员工训练与开发(2)
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C、对直线管理人员：什么时候进行培训，能 够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是 否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训 工作上？
D、设备、场所、资金的时间要求等。
2、培训与开发方式选择
1）正规培训（OFF-JT）
*一般传授：由学习者单方面的学习方式，包 括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。 侧重知识的传授。
2）目标要明确说明培训后应达到的标准； 3）对于在岗培训要说明工作绩效期望； 4）培训与开发的内容； 5）时间、进度安排以及方法确认； 6）师资、设施及财务预算的保证等。
培训需求分析与培训计划流程（1）—— 旨在提高执行能力
考核
考核结果分析 现场纠正与指导
能力问题
经验与技能欠缺
知识欠缺
改善与指导计划
定所属人员的培训和职业计划； 6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训
制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持 等。
第二部分
培训与开发的程序
一、培训与开发需求的确认
1、基本程序
第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行 能力为基准的评估程序
第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在
第二步：评估这些差异改善的重要性
性质
知 识 传 授
知 识 的 处 理
模 操 练 拟
方式
一般传授 单元学习
讨论会 训练小组
个案研究 角色扮演 公文处理 模拟操演 企业竞赛
优势
劣势
*成本低
*鼓励学习作用低
* 训练人数灵活 * 训练时间短
*教学者难以顾及个别 学习者的需要程度
* 能提升学习者的 *成效依赖带领者的技巧
知识水准
及参与者本身素质和参
3）个人层面
员工产生业绩与行为问题分析是最 重要的分析，应考虑能力、态度和适应 性等方面。
当企业产生重大工作程序调整时， 需要重新进行工作分析。
1、评价员工的工作绩效； 2、确认是不会做还是不愿做； 3、如是不会做，则分析： *员工是否知道做什么和标准是什么？ *是否存在障碍，如原材料、工具、在岗
潜在绩效 工作要求 实际绩效
第二步：绩效差异的重要性
对比较分析所确认的差异进行评估，确定 改变这些差异的重要性。
*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？ *管理当局是否会支持这种改变？ *这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？ *应该按什么顺序进行改变？ *有没有资源和政策上的保证等。
第三步：讨论处理这些差异的方法和手段
第二种情况：以提高企业员工整体素质 和适应企业未来发展需求为基准的评估
第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来 人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和 技能）；
第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；
第三步：确认差异的存在；
第四步：讨论处理差异的方法和手段。
制定培训计划
非能力问题 适应性问题
态度问题
调换工作
不可改变：辞退
奖惩、改变态度
主管在职指导
职业培训师资
课程设置 培训方式选择 培训师资选择 教案与教材准备
培训预算 实施计划
培 训 需 求 分 析 与 计 划 流 程 （ 2） —— 旨 在 提 升 企 业 整 体 能 力 以 适 应 发 展
企业发展战略
*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取 和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者 必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。
*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩 角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮 演完毕后，由小组成员做出回应，以便 从多个角度了解问题的真相。一般用于 面谈、领导、决策等方面的技巧
员工训练与开发
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
第一部分
培训与开发的概述
一、培训与开发的定义
培训：给新雇员或现有雇员传授完成 本职工作所必需的基本技能的过程。
包括： 1、技术培训：提供完成目前工作所必需
的技能； 2、管理能力：为组织发展或解决某些组
织问题而进行的长期是培训
开发：较培训更广泛的内涵，包括：
*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和 储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但 必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对 企业情况的迅速了解
3、培训与开发的转移效果
要想使培训和开发结果有效地转移 到实际工作上，必须考虑企业的总体目 标、政策、组织结构、工作程序、方法 和企业文化的配合，确保一致性。
第一步：差异的评估
期望的工作行为和业绩
*工作描述 *工作规范 ห้องสมุดไป่ตู้行为准则 *绩效标准 *工作分析报告
实际的工作行为和业绩
*员工档案分析（调职要求、 离职原因、工作意外记录、 员工申诉记录、绩效评估等） *工作过期记录 *器材维修要求和损坏报告 *生产数据 *缺勤报告 *顾客投诉 *管理报告和顾问报告
