价值链模型
客户价值链分析模型
客户价值链分析模型客户价值链是指企业在给客户提供产品或服务的过程中，经过一系列的价值创造活动，最终实现给客户提供的价值。
客户价值链分析模型是衡量客户价值链中每个环节的模型，可以帮助企业了解客户需要，提升产品或服务的竞争力。
本文将对客户价值链分析模型进行详细介绍，包括模型的基本概念、构成要素以及应用方法等。
一、客户价值链分析模型的基本概念客户价值链分析模型是由德鲁克提出的，他认为企业应该从客户角度出发，通过对客户价值链分析，了解客户需要，提供更好的产品或服务。
客户价值链是由多个环节组成，每个环节都涉及到不同的价值创造活动。
通过分析价值链中的每个环节，企业可以发现客户需求的痛点和机会，改善产品或服务，提升客户满意度。
二、客户价值链分析模型的构成要素1.前端环节：前端环节是指客户决定购买产品或服务前的活动，主要包括需求识别和信息收集。
需求识别是客户发现自己有其中一种需求，需要购买相应产品或服务的过程。
信息收集是客户通过各种途径获取产品或服务的相关信息，为购买决策做准备。
2.采购环节：采购环节是指客户购买产品或服务的活动，主要包括选购和购买。
选购是客户在需求识别和信息收集的基础上，对不同的产品或服务进行比较，选择最适合自己的产品或服务。
购买是客户实际支付货款并完成交易的活动。
3.交付环节：交付环节是指产品或服务向客户交付的活动，主要包括物流配送和服务提供。
物流配送是指将产品从生产地运送到客户所在地的过程，要求及时、安全和准确。
服务提供是指向客户提供相关的售后服务和技术支持，帮助客户解决使用过程中的问题。
4.使用环节：使用环节是指客户使用产品或服务的活动，主要包括产品或服务的操作和体验。
产品或服务的操作是客户使用产品或服务的基本活动，要求简便、方便和稳定。
产品或服务的体验是客户在使用过程中的感受和评价，要求舒适、愉悦和满意。
三、客户价值链分析模型的应用方法1.模块分析法：根据客户价值链的构成要素，将整个链条划分为不同的模块进行分析。
波特价值链分析模型简介
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如下列图〕，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效劳。
支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
Value Chain,Value Chain Analysis,Value Chain Model,价值链,价值链分析法,价值链分析模型,价值链模型,波特价值链分析法,波特价值链分析模型,价值链模型分析,价值链分析,Michael Porter Value Chain model framework,迈克尔·波特价值链分析模型,迈克尔波特价值链分析法价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。
价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。
根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。
支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。
涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。
价值链模型中的5个基本活动
价值链模型中的5个基本活动价值链模型是一种经济学理论，描述了一个企业如何通过一系列的活动来创造价值，并将其转化为利润。
这个模型包括5个基本活动，它们是：原材料采购、生产、销售、物流和售后服务。
这些活动都是企业运营的关键环节，对企业的成功至关重要。
1. 原材料采购原材料采购是价值链模型中的第一个环节。
企业需要采购原材料来制造产品或提供服务。
这个环节的成功与否直接影响到企业的生产效率和成本控制。
为了降低采购成本，企业需要与供应商建立长期的合作关系，并寻找更具竞争力的供应商。
此外，企业还需要关注原材料的质量和可靠性，以确保产品的质量和稳定性。
2. 生产生产是价值链模型中的第二个环节。
它是将原材料转化为最终产品或服务的过程。
生产环节的成功与否直接影响到产品的质量和生产效率。
为了提高生产效率，企业需要优化生产流程，使用最新的生产技术和设备，并进行员工培训。
此外，企业还需要关注产品的质量和安全性，以避免出现质量问题和安全事故。
3. 销售销售是价值链模型中的第三个环节。
它是将产品或服务推向市场的过程。
销售环节的成功与否直接影响到企业的市场份额和盈利能力。
为了提高销售效率，企业需要了解市场需求和竞争对手的情况，制定营销策略，并建立销售渠道。
此外，企业还需要关注客户满意度和品牌形象，以提高客户忠诚度和品牌价值。
4. 物流物流是价值链模型中的第四个环节。
它是将产品或服务从生产线运输到客户手中的过程。
物流环节的成功与否直接影响到产品的交付时间和成本控制。
为了提高物流效率，企业需要优化物流流程，使用最新的物流技术和设备，并建立有效的供应链管理体系。
此外，企业还需要关注物流安全和环境保护，以避免出现安全事故和环境污染。
5. 售后服务售后服务是价值链模型中的最后一个环节。
它是企业为客户提供的售后服务和支持。
售后服务环节的成功与否直接影响到客户满意度和品牌形象。
