管理学第16章激励员工
管理学原理-16-学习型组织
亚马逊注重数据分析和用户反 馈，通过数据驱动决策和优化 产品和服务。这使得亚马逊能 够快速适应市场变化，提高用 户体验和竞争力。
亚马逊重视人才培养和发展， 为员工提供丰富的培训和学习 机会。这使得亚马逊能够吸引 和留住优秀人才，提高整体竞 争力。
05 学习型组织的未来发展
技术的影响
人工智能
人工智能技术将进一步渗透到组织运营的各个环节，提高工作效 率和决策准确性。
案例三：苹果公司学习型组织建设
总结词
设计思维
用户体验
持续创新
设计思维、用户体验、持续 创新
苹果公司注重设计思维，将 设计作为核心战略，不断推 出具有影响力的产品。这使 得苹果能够在竞争激烈的市 场中脱颖而出，创造独特的
品牌价值。
苹果公司始终关注用户体验， 通过不断优化产品和服务提 高用户体验。这使得苹果能 够赢得用户的信任和忠诚，
数据支持
谷歌重视数据分析和用户反馈，通过数据驱动决策，不断 优化产品和服务。这使得谷歌能够快速适应市场变化，提 高用户体验。
扁平化管理
谷歌采用扁平化的组织结构，减少层级和官僚主义，提高 决策效率和响应速度。这使得谷歌能够更好地适应快速变 化的市场环境。
案例二：阿里巴巴的学习型组织建设
客户至上、快速迭代、团队合作
自我超越需要个体具备高度的自我意 识和自我管理能力，不断挑战自我， 追求卓越。
系统思考
01
系统思考是指从整体和全局的角度出发，分析和解 决问题的方法。
02
系统思考需要综合考虑组织内外部环境、资源、能 力等多方面因素，以实现整体最优解。
03
系统思考需要打破传统思维模式，突破部门和层级 限制，促进信息的流通和知识的共享。
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管理学对员工激励的重要性
管理学对员工激励的重要性管理学是一门研究如何有效地组织、计划和控制资源以达到组织目标的学科。
在这个学科中，员工激励是一个被广泛研究的课题。
激励是指通过各种手段激发员工的积极性和工作动力，以达到组织目标的目的。
在这篇文章中，我们将探讨管理学对员工激励的重要性，并介绍一些有效的激励方法。
一、员工激励对组织的重要性员工是组织最宝贵的资产之一。
他们的工作效率和工作积极性直接影响着组织的运营和发展。
因此，激励员工是组织成功的重要因素之一。
管理学研究表明，适当的员工激励可以带来以下几个方面的重要影响：1. 提高工作绩效：激励可以激发员工对工作的兴趣和热情，增强员工的主动性和创造力，从而提高他们的工作绩效。
激励使员工更加投入工作，提高工作质量和效率，提升组织的整体绩效。
2. 提升员工满意度：通过适当的激励措施，员工能够感受到组织对他们的重视和关心，从而提高员工的工作满意度。
员工满意度的提高可以帮助组织留住优秀的人才，减少员工流失，避免成本和时间的浪费。
3. 增强员工忠诚度：适当的激励可以建立员工对组织的忠诚感和归属感。
员工感受到组织的关心和关爱，会更积极地为组织工作，提高员工的忠诚度和对组织的认同感。
4. 促进团队合作：激励不仅可以个别员工产生积极的影响，还可以促进团队的协作和合作。
通过激励激发员工间的竞争和合作意识，可以形成良好的团队氛围，提高团队效能和协同工作能力。
二、有效的员工激励方法为了有效地激励员工，组织可以采用多种多样的方法。
下面是一些在管理学中被广泛认可的有效激励方法：1. 薪酬激励：薪酬是最直接和常见的激励手段之一。
合理的薪酬体系可以根据员工的工作表现和贡献，给予适当的奖励和回报。
此外，激励性的绩效奖金和福利待遇也是提高员工积极性和满意度的重要手段。
2. 职业发展机会：为员工提供良好的职业发展机会和晋升通道，可以激励他们更加努力地工作。
员工会感受到自己在组织中的重要性和发展的机会，从而提高自己的职业能力和表现。
管理学对员工激励的作用
管理学对员工激励的作用管理学，作为一门跨学科的领域，不仅关注着组织的运营和管理，还深入研究了如何激发员工的潜力以提高他们的绩效和忠诚度。
员工激励是管理学的一个重要领域，它在组织内部起着至关重要的作用。
本文将探讨管理学对员工激励的作用，以及相关的方法和理论。
一、激发员工的内在动机管理学的一个重要职责是了解员工的内在动机，并采取相应的措施来激发他们。
内在动机是员工自身的动力，使他们产生积极的工作态度和努力。
管理学研究表明，满足员工的自尊心、自我实现和自我价值感是激发内在动机的有效方法。
通过提供挑战性的任务、晋升机会和认可，管理者可以帮助员工找到工作中的乐趣和满足感。
二、奖励系统的设计奖励系统是管理学中常用的员工激励工具之一。
奖励可以是金钱奖励、非金钱奖励或其他形式的认可。
合理的奖励系统可以激发员工的积极性，提高他们的工作表现。