第三步：培训是否是最好的方法
在很多情况下，企业各个层面的业 绩问题，并非是可以通过培训来解决的， 即便是，培训也未必是最有效的方法。
例如： *培训成本与绩效差异损失比较 *强化制度管理可以起到培训同样的作用 *培训是否需要其他方面手段的配合与支
持等。
二、培训与开发方案的形成
1）根据分析建立具体的、可衡量的培训 目标；
辅导等？
*人员选拔不当，不具备知识和技能？ *培训不够？
绩效 JR：工作要求 AP：实际绩效 PP：潜在绩效
绩效
通过培训提高
JR AP=PP
绩效
培训提高 激励引导
工作要求 潜在绩效 实际绩效
绩效
潜在绩效 不需要培训 实际绩效 安排不当
充实工作 工作要求
绩效
安排不当 激励引导
工参与方案发制定； 3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权
威性； 4）提倡和建立适合培训的企业文化； 5）对培训与开发的理解和支持等。
2、人力资源部门 1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划
的 编制与管理；
2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人 员的培训开发工作；包括：
A）提供培训资源上的保证； B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程
未来人员结构
现有人员发展评估 可直接转移人员 晋升与发展计划
需培训的人员 知识结构问题
经验结构问题
现有人员结构分析 缺员招聘计划
新员工培训计划
中长期培训计划
经验充实计划
年度培训计划
工作轮换
实际操作培训
课程设置
培训方式选择
师资选择
教案与教材编写
培训预算 实施计划 培训效果评估
不可发展人员 淘汰计划
反馈调整计划
四、培训与开发的原则
1、学以致用的原则 2、专业知识技能和企业文化并重的原则 3、全员培训与重点提高相结合的原则 4、严格考核以确保受训者素质的原则 5、择优奖励以确保积极学习心态的原则
五、培训与开发的职责
1、最高管理层 1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确
保培训工作的有效推行； 2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员
1）企业层面
*企业使命、目标、策略和文化分析 *高层管理人员的支持分析 *培训需求的优先顺序分析 *人力资源质量和结构、职位分布分析 *管理系统分析（权利结构与流程结构） *士气与满意度分析 *制度与控制分析等
2）工作层面分析
*工作对着执行人员的资格要求的准确性 *工作程序的合理性和有效性分析 *工作标准的合理性和可衡量性 *工作过程可控性 *工作中的监控与指导 *工作说明书的核对等
1、培训与开发方案目标的确定
1）培训与开发目标的分类
*知识的获得 *态度的改变或加强 *技术的获得 *工作行为表现 *企业、部门或个人的绩效改善
2）培训与开发目标表述
*培训后的行为和绩效标准要求（具体）
*在何种状态下，这个绩效标准可以加以 运用
*这些行为和绩效标准如何加以衡量
监控、培训效果评估、培训档案管理等；
3）培训制度、程序的制定与监控； 4）培训成本与费用管理。
3、个直线管理者
1）确保培训与开发工作的顺利进行； 2）鼓励所属员工自我开发； 3）安排时间和机会让员工去实践自我发展 4）实施员工的职场培训； 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制
例如：强调规范化管理和程序化的企业， 培训中的人性化管理和参与性决策等就 不能发挥效果
企业提高培训的转移效果，应注意：
1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白 和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重 要环节
2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训 的实用性
3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训 者的感受，而讨论与回应会加强学习效果
3）培训与开发的时间选择 *不能打乱正常的工作日程 *培训的密度不能过高而引起消化不良 *短时间内培训经费的现金流量
应考虑的问题：
A、对一般受训者：什么时间是最好的培训时 间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最 可行？
B、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响 正常工作？对其他员工是否会造成影响？
员工所承担的责任？ 3）企业是否希望员工对企业忠诚？ 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利
益等。
企业战略、企业文化 与培训策略的举例
A、企业采取增长战略： 企业文化：积极进去和冒险精神； 培训策略：培养员工具备果敢的精神和
解决问题的能力。 B、企业采取高素质产品的战略： 企业文化：精益求精与品质意识； 培训策略：培养员工具有精湛的技术和
4）实际应用机会与回应，会明显增加培 训的转移效果
5）实际应用过程中的专人指导，是培训 过程的必要延续，一般由直接上级进行 指导。但是，并非所有上级都是合适的 指导者。
2、企业应该致力发展本身的人力资源， 还是集中招聘经验丰富的员工？
3、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终 止与他们的雇佣关系？
4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合 是否得宜？如果不是，应该如何加以改善？
如： 1）企业是否希望雇员与企业一同成长？ 2）企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对
