建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索

建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索

目前建筑施工企业多采用“等级式”管理模式，造成资源浪费，管理效率低下，本文结合某建筑施工企业在某项目推行“扁平化”管理模式的探索，提出扁平化管理模式相对于“等级式”管理模式的优点，同时也提出扁平化管理模式的一些弊端，提醒建筑施工企业管理者，并不是所有的建筑施工企业、所有的项目都适合扁平化管理模式。

标签：扁平化管理模式实践利弊

时下，“扁平化”管理一词频繁出现，成为媒体、建筑施工企业关注的对象。一时间，建筑施工企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：建筑施工企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为：建筑施工企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。本文结合某建筑施工企业在某项目推行扁平化管理模式的具体做法，对建筑施工企业推行扁平化管理模式的利弊进行分析、探讨。

1 建筑施工企业项目组织管理模式的现状

目前建筑工程项目组织管理模式，根据项目规模大小，主要可分为单级项目部管理、二级项目部管理、三级项目部管理等几种形式。对规模不大、难度不高的项目，一般由单个项目部组织各项生产经营活动，单独承担项目经营管理责任，对建筑施工企业负责。对于规模较大或施工难度较大的项目，一般由集团公司成立集团级项目部，对业主和建筑施工企业承担项目管理的总责任；各参建子公司组建公司级项目部，就所承担的施工任务对集团项目部和子公司负责；公司级项目部又划分若干个经营管理实体，这样实质上就成了三级管理项目部。二级管理项目部介于上述两种模式之间。由于各级项目部管理职能相互重叠，不仅造成了人力资源的沉淀和浪费，而且由于各级项目管理团队的定位及利益目标不一致，容易导致推诿扯皮、效率低下等现象，影响到建筑施工企业的执行力。也正是基于这些原因，项目管理“扁平化”的实践正在建筑施工企业中逐步展开。

2 什么是扁平化管理模式

扁平化管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。在建筑施工企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。当建筑施工企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化，这种管理模式称之为扁平化管理模式。

3 建筑施工企业为何推行扁平化管理模式

随着施工标段划分越来越大，项目管理规模逐步扩大，若按照“等级式”管理

模式，管理层次较多，容易造成资源浪费，管理不通畅，加大成本支出，不仅无法达到建筑施工企业经营目标，更对能否安全优质完成工程施工任务构成威胁。因此管理者期望通过减少管理层次，增加管理幅度的模式，提高管理效率，降低管理成本，提高建筑施工企业决策的及时性、有效性，扩大信息沟通的范围，更灵敏地应对多变的施工现场；同时随着管理层级的减少，还可以有效地缓解建筑施工企业在扩张期的人力资源矛盾。

4 某项目推行扁平化管理模式的做法及取得的成效

某项目于2008年10月份开工建设，2010年底主体完工，该标段全长约25km，合同造价约18亿元，主要工程量有钻孔桩8630根、承台墩身772座、预制箱梁750孔、支架现浇简支箱梁5孔、连续梁4联和50m+50m偏态拱桥2联。该段工程穿越9个乡镇、37个自然村，跨越交通繁忙的国道主干线——京港澳高速公路两处收费站、一处服务区，施工战线长，管理跨度大，沿线施工环境复杂。按照“等级式”管理思路，对于类似规模较大的项目一般是进行三级管理，即集团公司设立集团级项目部、参建子公司设立公司级项目部和若干个分项目部。经测算，这种管理模式，需要投入管理、技术人员500人左右。但某公司在认真分析当前建筑市场形势、公司管理现状和项目的具体情况后，从推动管理创新和建筑施工企业发展的高度出发，组建了“一体一级”的项目部，即集团公司不设立集团级项目部，而由参建子公司设立公司级项目部，同时，亦不再设立具有各类业务管理部门的分项目部，而是根据现场需要设立相应的工区，直接进行所属区段工程项目的施工组织和现场管理。据统计该项目采用扁平化管理模式投入的管理技术人员数量为：低峰期投入137人，高峰期投入217人，平均投入179人，直接降低了项目管理成本，且现场管理规范，安全、优质、按期完成了工程施工任务，实现了又好又快的项目建设目标。