在奖励系统的设计中，管理学提供了一些建议，如奖励应该与绩效挂钩，透明度和公平性应得到保证，以及奖励应该符合员工的个人需求和价值观。
三、领导风格的影响管理学研究还强调了领导风格对员工激励的重要性。
不同的领导风格会产生不同的影响。
激励型领导风格强调赋权、支持和激励员工，鼓励他们自主工作和创新。
另一方面，指令型领导风格可能会限制员工的主动性。
因此，管理学强调领导者应根据情境和员工的需求来选择合适的领导风格。
四、团队协作与社交激励管理学认为，员工激励不仅仅是个体问题，还涉及到团队协作和社交因素。
有效的团队协作可以增强员工的工作满足感，并激发他们更积极地参与工作。
管理者可以通过鼓励团队合作、提供团队建设机会和促进员工之间的良好关系来实现这一点。
五、目标设定与绩效评估管理学中的目标设定理论认为，明确的目标可以激发员工的努力和动力。
管理者可以与员工一起设定明确的工作目标，监测和评估进展，并提供反馈。
这有助于员工明确自己的工作任务，并感到自己的工作是有价值的。
六、培训与发展机会员工激励还与培训和发展机会紧密相关。
管理学中的员工激励与奖励制度
管理学中的员工激励与奖励制度在管理学中，员工激励与奖励制度是一项关键的管理策略，可以有效地提高员工的积极性和工作效率。
本文将从激励的概念、理论和实践角度，探讨员工激励与奖励制度在管理学中的重要性和应用。
一、激励的概念和理论激励是指通过外部或内部因素，来增强员工的动力和行为表现，以达到组织目标的一种管理手段。
激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及阿德勒的个体心理学理论等。
马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
管理者可以根据员工的需求层次，采取相应的激励措施，包括提供物质奖励、提供良好的工作环境、培训和发展机会等。
赫茨伯格的双因素理论将激励因素分为满足激励和防止激励两类。
满足激励包括工资、福利、晋升等外部奖励；防止激励则包括良好的工作关系、工作安全等内部因素。
管理者应同时关注这两个方面，以提供全面的员工激励。
阿德勒的个体心理学理论则强调了员工的社会需求和个人价值观对激励的影响。
管理者应理解员工的价值观和个人意愿，通过给予更多的自主权和自由度，来激励员工的工作积极性。
二、员工激励与奖励制度的重要性员工激励与奖励制度在管理学中具有重要的地位和作用。
首先，激励可以提高员工的工作积极性和工作满意度，以及创造力和创新能力。
通过设置激励机制，可以让员工感受到组织的关心和支持，从而更加投入到工作中。
其次，激励可以促进员工的个人发展和职业发展。
通过提供培训和发展机会，以及晋升和薪酬增长等激励手段，可以激发员工的学习动力和进取心，从而不断提升员工的能力和素质。
再次，激励可以增强团队的凝聚力和合作精神。
适当的奖励制度可以激发员工之间的竞争和合作，促进团队的协作和共同目标的实现。
最后，激励可以提高组织的整体绩效和竞争力。
通过激励员工的幸福感和满意度，可以提高员工的工作效率和质量，从而推动组织的持续发展和竞争优势的提升。
三、员工激励与奖励制度的实践在实际管理中，管理者可以采取一系列激励措施和奖励制度，以达到有效激励员工的目的。
管理学 激励方法
管理学激励方法管理学中的激励方法是指通过激励手段来提高员工的工作动力和积极性，使其更加投入和努力地完成工作任务。
有效的激励方法不仅能够提高员工的工作效率和出色的业绩，还能促进员工发展和个人成长。
以下是几种常用的激励方法：1. 薪酬奖励：薪酬是最常见的激励方式之一。
通过提供具有竞争力的薪资水平、奖金制度和晋升机会，企业可以激励员工不断提高工作绩效。
薪酬奖励可以根据员工的工作表现、个人贡献和团队成绩进行评定和分配。
其中，绩效奖金、提成和期权是常见的薪酬奖励方式。
2. 赞赏与表扬：肯定和认可是一种重要的激励手段。
通过及时给予员工赞赏和表扬，不仅能够增加员工的工作满意度，还能够提高员工的自尊和自信心。
领导者可以通过正式的褒奖制度或日常的口头表扬来激励员工，使其感受到自己的工作价值和重要性。
3. 提供培训和发展机会：员工期望能够不断学习和提升自己的能力。
通过提供培训和发展机会，企业可以激发员工的学习热情和工作动力。
领导者可以组织内部培训课程、工作坊和研讨会，也可以鼓励员工参加外部的培训和进修课程。
此外，给予员工晋升和职业发展机会也是一种激励方式。
4. 职业生涯规划：为员工提供明确的职业发展路径和规划，可以激励他们更好地理解自己的工作发展方向，并为之努力奋斗。
领导者可以通过与员工进行关怀和沟通，了解他们的职业目标和愿望，并帮助他们制定个人的职业发展计划。