一般技术、技能的培养教育； 关键在于建立一个能够激励员工不断奋
发向上的心理环境。因此，人力资源开 发具有非常重要的战略功能。
*人力资源规划 *职业生涯规划
二、策略性决定
企业在制定员工培训与开发的策略 时，应确定：
1、企业希望员工按即定的方针、原则和 程序进行工作，还是希望员工进行创造 性工作？
A、知识与技能水平的提高，增强了自信 心；
B、感到了企业对员工的重视和关心； C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和
挫折感，提升了成就感和士气等。
3、建立优秀的企业形象
培训与开发，传达和强化企业价值观 念和行为，因此：
一方面：通过培训塑造企业刻意追求的 企业文化；
另一方面：通过员工行为方式、态度和 工作方法，向人们展示优秀的企业文化。
*公文处理：模拟日常工作情况，让参与 者处理一堆文件，做出一系列决定后， 再进行讨论分析，以训练在指定时间内 做出决定的能力以及处理问题的综合能 力与技巧运用
*模拟训练：模拟实际的工作内容和程序， 让参与者有亲自操作的机会，并从中获 得技巧和经验
*企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经 营。让参与者做出一系列生产、财务、 销售等决定，然后观察绩效。在一定假 设和限制条件下，通过电脑辅助，评估 每项决定对企业功能所造成的影响，计 算参与者的模拟绩效（MCOS）
*单元教学：由学习者按自己的能力和进度， 学习规定的课程，以回答预先设定的问题。
*讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起 进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者 学习知识的能力
*训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练 参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、 沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与 者的学习知识的能力
品质管理意识。
三、培训与开发的作用
1、提高工作绩效
有效的培训与开发，能够增进员工 的工作知识、技能以及对企业战略、经 营目标、政策与策略、制度与程序、工 作技能和标准、沟通和人际关系、组织 与部门功能等方面深入了解。
2、提高员工的满足感和安全水平
培训与开发对提高员工的满足感和 安全水平有正面的作用。这种作用来自 于：
*适合处理比较深奥 与程度
的知识
较有鼓励学习作用
*能提升学习者的技能 *给予学习者高度参与 *犯错误不会导致实际 后果
*成本较高 *参与人数有限
2）非正式（在职）培训（ON-JT）
*教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、 协助下，有效完成工作或实现个人职业发展
*特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性 工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能
D、设备、场所、资金的时间要求等。
2、培训与开发方式选择
1）正规培训（OFF-JT）
*一般传授：由学习者单方面的学习方式，包 括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。 侧重知识的传授。
2）目标要明确说明培训后应达到的标准； 3）对于在岗培训要说明工作绩效期望； 4）培训与开发的内容； 5）时间、进度安排以及方法确认； 6）师资、设施及财务预算的保证等。
培训需求分析与培训计划流程（1）—— 旨在提高执行能力
考核
考核结果分析 现场纠正与指导
能力问题
经验与技能欠缺
知识欠缺
改善与指导计划
定所属人员的培训和职业计划； 6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训
制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持 等。
第二部分
培训与开发的程序
一、培训与开发需求的确认
1、基本程序
第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行 能力为基准的评估程序
第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在
第二步：评估这些差异改善的重要性
性质
知 识 传 授
知 识 的 处 理
模 操 练 拟
方式
一般传授 单元学习
讨论会 训练小组
个案研究 角色扮演 公文处理 模拟操演 企业竞赛
优势
劣势
*成本低
*鼓励学习作用低
* 训练人数灵活 * 训练时间短
*教学者难以顾及个别 学习者的需要程度
* 能提升学习者的 *成效依赖带领者的技巧
知识水准
及参与者本身素质和参
3）个人层面
员工产生业绩与行为问题分析是最 重要的分析，应考虑能力、态度和适应 性等方面。
当企业产生重大工作程序调整时， 需要重新进行工作分析。
1、评价员工的工作绩效； 2、确认是不会做还是不愿做； 3、如是不会做，则分析： *员工是否知道做什么和标准是什么？ *是否存在障碍，如原材料、工具、在岗
潜在绩效 工作要求 实际绩效
第二步：绩效差异的重要性
对比较分析所确认的差异进行评估，确定 改变这些差异的重要性。
*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？ *管理当局是否会支持这种改变？ *这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？ *应该按什么顺序进行改变？ *有没有资源和政策上的保证等。
第三步：讨论处理这些差异的方法和手段
第二种情况：以提高企业员工整体素质 和适应企业未来发展需求为基准的评估
