择的求职者，从而提高企业所招募和雇佣员工的质量；②减少公司在员工甄选方面所支付的费用；③增加了员工的离职成本,有助于提高员工的绩效；④节省薪酬管理成本；⑤有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。
薪酬领袖政策的局限:薪酬成本较高,如果高投入不能转化为高产出，那么高薪会给企业带来负担.采用这种薪酬政策的企业通常具有以下特征:①规模较大；②投资回报率较高；③薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例低;④在产品市场上的竞争者少。
采用薪酬领袖政策的企业，在每年年底调薪时,考虑到下一年度全年市场薪酬水平的变动走势，然后来确定本企业下年度全年的薪酬水平,并确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。
如下图1所示。
来年变化轨迹年初年中年终图1 领袖型企业的薪酬调整思路2、市场追随政策市场追随政策又可称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法。
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
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采用这种薪酬战略的组织要时刻关注外部市场的变化，及时地调整自 身的薪酬水平，使组织的薪酬与市场的薪酬水平保持基本一致。但是，这 种调整在很多情况下存在时间滞后，组织可能是在一些优秀的员工已经离 职后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场，所以跟随型薪酬策略的企业 必须要做好市场薪酬调查工作。
薪酬水平
显然，实施滞后型策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，而 且长期实施还会导致员工的离职率会很高，但是也有很多企业采用这种 薪酬策略，更多的是把它当作一种过渡策略，帮助企业快速成长。所以 针对这种策略的不足，优秀的企业管理者要有其他的措施来吸引、保留 员工。
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薪酬水平
市场
组织
5％
时间 时间1 时间2
薪酬水平 组织 市场
5～10％
时间1
时间2
时间
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㈡跟随型策略
根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平，是一种最常用 的薪酬政策，大多数企业都采取这种类型的策略。实施这种策略 的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的薪酬 水平保持基本的一致，不至于在产品市场上处于不利地位，同时 又希望自己能够有一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力 市场上输给竞争对手。采取这种薪酬战略的组织的风险可能是最 小的，但是它在吸引优秀人才方面没有什么优势。所以这种企业 在招聘员工时往往会参加大型的招聘会，通过多花时间、广泛搜 集、精挑细选的方式来招聘和启用优秀的员工。
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二、薪酬调查的实施步骤
分为三个阶段：准备阶段、实施阶段、结果分析阶段。 1.准备阶段：设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作。 ⑴根据需要审查已有薪酬调查数据、确定调查的必要性及其实施方式。 如果企业或政府有关部门发布的劳动力市场价位资料，已出版的一些权威统 计资料都还不能满足企业的需要，那么企业就应该考虑下一个问题，即由谁 来做薪酬调查？现实中，很多企业都是利用第三方来完成薪酬调查。
薪酬外部竞争性的四种决策类型
薪酬外部竞争性的四种决策类型薪酬决策是组织中的重要管理决策之一，它直接关系到组织的人力资源管理和激励机制的建立。
在薪酬决策中，外部竞争性是一个重要考虑因素。
外部竞争性意味着组织需要根据市场竞争情况来制定和调整薪酬方案，以吸引和留住优秀的员工，从而保持竞争优势。
以下将介绍四种薪酬外部竞争性的决策类型。
第一种类型是根据行业薪酬水平做出决策。
在许多行业中，薪酬水平存在较大的差异。
有些行业薪酬较高，如金融服务、科技等；而有些行业薪酬较低，如零售、餐饮等。
因此，组织需要了解自身所在行业的薪酬水平，并根据行业薪酬水平制定相应的薪酬方案。
如果组织的薪酬水平低于行业平均水平，很可能会导致人才流失和人员稳定性下降，因此应考虑适当提高薪酬水平以保持竞争力。
第二种类型是根据地区薪酬水平做出决策。
不同地区的薪酬水平也存在差异。
通常，一线城市的薪酬水平较高，而二线及以下城市的薪酬水平较低。
组织在制定薪酬方案时，应考虑所在地区的薪酬水平，以及吸引和留住优秀人才所需的薪酬水平。
如果组织所在地区的薪酬水平低于其他地区，可能会面临人员流失和竞争力下降的情况，因此应适当提高地区薪酬水平。
第三种类型是根据职位竞争情况做出决策。
不同职位的竞争情况也会影响薪酬决策。
对于一些紧缺人才和高需求职位，组织需要提供较高的薪酬以吸引和留住人才。
相反，对于一些需求较低的职位，组织可以提供较低的薪酬水平。
因此，组织需要根据不同职位的市场供求情况来制定不同的薪酬方案，以确保合理的激励机制和资源配置。
最后一种类型是根据员工绩效水平做出决策。
员工的绩效水平是薪酬决策的重要参考因素。