5. 提供良好的工作环境：良好的工作环境和员工福利可以激励员工更加投入和努力地完成工作任务。
企业可以关注员工的工作条件、办公设施与装备、工作时间和工作弹性等方面的需求，并提供相应的改善措施。
同时，关心员工的身心健康，提供健康的工作餐、团队活动和度假福利等，也是一种有益的激励方式。
6. 设定挑战性目标：给员工设定具有挑战性的目标，可以激发他们的创造力和积极性。
挑战性目标可以激发员工的潜能和动力，并促使他们不断努力和超越自己。
领导者可以与员工共同制定具体而明确的目标，并定期跟进和评估员工的表现，及时给予反馈和调整。
罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十六章至附加模块【圣才出品】
第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论■当代的动机理论■当代的一些激励问题重点难点精讲一、动机的含义★★★动机（motivation）体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。
——为了什么、想要什么。
这一定义包含了三个关键要素：（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
（2）方向，指员工朝着组织目标并与之一致的努力。
高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。
（3）坚持性，指员工能够为实现目标而不懈努力的程度。
二、早期的动机理论★★★★1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）（1）五个层次的需求①生理需求。
指人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。
②安全需求。
指在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。
③社会需求。
指人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。
④尊重需求。
指内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。
⑤自我实现需求。
指推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。
（2）需求层次理论①每个人都有五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。
个体的需求层次是由低向高逐层上升的。
②这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。
生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。
较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。
（3）对动机的解释及其评价①管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。
需求层次理论认为，一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。
因此，管理者需要先了解员工所处的需求层次，聚焦于满足该层次或以上层次的需求。
②马斯洛需求层次理论逻辑直观、易于理解，在20世纪60年代和70年代得到了广泛认可。
管理学习题16-17章
第十六章口选择题1．( )是个人与环境相互作用的产物。
a·动机 b．需要 c．努力 d．紧张2．( )不是动机的三个关键因素之一。
a·努力 b．组织c·方向 d．坚持性3．马斯洛认为( )是较低层次的需要。
a．安全需要 b．社交需要c·尊重需要 d．自我实现需要4．X理论和Y理论是( )提出的。
a·亚伯拉罕·马斯洛 b．道格拉斯·麦格雷戈c．弗雷德里克·赫茨伯格 d．维克多·弗罗姆5．( )是赫茨伯格保健因素的例子。
a·成就 b．责任 c．薪水 d．成长6·( )不是戴维·麦克利兰的三种需要之一。
a．成就 b．归属 c．权力 d．安全7．如果一个人具有高权力需要，那么他( )。
a．希望左右他人的行为b·会建立友好和亲密的人际关系，营造合作的氛围等c．不喜欢赌博，承担个人责任，回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作任务d．具有强烈的成功驱动力，希望在某些事上比别人做得好8．目标设置理论( )。