第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来 人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和 技能）；
第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；
第三步：确认差异的存在；
第四步：讨论处理差异的方法和手段。
制定培训计划
非能力问题 适应性问题
态度问题
调换工作
不可改变：辞退
奖惩、改变态度
主管在职指导
职业培训师资
课程设置 培训方式选择 培训师资选择 教案与教材准备
培训预算 实施计划
培 训 需 求 分 析 与 计 划 流 程 （ 2） —— 旨 在 提 升 企 业 整 体 能 力 以 适 应 发 展
企业发展战略
*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取 和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者 必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。
*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩 角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮 演完毕后，由小组成员做出回应，以便 从多个角度了解问题的真相。一般用于 面谈、领导、决策等方面的技巧
员工训练与开发
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
第一部分
培训与开发的概述
一、培训与开发的定义
培训：给新雇员或现有雇员传授完成 本职工作所必需的基本技能的过程。
包括： 1、技术培训：提供完成目前工作所必需
的技能； 2、管理能力：为组织发展或解决某些组
织问题而进行的长期是培训
开发：较培训更广泛的内涵，包括：
*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和 储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但 必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对 企业情况的迅速了解
3、培训与开发的转移效果
要想使培训和开发结果有效地转移 到实际工作上，必须考虑企业的总体目 标、政策、组织结构、工作程序、方法 和企业文化的配合，确保一致性。
第一步：差异的评估
期望的工作行为和业绩
*工作描述 *工作规范 ห้องสมุดไป่ตู้行为准则 *绩效标准 *工作分析报告
实际的工作行为和业绩
*员工档案分析（调职要求、 离职原因、工作意外记录、 员工申诉记录、绩效评估等） *工作过期记录 *器材维修要求和损坏报告 *生产数据 *缺勤报告 *顾客投诉 *管理报告和顾问报告
第三步：培训是否是最好的方法
在很多情况下，企业各个层面的业 绩问题，并非是可以通过培训来解决的， 即便是，培训也未必是最有效的方法。
例如： *培训成本与绩效差异损失比较 *强化制度管理可以起到培训同样的作用 *培训是否需要其他方面手段的配合与支
持等。
二、培训与开发方案的形成
1）根据分析建立具体的、可衡量的培训 目标；
辅导等？
*人员选拔不当，不具备知识和技能？ *培训不够？
绩效 JR：工作要求 AP：实际绩效 PP：潜在绩效
绩效
通过培训提高
JR AP=PP
绩效
培训提高 激励引导
工作要求 潜在绩效 实际绩效
绩效
潜在绩效 不需要培训 实际绩效 安排不当
充实工作 工作要求
绩效
安排不当 激励引导
工参与方案发制定； 3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权
威性； 4）提倡和建立适合培训的企业文化； 5）对培训与开发的理解和支持等。
2、人力资源部门 1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划
的 编制与管理；
2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人 员的培训开发工作；包括：
A）提供培训资源上的保证； B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程
未来人员结构
现有人员发展评估 可直接转移人员 晋升与发展计划
需培训的人员 知识结构问题
经验结构问题
现有人员结构分析 缺员招聘计划
新员工培训计划
中长期培训计划
经验充实计划
年度培训计划
工作轮换
实际操作培训
课程设置
培训方式选择
师资选择
教案与教材编写
培训预算 实施计划 培训效果评估
不可发展人员 淘汰计划
反馈调整计划
四、培训与开发的原则
1、学以致用的原则 2、专业知识技能和企业文化并重的原则 3、全员培训与重点提高相结合的原则 4、严格考核以确保受训者素质的原则 5、择优奖励以确保积极学习心态的原则
五、培训与开发的职责
1、最高管理层 1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确
保培训工作的有效推行； 2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员
1）企业层面
*企业使命、目标、策略和文化分析 *高层管理人员的支持分析 *培训需求的优先顺序分析 *人力资源质量和结构、职位分布分析 *管理系统分析（权利结构与流程结构） *士气与满意度分析 *制度与控制分析等
2）工作层面分析
*工作对着执行人员的资格要求的准确性 *工作程序的合理性和有效性分析 *工作标准的合理性和可衡量性 *工作过程可控性 *工作中的监控与指导 *工作说明书的核对等
1、培训与开发方案目标的确定
1）培训与开发目标的分类
*知识的获得 *态度的改变或加强 *技术的获得 *工作行为表现 *企业、部门或个人的绩效改善
2）培训与开发目标表述
*培训后的行为和绩效标准要求（具体）
*在何种状态下，这个绩效标准可以加以 运用
*这些行为和绩效标准如何加以衡量
监控、培训效果评估、培训档案管理等；