通常情况下，绩效优秀的员工可以获得更高的薪酬，而绩效较差的员工则薪酬较低。
这种区别薪酬的做法既可以激励员工提高绩效，又能保持员工之间的公平感。
因此，组织需要根据员工的绩效水平来确定不同的薪酬待遇，从而激励员工的积极性和动力。
综上所述，薪酬决策中外部竞争性是一个需要考虑的重要因素。
薪酬水平及其外部竞争性
开篇案例—私人 顾问的薪酬行情飞涨
高管率先与国际接轨 开展私人 业务之处，各家 普遍采取的做法是，从 内部 个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培养人才，通过专业培 训迅速提升专业素养和技能。然而，由于私人 业务对客户经理 提出的要求，远远高于贵宾客户对客户经理的要求，从贵宾客户 的客户经理队伍直接提拔私人 客户经理并非易事。 随着越来越多的 推出私人 业务，并加快私人 业务跑马 圈地，私人 这一行业对人才的饥渴现状，恐怕仍将在未来一段 时间内持续存在。
刚从国内某 私人 ห้องสมุดไป่ตู้辞职的陈先生已接到四家 抛出的橄 榄枝，其中不乏国际大型 ，开出的薪酬和职位条件均明显优于 陈先生此前就职的 。
陈先生此前不久组织招聘发现，市场上 顾问的薪酬行情已 达到年薪50万---60万元，而次贷危机爆发时 顾问年薪水平只有 20万出头。
私人 人才加快流动、薪酬水涨船高的背后，是私人 业务 的快速发展，以及因此而加剧的人才匮乏现象。
✓确保自己的薪酬成本与竞争 对 手保持一致 ✓能够吸引到足够数量的员工 ✓企业的风险较小
难以吸引非常优秀的求职者 甄选成本较高 薪酬调整在很多情况出现时 滞（薪酬调查的经常性）
优点
局限
市场追随政策
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调整数据以反映组织薪资水平 ：追随
➢ 对数据进行调整以半额反映来年预期的市场
增长幅度。
➢ 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半
第一节
薪酬水平及其外部竞争性决策
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用
（一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相 对竞争对手的薪酬水平高低。
2、薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平 高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力大小。
第五章薪酬水平及其外部竞争性
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优点
薪酬竞争策略能为处于发展期 的企业以及急需紧缺人才的企业 解决人才短缺的矛盾，在前期实 施薪酬领先策略有利于企业吸引 优秀人才，同时在业界也有着较 好的口碑效应。
缺点
当企业解决了人才紧缺矛盾以 后开始实施薪酬滞后策略，会导致 现有员工产生不满的情绪，甚至会 使部分优秀员工因薪酬处于市场的 滞后状态而辞职，另外也不利于企 业在持续发展过程中招聘到优秀的 人才。
特征
针对性、灵活性强。
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第2 节 薪酬水平决策的主要影响因素
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案例
假设你为某个体租车老板，拥有100辆不同大小、型号 的汽车，生意即将开张，问： 1.你准备给即将聘用的司机每月多少工资？为什么？ (如果我建议你开每人每月200块的工资，你认为如何？) 2.拟准备最多雇用几位司机？如果你通过询问亲朋好 友、登广告等办法，一直都没招聘到驾驶执照为A照 的司机，你准备怎么办？ 3.对上晚班(开夜车)的司机和上白班的司机是否给予 同样的工资？ 4.对持驾驶执照A照的司机和对持驾驶执照C照的司机 各给予怎样的工资？
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第三部分：外部薪酬数据的鉴别
讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊
优势
企业 自行调查 可直接对竞争对手企业群开 展 获取信息直接、成本低
劣势
征集参与企业难度大、费 时费力、缺乏科学工具 真实度因人而异、不易得 到多个职位的全面信息
询问求职者
查询统计局 数据
请教同行
来自权威部门、有说服力、 可获知涨跌趋势
获取信息直接、成本低
数据常源于企业报表
信息不全面、可类比性差
网络搜索
信息量大、成本低
薪酬水平及外部竞争性
其他群体的薪资低于或等于市场水平。
根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平；
福利等于或高于市场水平。
第二节
薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
W = 30元/小时
我只需工作5小时
仍然可获得收入： 150元/天 不同是我有更多的休 闲时间了！！
劳动的市场供给曲线
• 单个消费者的供给曲线水平相加即可得整个
市场的供给曲线。
•市场的供给曲线却不一定也是
如此。
因为：
劳动的市场供给曲线的形状不同于 个人劳动供给曲线的原因
频度分析 趋中趋势分析
离散分析
回归分析
(四) 选择所要调查的薪酬信息内容
组织的性质 总薪酬系统的特征 所采取的货币形式 所采取的非货币形式
• • • •
标志性特征 财务状况 规模 结构
薪酬调查信息