a．与成就理论相矛盾 b．不是动机的偶然性理论c．适用于所有人，是指那些能被接受的目标 d．与期望理论相矛盾9．( )与其他动机理论不同，它认为激励个体的原因来自外部，而不是内部。
a．马斯洛的需要层次理论 b．目标设置理论 C．成就理论 d．强4-P_,理论10．( )是指将任务组合成完整的工作模块的方式。
a．工作设计 b．工作范围 C．工作扩大化 d．工作丰富化11．在工作特征模型中，如果一位管理者想增加一项工作的任务完整性，他应该( )。
a．常常向员工提供及时和诚实的反馈b．将各种各样的任务碎块组合成一个工作模块C．给员工更多的自由和自主性d．增加完成工作所需要的技能和才干的数量12．如果一位管理者垂直下放工作，那么他增加了工作的( )。
a．乏味性 b．复制性 c．任务完整性 d．工作自主性13．( )认为员工应该首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自已的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关人的所得付出比进行比较。
管理学 激励的方法
管理学激励的方法
激励是管理学中的一个重要概念，它指的是通过各种方法激发员工的积极性和努力工作的意愿。
以下是几种常见的激励方法：
1. 金钱激励：提供薪资增长、奖金、股票期权等经济回报，以鼓励员工的工作表现和成果。
2. 职位晋升：通过晋升和提升员工的职位，给予更大的责任和权力，从而激发其积极性。
3. 奖励和认可：给予员工奖励，如员工月度/年度最佳员工奖，以及口头或书面的表扬和认可。
4. 培训和发展机会：提供培训课程、学习机会和职业发展计划，帮助员工提升技能和知识水平，增加工作动力。
5. 工作条件改善：提供良好的工作环境和设施，关心员工的工作和生活需求，提高员工对工作的满意度和投入度。
6. 团队建设：通过团队活动和合作项目，增强员工的凝聚力和团队意识，鼓励员工互相支持和合作。
7. 绩效评估和目标设定：建立明确的工作目标和绩效评估体系，使员工明确工作目标和评估标准，增加工作动力。
8. 企业文化和价值观的塑造：建立积极向上的企业文化和价值观，倡导团队合作、创新和奉献精神，激发员工的积极性。
需要注意的是，不同员工可能对不同激励方式有不同的反应。
因此，了解员工的个人需求和动机，采用多种激励方法的组合才能更好地激励和激发员工的工作积极性。
罗宾斯管理学(第13版)教学课件第16章
16 - 14
三种需求理论（续）
• 权力需求(need for power,nPow),即想要使他人听 从自己的指示以某种特定方式行事的期望
• 归属需求(need for affiliation,nAff),即想要建立友 好、亲密的人际关系的愿望
激励员工
16
16 - 1
16.1 定义动机。 16.2 比较早期的动机理论。 16.3 比较当代的动机理论。 ●开发你激励员工的技能。 16.4 讨论当代的一些激励问题。 ●了解如何确定什么激励了你。
16 - 2
动努机力(m的ot强iva度tio、n方)体什向现和么了坚是个持动体性为机的实?一现种目过标程而。付出
16 - 27
公平理论
公平理论(equity theory)——该理论认为员工首先将自己 从工作中得到的(所得)和付出的(投入)进行比较,然后将 自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进 行比较。
• 参照对象(referent)——为了评估公平性,个体用来与自己 进行比较的其他个体、系统或者他自己——是公平理论 中十分重要的变量。
16 - 32
图表16—8 期望模型
16 - 33
图表16—9 当代动机理论的整合
16 - 34
当代的一些激励问题
在严峻的经济形势下开展激励 - 上一次的经济危机是一个非常艰难的阶段 – 裁员、预算紧缩、很小幅度的加薪或根本没 有加薪、福利削减、没有津贴、为弥补辞退 员工的工作而加班加点——这就是很多员工 所面临的现实。
学习目标16.3小结
• 比较当代的动机理论。
管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
管理学—员工激励
Need of affiliation (nAff) – The desire for interpersonal relationships
© 2019 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
Motivation works best when individual needs are compatible with organizational goals.