3）培训制度、程序的制定与监控； 4）培训成本与费用管理。
3、个直线管理者
1）确保培训与开发工作的顺利进行； 2）鼓励所属员工自我开发； 3）安排时间和机会让员工去实践自我发展 4）实施员工的职场培训； 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制
例如：强调规范化管理和程序化的企业， 培训中的人性化管理和参与性决策等就 不能发挥效果
企业提高培训的转移效果，应注意：
1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白 和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重 要环节
2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训 的实用性
3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训 者的感受，而讨论与回应会加强学习效果
3）培训与开发的时间选择 *不能打乱正常的工作日程 *培训的密度不能过高而引起消化不良 *短时间内培训经费的现金流量
应考虑的问题：
A、对一般受训者：什么时间是最好的培训时 间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最 可行？
B、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响 正常工作？对其他员工是否会造成影响？
员工所承担的责任？ 3）企业是否希望员工对企业忠诚？ 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利
益等。
企业战略、企业文化 与培训策略的举例
A、企业采取增长战略： 企业文化：积极进去和冒险精神； 培训策略：培养员工具备果敢的精神和
解决问题的能力。 B、企业采取高素质产品的战略： 企业文化：精益求精与品质意识； 培训策略：培养员工具有精湛的技术和
4）实际应用机会与回应，会明显增加培 训的转移效果
5）实际应用过程中的专人指导，是培训 过程的必要延续，一般由直接上级进行 指导。但是，并非所有上级都是合适的 指导者。
2、企业应该致力发展本身的人力资源， 还是集中招聘经验丰富的员工？
3、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终 止与他们的雇佣关系？
4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合 是否得宜？如果不是，应该如何加以改善？
如： 1）企业是否希望雇员与企业一同成长？ 2）企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对
一般技术、技能的培养教育； 关键在于建立一个能够激励员工不断奋
发向上的心理环境。因此，人力资源开 发具有非常重要的战略功能。
*人力资源规划 *职业生涯规划
二、策略性决定
企业在制定员工培训与开发的策略 时，应确定：
1、企业希望员工按即定的方针、原则和 程序进行工作，还是希望员工进行创造 性工作？
A、知识与技能水平的提高，增强了自信 心；
B、感到了企业对员工的重视和关心； C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和
挫折感，提升了成就感和士气等。
3、建立优秀的企业形象
培训与开发，传达和强化企业价值观 念和行为，因此：
一方面：通过培训塑造企业刻意追求的 企业文化；
另一方面：通过员工行为方式、态度和 工作方法，向人们展示优秀的企业文化。
*公文处理：模拟日常工作情况，让参与 者处理一堆文件，做出一系列决定后， 再进行讨论分析，以训练在指定时间内 做出决定的能力以及处理问题的综合能 力与技巧运用
*模拟训练：模拟实际的工作内容和程序， 让参与者有亲自操作的机会，并从中获 得技巧和经验
*企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经 营。让参与者做出一系列生产、财务、 销售等决定，然后观察绩效。在一定假 设和限制条件下，通过电脑辅助，评估 每项决定对企业功能所造成的影响，计 算参与者的模拟绩效（MCOS）
*单元教学：由学习者按自己的能力和进度， 学习规定的课程，以回答预先设定的问题。
*讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起 进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者 学习知识的能力
*训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练 参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、 沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与 者的学习知识的能力
品质管理意识。
三、培训与开发的作用
1、提高工作绩效
有效的培训与开发，能够增进员工 的工作知识、技能以及对企业战略、经 营目标、政策与策略、制度与程序、工 作技能和标准、沟通和人际关系、组织 与部门功能等方面深入了解。
2、提高员工的满足感和安全水平
培训与开发对提高员工的满足感和 安全水平有正面的作用。这种作用来自 于：
*适合处理比较深奥 与程度
的知识
较有鼓励学习作用
*能提升学习者的技能 *给予学习者高度参与 *犯错误不会导致实际 后果
*成本较高 *参与人数有限
2）非正式（在职）培训（ON-JT）
*教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、 协助下，有效完成工作或实现个人职业发展
*特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性 工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能