麦肯锡-战略规划
麦肯锡---大唐公司战略规划草案
• 订货量/周期 – 物流
• 渠道设计
– 强干的销售队
优化
• 运输
– 品牌管理
伍
– 物流
• 库存
• 统一品牌
• 销售技巧
• 运输
– 交货时间短
• 消费品牌拉力 • 技术实力
• 库存
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 充分利用IT工
– 良好的政府关系 • 方案订制
具
– 积极参与产品设 • 前瞻性设计
• B2B工具
伍合作，确保 • 用户测试
满足客户需求 – 前期排错能力
• 制造前期准备 – “精、准、快”
• 易生产性 ( 的文化
原料)
• 易调试
• 稳定性
– 强大的供应商 – 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 多厂商供货
• 质量保证
• 需求特征
– 高效销售流程
• 长期供应商管 • 释放内部资源 • 未来展望
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
• 预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的战 略规划能力，确保集团在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求能够“跳跃性非常 规”发展
•政策对供给的影响 • • • •
PPT文档演模板
•政策可能的变化及启示 • • • •
麦肯锡---大唐公司战略规划草案
•业务战略及业务计划要点
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划
投资资本
经营单位经济利润
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源
层面 3 “种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力
第三阶段
财务及市场模型的量化研究
15-20个主要价值驱动因素
可操作性 评估
深入分析
初步筛选
3-5个主要价值驱动因素
战略规划
实施方案
业绩指标
量化检验及敏感性分析
优先排序
具体工作
工作成果
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素
财务指标
固定资产投入
经济利润
投资规模
投资净回报率
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
非上市公司
上市公司
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
净利润 销售回报率(ROS) 每股收益
产量 市场份额
可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本
衡量标准
缺陷
产值 销售收入 收入增长
忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
-
-
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具.pdf
麦肯锡三层面法--企业设计战略规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具1. 概念含义 (3)2. 内容分析 (4)2.1. 主要内容 (4)2.2. 精髓与要点 (6)2.3. 三层面的增长 (8)2.4. 不健康的增长模式 (9)2.5. 界定三层面是否平衡的要点 (9)3. 分析运用 (10)3.1. 运用步骤 (11)3.1.1. 准备工作 (11)3.1.2. 方法与操作模式 (13)3.1.3. 后台支持 (14)3.2. 意义作用 (15)4. 实例分析 (16)4.1. 案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析 (16)5. 参考书目 (17)1. 概念含义麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利(Stephen Coley)与戴维·怀特(David White) 对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究,提出增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进步,每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略,真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法—— 增长的三层级论,通常称之为三层面论。
三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成三个阶段。
这三个阶段显示了不同的水平：第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是开造有生命力的未来业务,公司实现增长就必须同时管好增长三层面。
如图1所示。
此后,三层面论在三人的《增长炼金术》一书中得到了进一步的阐述和拓展。
麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。
2. 内容分析2.1.主要内容这一理论从三个层面来理解和规划企业的业务进程,每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段,而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
4
Datang010307BJ(GB)-PR1
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
11
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
麦肯锡：企业发展战略规划制定及实施流程
分析，及对商品/经营中 心的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
人力资源 计划
战略质询会
5
战略规划程序流程
精品课件
战略会议/质询 会
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
公司最高 领导层 总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
中心战略 ；发现本中心 题
规划部
战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规
战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
精品课件
战略议题分析及解决
公司总部制定/确 认公司战略
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
3
战略规划程序的目的和原则
精品课件
目的
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的
财务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
麦肯锡-绩效规划战略规划课件
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
麦肯锡 战略规划
麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。
本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。
2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。
以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。
这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。
2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。
这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。
2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。
他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。
在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。
3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。
以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。
他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。
企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。
3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。
他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。
麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。
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5
对企业的发展至关重要
CEO和最高领 导层的指导
业务群和业务单 元规划
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
6
战略规划程序的目的和原则
• 总裁及公司高层领导投入大量
时间对各商品/经营中心提出的 战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略规划部门提供集团高
层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的
批准者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化
的需要
3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
1. 公司总部 制定/确认公司 战略
战略议 题分析 及解决
主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及
三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展
分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和
向及目标
帮助
• 审核各业务中心和业
务部的战略规划
• 决定各级最终战略目
标及公司总体战略规
划
• 向最高领导层提供对
业务中心和业务部战
略的分析意见
• 形成公司战略计划
商品/经营 中心
• 总结前期中心级业绩
完成情况
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部
战略质询会
8
战略规划程序流程
战略会议/质询 会
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定部
认战略方向及目标
门发展战略
质询/批准/公布战略 规划
质询会
公司最高领 发现、关注新问题；
导层
组织特别战略工作小
组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
总部战略规 进行状况分析 解决部分
• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
• 制定经营中心战略
• 保证各经营中心和业
务部战略计划的质量
• 陈述经营中心战略
• 资料输入
商品业务 部
• 根据公司总体战略目
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
10
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性
由上至下
质询/批准/公布战略 规划
公司最高领 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进
导层
指标完成情况
步的战略方向及目标 行深入分析
• 发现公司战略新问题
• 为最高领导层提供分
总部战略规 析支持，衡量业绩表
划部门
现，新的战略机遇和
挑战分析
• 为最高领导层提供分 • 提供战略模板
目的
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务
目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 公司总裁及商品/经营中心负责
人“拥有”各自的战略规划
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战略 规划
要点
预期效果
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，并充分考虑外部因素对公司的威胁
及机会，制订相应的战略
7
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议
示例
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度计划执行
公司总部 制订公司 总体战略
方向
业务单元 制订发展
战略
质询/ 修改 战略
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 业绩指 计划 单元
标 和预算 计划
人力资源 计划
参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关注与中心业 中心负责人 务相关的新问题；组
织深入调查或解决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问
中心战略规 ；发现本中心 题
• 战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应的
战略规划能力，确保公司在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求生存、发 展
• 帮助总裁及高层领导将精力集
中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导公 司发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
麦肯锡-战略规划
2020年8月5日星期三
研讨会的内容
• 制定强有力的公司战略规划 • 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 • 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
2
制定强有力的公司战略规划
目录
¶ 战略规划方法 ¶ 成功的战略规划案例 ¶ 对**公司战略规划流程的启示
4
战略规划程序的要点与预期效果
划部门
；发现公司战 战略问题
略新问题
在总裁领导下提 出公司战略方向 及目标；汇总、 收集中心负责人 意见
向各中心下 达公司战略 规划期望及 原则；建议
各中心应特 别关注和解 决的议题
为中心的战 略规划提供 必要的建议
对各中心战略规划 逐一质询，保证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致；最终批准 中心规划
划部
战略新问题
商品业务部 提供输入 负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 战略发展规划，输入
至中心的整体战略规 划
参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划
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战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 公司战略
中心/业务部制定部 门发展战略