© 2019 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
16–5
Early Theories of Motivation
• Describe Herzberg’s motivation-hygiene theory. • Explain Herzberg’s views of satisfaction and
dissatisfaction.
© 2019 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
STEPHEN P. RER
16 Chapter Motivating Employees
© 2019 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
• Three-Needs Theory • Goal-Setting Theory • Reinforcement Theory • Designing Motivating Jobs • Equity Theory • Expectancy Theory
管理学中的员工激励和绩效奖励
管理学中的员工激励和绩效奖励在管理学中，员工激励和绩效奖励是一项至关重要的策略，旨在激发员工的工作动力和积极性，提高组织的绩效和竞争力。
通过合理的激励机制和有效的绩效奖励体系，企业可以更好地吸引、发展和留住人才，从而达到组织目标。
本文将深入探讨管理学中的员工激励和绩效奖励的重要性以及实施的关键要素。
一、员工激励的重要性员工激励是指以激发员工内在动机为目的的一系列措施和方法。
合理的员工激励可以有效地提高员工的工作动力和积极性，进而增强员工对组织的归属感和忠诚度。
激励既可以是经济性的，如提供薪资、奖金和福利待遇，也可以是非经济性的，如提供培训和发展机会，提供工作认可和成就感等。
1. 提高员工工作动力和积极性：员工激励可以激发员工内在的工作动机，使其更加投入工作，提高工作效率和质量。
2. 增强员工的归属感和忠诚度：优质的激励措施可以增强员工对组织的认同和忠诚度，减少员工的流失率。
3. 提高员工的工作满意度：员工激励可以满足员工的各种需求，提高其对工作的满意度和幸福感。
4. 促进员工的专业发展：合理的员工激励可以提供员工的专业培训和发展机会，有助于提升员工的能力和素质。
二、绩效奖励的重要性绩效奖励是指基于员工的绩效表现给予的一定的奖励和认可。
绩效奖励不仅可以激励员工努力工作，提高工作绩效，还可以根据绩效表现进行差异化奖励，从而增强员工的工作动力和归属感。
1. 激励员工的努力和创造力：绩效奖励可以激励员工努力工作，提高工作绩效，鼓励员工的创新和创造力。
2. 建立公平公正的绩效评价体系：合理的绩效奖励可以推动组织建立科学公正的绩效评价体系，确保员工的评价具有客观性和公信力。
3. 促进员工的成长和发展：绩效奖励可以为员工提供成长和发展的机会，激发员工的个人潜能和职业发展动力。
4. 增强员工对组织的信任和认同：公平的绩效奖励可以增强员工对组织的信任感和认同感，增加员工的忠诚度和稳定性。
三、员工激励和绩效奖励的关键要素要实施有效的员工激励和绩效奖励，以下几个关键要素必不可少：1. 目标明确：明确和具体的目标可以让员工明确工作方向，有助于员工发挥潜力，并提高工作绩效。
管理学原理第16章重点知识笔记
第十六章激励员工一、什么是动机动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。
努力要素是强度或内驱力指标。
需要：指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。
二、早期的动机理论早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。
1、马斯洛的需要层次理论他认为每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
在动机方面，马斯洛认为，每个需要层次必须得到实质性的满足后，才会激活下一个目标。
同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用。
按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。
2、麦格雷戈的X理论与Y理论X理论：主要代表了一种对人消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。
Y理论：提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。
3、赫茨伯格的激励-保健理论内部因素和工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。
导致工作不满意感的外部因素为保健因素，激励因素为导致工作满意的内部因素。
满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有满意。
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。
当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。
要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。
三、当代动机理论当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。
马工程管理学 第16章 激励员工
➢工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观（relational perspective of work design ）:关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系
主动的工作设计观（proactive perspective of work design）:认 为员工正在积极主动地改变自己的工作方式，他们更多地参与 对其工作具有影响的决策和行动
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作特征模型