为了提高售后服务效率，企业需要建立完善的售后服务体系，包括客户服务热线、维修中心和配件供应等。
[整理]迈克尔·波特价值链分析模型
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波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
企业价值链模型PPT
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
知识管理价值链模型
4.核心竞争力是目标
5. 环境是保障
2
1
需要关注企业内外部环境对它的影响作用。企业内外部环境
虽不能直接产生知识价值增值，克服企业核心竞争力刚性，但它们能对整个知识价值链起到辅助和支撑作用。
汽车企业知识价值链模型的具体运作
汽车企业知识价值链模型的具体运作
业务流程中知识的转移
知识转移是指知识在各个业务活动之间的流动和传递。增值的知识只有在汽车企业业务流程的各个业务活动间顺利转移，才能实现汽车企业整体的知识和价值增值。汽车企业业务流程中的知识转移主要有两种模式：知识串行转移和知识交互转移。
知识管理的基础能力（续）
1
部门间的互动机制与风气良好，沒有本位主义，组织支持及鼓励群体合作、团队精神，不鼓励个人英雄行为，组织支持新知识的创造、发现、传递与分享机制，以及建立部门间知识分享互动的流程等。
知识管理的结构性环境
让员工了解知识对企业生存的重要性，形成全员高度参与知识分享的活动、鼓励员工积极进行试验与发掘新方法，及重视拥有丰富知识的员工等。
5知识管理价值链模型
企业的任何活动，都可以认为是通过输入各种资源(要素)，经过特定的经营活动过程以后，最终输出企业的价值。
企业的知识价值链可以分为 输入元 活动元 输出元
企业知识价值链活动元模型
1
2
3
汽车企业 知识价值链模型
汽车企业知识价值链模型
主要包括五大方面的内容： 业务流程 企业战略 知识活动的循环 核心竞争力及
知识管理的基础能力
所谓基础能力是指组织为了支持知识管理，所应提供的环境或基础设施。
知识管理的技术环境 信息技术体系，让员工能快速、方便、有效地监督外部的竞争环境、与企业內外相关人士进行群组讨论与协同合作、找到使用者所需要的新知识及存储位置；与访问內部产品或工作流程相关的知识，以及外部或竞爭者的相关知识等。
波特价值链模型
根据市场需求和竞争态势，制定有针对性的 营销策略，提高品牌知名度和市场占有率。
提高客户服务水平
建立完善的客户服务体系，提供专业、周到的售前 、售中和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
强化市场调研与分析
通过市场调研与分析，了解客户需求和竞争 态势，为营销策略的制定提供有力支持。
06
通过有效的人力资源管理， 提高员工的工作积极性和 工作能力。
创新优势
创新投入
加大对企业研发和创新投 入，推动产品和技术的不 断创新和升级。
创新能力
培养和引进创新型人才， 提高企业的创新能力和创 新效率。
创新文化
营造开放、包容、创新的 组织文化，激发员工的创 新意识和创造力。
05
波特价值链模型的优化与改 进建议
波特价值链模型
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目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的构成 • 波特价值链模型的价值活动分析 • 波特价值链模型的竞争优势分析 • 波特价值链模型的优化与改进建
议 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它是一种 分析企业竞争优势和竞争能力的工具 。
提高内部后勤效率
建立高效的物流管理系统
实施精细化管理
通过采用先进的物流技术和设备，优 化仓储、运输和配送流程，提高内部 后勤的效率和准确性。
通过精细化管理，优化内部运作流程， 降低成本，提高资源利用效率。
强化信息共享与协同作业
加强企业内部各部门之间的信息共享 和协同作业，减少信息孤岛和重复作 业，提高工作效率。
外部后勤
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
价值链模型分析及应用
06
价值链模型在创新发 展中应用
探索新技术、新产品、新服务方向
01
发掘市场机会
通过市场调研和分析，发现新技 术、新产品或新服务的市场需求 和商业机会。
技术研发
02
03
产品创新
投入研发资源进行技术攻关，开 发新技术、新产品或新服务，以 满足市场需求。
通过设计创新、功能创新、材料 创新等手段，打造具有竞争力的 新产品。
降低供应链成本风险
成本结构优化
通过价值链模型分析， 可以识别供应链中的成 本驱动因素，进而优化 成本结构，降低整体运 作成本。
风险识别与应对
基于价值链模型，可以 识别供应链中的潜在风 险，制定相应的应对措 施，降低风险对供应链 的影响。
持续改进机制
价值链模型有助于建立 供应链持续改进机制， 不断推动各环节的成本 降低和效率提升，实现 供应链的持续优化。
描述价值创造过程
详细阐述每个环节中价值是如何 被创造出来的，以及各环节之间 的相互作用和依赖关系。
分析竞争优势
通过对价值链的识别与描述，发 现企业在哪些环节具有竞争优势 ，以及这些优势如何转化为最终 产品的竞争优势。
价值链优化策略
降低成本策略