在职者与工作的特征 • • • • 日期 工作 个人 薪资 国际资料
(五)设计薪酬调查问卷并实话调查 (六)设计薪酬调查问卷并实施调查
补偿性工资 差别理论
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。
高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。 薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
效率 工资 理论
信号 理论
劳动力供给理论及其启示
理
论
推
论
怎么办？
对数据进行调整以半额反映来年预期
的市场增长幅度。
提高薪酬的外部竞争性
1、提高薪酬的外部竞争性。
制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。
因此，建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。
2、提高薪酬的内部竞争性，制定薪酬策略要考虑的另一个方面就是薪酬的内部公平性，即薪酬结构要支持工作流程，从而调动员工工作积极性，努力实现企业的既定目标。
在民营企业中，造成企业人才流失的主要原因就在于员工对薪酬公平性的不满。
绩效考核工作要做到公平、公正，避免员工对薪酬不公。
企业应建立起一套科学、合理的考核标准；应建立起考核机构；考核应及时；考核结果反馈要及时；考核结果应与工资、晋升紧密联系起来；原则是公平、公正、公开。
不完善或不科学的绩效评估体系往往会导致员工对企业丧失信心。
当评估不公正、不精确、不及时，企业就没办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。
管理又向前跨了一步。
4、打破家族管理模式，打造令人愉快的工作环境。
民营企业要增强市场竞争力，获得长足的发展，必须克服人事管理上的家族式，用现代公司制方式进行人力资源的设计和管理，建立新型的劳资关系，走出任人唯亲的圈子。
要把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。
良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，包括“硬件”和“软件”两个方面。
“硬件”包括物质报酬，办公设施等。
“软件”及企业文化。
良好的办公环境一方面可以提高工作效率，另一方面能够确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。
企业应着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好情绪，充分发挥才能和想象力。
薪酬水平及其外部竞争性基本分析
调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。
（四）混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。
（二）市场追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
企业之间相互调查
通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合、HR协会、沙龙）
委托中介机构调查
是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查（需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的或者属于新兴企业、专业）
采用媒体公开信息
是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考
确定调查的岗位（遵循可比性原则）
2、受调查时间和费用限制，必须选择典型岗位
3、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、
薪酬水平及其外部竞争性
边际成本、边际收益
2021/5/23
（三）劳动力供给
劳动力参与率 人们愿意提供的工作时数 员工受过的教育训练及其技能水平 员工在工作过程中付出的努力水平
2021/5/23
C 中值
将搜集到的薪酬数据进行降幂或升幂排 列然后去恰好位于中间职位上的薪酬水 平数值
此方法比较粗略
2021/5/23
3 离散分析 A 百分位
百分位代表的是有百分之几的公司的薪 酬水平是低于位于该百分位上的公司的 薪酬水平的。如某企业在薪酬水平方面 处于市场的第75个百分位，就意味着有 75%的企业的薪酬水平都比其低。 这种 方法在企业的薪酬水平战略定位重视最 常用的。
第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般 标准的企业
2021/5/23
（四）选择所要搜集的 薪酬信息内容
基本薪酬及其结构 年度奖金和其他年度现金支付 股票期权或影子股票计划等长期激励计
划 各种补充福利计划薪酬政策等方面的信
息
2021/5/23
三、设计薪酬调查问卷 并实施调查
问卷的内容：规模、所在行业、销售额 或者销售收入；各种薪酬构成方面的信 息；职位范围方面的信息；任职者的一 些信息。
2200
企业名称 A J I K D C G F H B E
平均月工资（元） 3000 2500 2500 2200 2000 2000 1800 1800 1500 1500 1200
2021/5/23
先将调查数据由低至高 排列。因企业处在初创阶段 企业管理工作基础十分薄弱 ，财力不足，宜将薪酬定位 在较低水平，即25%点处的 工资，其平均工资为1500元。