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作 结果的责任 对于工作活动 实际结果的了解
员工增长需要强度
个人与工作结果 高内部工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
管理者进行工作设计的指导原则
建议活动
核心工作维度
➢工作特征模型 (job characteristic model, JCM) 技能多样性(skill variety)：指一项工作需要从事多种活动从而使 员工能够利用各种不同技能和才干的程度。 任务完整性（task identity）：指一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的工作任务的程度。 任务重要性(task significance)：指一项工作对他人生活和工作的 实际影响程度。 工作自主性（autonomy）：指一项工作在安排工作内容、确定 工作程序方面，实际上给员工多大的自由度、独立权及决定权。 工作反馈（feedback）：指员工在完成任务的过程中，可以获得 关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
➢ 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全 班前十名，就免去他每周末洗碗的任务。（负强化）
➢ 3.妈妈提出，如果小明期末考试没进全班前十名，寒假就 没有压岁钱。（惩罚）
《管理学》习题与答案——第16章 领导与领导者
第十六章领导与领导者一、教学要点1、领导的内涵及其要素。
2、领导的作用。
3、领导者的基本素质。
4、经济全球化对企业领导的新要求。
5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。
6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。
7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。
8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。
9、领导艺术的基本内涵。
10、关键名词：领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术二、习题(一)填充题1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。
2.领导的作用包括___________、___________和______________。
3.领导班子的结构，一般包括__________、__________、__________和___________。
4.领导方式基本上有三种类型：___________，___________，_____________。
5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：____________, ___________,______________,______________,______________。
6.按照权变理论，领导方式是领导者的___________,_____________,_________的函数。
7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，__________,__________,__________。
8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。
9.从本质上说，管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。
10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。
管理学第16章-周三多
知识管理
在知识经济时代，对知识创造和知识应用的管理 是企业管理面临的新挑战 知识的分类
隐性知识（专有知识，know-how）
只能通过传授和实践掌握，师徒关系传授（如开车）
显性知Βιβλιοθήκη （通用知识，know-about） 可以通过阅读、上课等获得，师生关系传播 针对隐性（专有）知识的战略
项目管理 管理伦理 跨文化管理 业务外包 供应链（物流）管理
学习型组织的五项修炼
超越自我
超越局限、追求创新和发展 改变固有观念，寻求经营管理创新 形成共同的追求和价值观，激励员工 通过学习交流打造合作精神，提高整体素质
改善心智模式
建立共同愿景
团队学习
系统思考
在前面四项修炼的基础上，提高整体性解决问题的能力
现代企业制度
第十六章：管理理论的新发展
本章要点
变革管理 学习型组织 知识管理 风险管理 新的管理方法
变革与创新管理
变革与创新的动因
外部环境的力量（市场、竞争、全球化、信息技术的发展、知识经 济时代的到来） 企业内部的因素（企业战略调整、规模扩大、技术进步、领导调整、 并购重组等）
体制创新（现代企业制度） 经营创新（新的经营模式如电子商务、虚拟企业） 组织创新（BPR，组织发展、结构扁平化、网络组织、战略联盟、 学习型组织） 管理创新（共同愿景、资产运作、知识管理、风险管理、项目管理、 管理伦理、跨文化管理、业绩管理、业务外包、供应链管理） 技术创新 市场创新 文化创新
创新的内容
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
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❖ 假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格 监控
➢ Y理论
❖ 假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作，他们 接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的 活动。
➢ 假设: X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理 论假设较高层级的需要支配着个人行为。
用
16–3
什么是动机?