通过该项目对扁平化管理模式的探索、对比，扁平化管理模式较“等级式”管理模式有诸多优点，具体如下：

4.1 管理效率得以提升，执行力明显增强由于扁平化管理的管理层级少，信息反馈更加快捷、精准，各个业务管理部门的管理职能比较集中，部门管理人员职责明确，因而工作效率显著提高，执行力明显增强。以物资部为例，按照“等级式”管理模式，需投入约30名物资管理人员，而该项目仅投入了10名管理人员，就完成了逾11亿元的主材、辅材、地材等物资的供应任务，且各项内业管理规范有序，物资成本控制良好；同时，因该项目施工战线长、大型施工机械和专用设备多，而机电部仅有3名管理人员，就完成了在其它项目需要十多人才能完成的业务量，满足了现场施工需要，且机械设备利用率较高，机械成本控制良好。

4.2 建筑施工企业人力资源紧缺的矛盾得以破解随着建筑施工企业经营规模的迅速扩大，各类管理人员不足的矛盾日益突出，人力资源紧缺，特别是高级管理人才的紧缺成了众多建筑施工企业面临的现状。该项目扁平化管理的实践，为建筑施工企业解决人力资源紧张的问题，提供了一条有效的途径。譬如2009年公司完成施工产值32亿元，而该项目完成施工产值11亿元，占公司完成产值

的34%，但项目人员仅为公司总人数的十分之一，这充分体现出扁平化管理在缓解人力资源紧缺矛盾、提高劳动生产率方面的独特优势。4.3 有效杜绝了效益流失相对于“等级式”的管理模式，在规模较大项目上推行扁平化管理模式，可以从以下几个方面遏止效益流失。一是项目部对工、料、机进行集中管理：由于具有工程量大的优势，在合同谈判时就能占据更加有利的地位，能够选择到性价比较高的供应商和劳务队伍；资源集中调控也便于根据不同时期的生产需求，在较大范围内对资源进行动态调整，能够把各类资源的效能发挥到最好；同时，资源集中管理，可以统一规划、统一价格、统一结算和资金支付，避免了由于各项目部或分项目部各自为战而引起的相互攀比现象。二是项目部对资金集约化管理：整个项目只有一个财务管理部门，一个资金账号，项目对资金和成本的动态掌控更加直接，由于管理资源投入减少，相应的现场经费也大幅缩减，在降低管理费用的同时，也有效防范了财务风险。

4.4 推动了作业层建设采用扁平化管理模式后，项目的主要生产组织和经营管理权集中在项目部，工区主要负责现场管理和施工过程控制，直接对作业层进行管理。由于从组织机构上对项目的经营管理和现场管理进行了条块划分，项目部在推动作业层建设方面更加便利，项目部结合现场实际情况，针对安全风险高、影响面广、人员需求较少的分部工程，如架梁作业、移梁作业等，采取直接聘用作业人员、职工带班作业的方式，组建了架梁作业队和移梁作业队，项目部按月对聘用人员考核并直接支付工资。这种模式的优点是作业队的作业人员相对固定，项目部能有效控制施工现场的工期、安全、质量、成本等各种风险，而且由于没有民工老板，劳动力成本也得到有效控制，同时也大大提高了职工及聘用人员的劳动积极性，提高了劳动效率。

5 扁平化管理模式的弊端

并不是所有建筑施工企业都能够通过扁平化管理模式解决自身管理问题，如果建筑施工企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握扁平化管理思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，就贸然对建筑施工企业施行“扁平化”重组，轻则引发建筑施工企业的全局性震荡，造成建筑施工企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使建筑施工企业“分崩离析”，沦为一盘散沙，给建筑施工企业带来灾难性的后果。

同时，扁平化管理对管理者，尤其是高层决策者的要求颇高。因为“扁平化”管理思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一以贯之地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行扁平化管理经营成一项上至决策层下至员工都能积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为，不然，一旦支持变革的决策人离开了这个建筑施工企业，变革的努力也就随之付之东流。

所以，是否能够实施扁平化管理，不仅需要考虑到建筑施工企业所处的外部环境，更要认真分析建筑施工企业是否真正做好了实施“扁平化”管理的技术、人