• 动机
➢ 动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性 ➢ 它是一个人为达到一个目标所付出的努力得到加强、
管理和持续的过程
❖ 强度: 一个强烈程度和驱动力的测量指标 ❖ 方向: 朝向组织目标 ❖ 坚持性: 竭尽全力实现目标.
➢ 但个体的需要组织的目标一致时激励最有效
16–4
• 个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些 需要。
• 无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。 一般而言，动机是指诱发、活跃、推 动并引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
❖ Need of 归属affiliation (nAff) – The desire for interpersonal relationships
16–16
• 成就需要 高成就需要者追求的是个人成就感 高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为高 成就需要者关注自己的成就，优秀管理者应重视 帮助他人实现自己的目标 通过培训可以激发员 工的成就需要
16–5
• 动机过程： 未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获
得满足－紧张解除。
16–6
早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论 • 赫茨伯格的双因素理论
16–7
早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论
➢ 每个人都有从低到高五种层次的需求
❖ 每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求 ❖ 得到满足的需求不再具有激励作用 ❖ 对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上
• 归属需要及权力需要和管理的成功密切相关，最 优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较 低的人。
16–17
Exhibit 16–4 Examples of Pictures Used for Assessing Levels of nAch, nAff, and nPow
16–18
Motivation and Goals
16–14
Contemporary Theories of Motivation
• 三种需要 Theory • 目标设置 Theory • 强化 Theory • 具有激励作用的工作设计 • 公平 Theory • 期望 Theory
16–15
Motivation and Needs
• 三种需要Three-Needs Theory (McClelland)
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
第16章 激励员工
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
要点概览
什么是动机?
• 动机的定义. • 解释动机需求—满足的过程
• 反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做 之间是否存在差异，以便做得更好。
• 目标设置理论中的一些权变因素：目标承诺、自 我效能、民族文化。
➢ There are three major acquired needs that are major motives in work.
❖ Need for 成就achievement (nAch) – The drive to excel and succeed
❖ Need for 权力power (nPow) – The need to influence the behavior of others
早期的动机理论
• 描述马斯洛的需求层次理论以及如何用它来进行激励 • 描述X理论和Y理论的管理者如何看待激励问题 • 描述赫茨伯格激励—保健理论 • 描述赫茨伯格满意与不满意的观点
16–2
要点概览
当代动机理论
• 描述麦克利兰提出的工作环境中现存的三种需要 • 解释目标设置理论和强化理论 • 描述具有激励作用的工作设计方法——工作特征模型 • 描述公平理论中激励的含义 • 比较分配公平和程序公关 • 解释期望理论中三种关键联系以及它们在激励中的作
❖ 通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系 就可以实现激励的最大化
16–11
早期的动机理论
• 赫茨伯格的激励—保健理论
➢ 工作满意与工作不满意由不同的因素造成
❖ 保健因素: 外部因素造成工作不满意 ❖ 激励因素: 内部因素造成工作满意
❖ 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长 ❖ 保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、
➢ 需求的层次性
❖ 低水平需求 (外部的): 生理需要, 安全 ❖ 高水平需求 (内部的): 社交, 尊重, 自我实现
16–8
图表 16–1 马斯洛的需求层次
16–9Biblioteka • 个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到满足 后，就不再具有激励作用了，下一层次就会成为 主导需要。
16–10
早期的动机理论
• 麦格雷戈的X理论和Y理论
与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障
➢ 试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比
❖ 满意的对立面不是不满意，而是没有满意
16–12
图表 16–2 赫茨伯格的激励—保健理论
16–13
Exhibit 16–3 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction
• 目标设置 Theory
➢ 具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦 被接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
• 当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时， 让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标 的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于： 它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到 目标而努力。