通过改进生产流程、提高生产效率、降低原材料采购成本等方式 ，降低价值链各环节的成本。
提升产品质量策略
通过改进产品设计、提高生产工艺水平、加强质量监控等手段，提 升产品的质量水平，从而提高产品的附加值。
增强服务能力策略
通过完善售后服务体系、提高客户服务水平等方式，增强企业的服 务能力，提升客户满意度和忠诚度。
价值链重构与创新
价值链重构
根据市场需求变化和企业战略调整，对价值链进行重新设计和构建 ，包括调整价值链结构、优化资源配置、引入新的技术等手段。
价值链模型
价值链模型价值链模型(value chain model)由戴维波特(davidporter)于20世纪80年代后期提出的，认为企业战略可以用一个公司的“价值链”加以说明。
该模型表明，在企业内部各种活动的相互关系中，应将顾客看作是“最终产品”，把企业的各项职能和活动看作是实现这一“最终产品”的不同“价值活动”。
根据这一模型，企业战略要点包括：(1)确定企业的业务范围，建立战略地位；(2)了解所有增加企业价值的活动，以及企业与其竞争者相比在这些活动上的优势和劣势；(3)制定企业使命，确定合适的战略目标；(4)获取能够使企业从事战略性资源投入的能力；(5)制定战略性的业务计划，将企业的战略性资源配置到核心竞争力最强的价值活动上去；(6)监控企业的运行，在出现问题时，迅速做出反应；(7)调整战略，当战略环境发生变化或出现更好的机会时，及时修改原有战略。
价值链分析是对企业的“价值链”的分析，包括三个基本活动：(1)内部价值链；(2)供应商价值链；(3)客户价值链。
内部价值链又称作“企业流程”，它将企业所进行的所有增加价值的活动都包括在内。
3。
供应商价值链企业价值链可以说是生产过程、营销过程、服务过程等经济活动构成的整体，是通过一系列不断相互作用的价值活动来创造企业价值的，这些价值活动之间相互影响、相互制约，共同决定着企业的盈利状况。
这些价值活动通常被称为“增值活动”。
价值链的概念并非一成不变，它随着竞争环境的变化而不断改变，具有不断创新、动态性的特征。
就是在这种动态变化过程中，供应商价值链是对每个组织最具有意义的一个领域。
该价值链以前的职能已经不存在了，然而其主要职能在今天仍然是重要的。
一个企业的价值链如果存在着“失误”或薄弱环节，那么这个企业将无法很好的适应外界的变化。
例如，它在某个部门可能具备良好的技术能力，但却缺乏与他人沟通、共享的能力，因此导致这个部门的生产效率低下，利润下降。
再如，企业具有极高的研究开发水平，但在市场营销上能力欠缺，企业面临着巨大的竞争压力。
《波特价值链模型》课件
目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的核心概念 • 波特价值链模型的实践应用 • 波特价值链模型的挑战与解决方案 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它描述了一 个企业如何创造价值的过程。
特点
波特价值链模型将企业的活动分为基 本活动和支持活动，基本活动涉及生 产、销售、物流和服务，支持活动涉 及采购、技术开发、人力资源管理以 及企业基础设施。
波特价值链模型的重要性
01
帮助企业识别自身 的竞争优势
通过分析价值链，企业可以确定 哪些活动对创造价值至关重要， 从而制定有效的竞争策略。
02
案例二：特斯拉汽车公司的价值链分析
总结词
垂直整合，颠覆传统
详细描述
特斯拉汽车公司通过垂直整合的方式，将产品设计、生产和销售等环节紧密结合。公司 注重技术创新，以电动汽车为主打产品，颠覆了传统汽车行业的商业模式和价值链。
案例三：阿里巴巴集团的价值链分析
总结词
平台化运营，生态圈建设
VS
详细描述
阿里巴巴集团通过搭建电商平台，实现了 对供应商、消费者和物流等环节的有效整 合。公司注重生态圈建设，通过多元化的 业务布局，形成了强大的竞争优势和生态 系统。
ABCD
外部优势
分析企业所处的市场环境、政策环境等方面的优 势，为企业制定竞争战略提供依据。
竞争机会
分析企业面临的市场机会、政策机会等方面的机 会，为企业制定发展策略提供依据。
04
波特价值链模型的挑战与解决方案
如何应对全球化挑战
全球化挑战
价值链分析模型
价值链分析模型价值链分析模型是企业战略管理中常用的工具，用于帮助企业了解其业务活动的各个环节，从而发现增值机会和提升竞争优势的空间。
本文将介绍价值链分析模型的概念、优点以及应用步骤，并以一个实例来说明如何应用该模型进行分析。
一、概念和优点价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的。
它将企业的业务活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括供应链管理、生产制造、市场销售、物流配送和售后服务等与产品或服务直接相关的环节；支持活动包括行政管理、人力资源管理、技术研发和采购等对主要活动提供支持的环节。
通过对这些活动的分析，可以确定企业在不同环节中创造价值的能力和成本结构，从而找到提升价值和降低成本的关键点。
价值链分析模型的优点主要包括以下几点：1.帮助企业了解业务活动的全貌：通过将业务活动进行系统划分和分析，企业能够全面了解不同环节对价值创造的贡献程度，并对每个环节的效率和效果进行评估。
2.发现增值机会：通过分析不同环节中的附加值，企业可以找到提升产品或服务质量、创新和差异化的机会，从而提升竞争力。
3.降低成本：通过对各个环节成本结构的分析，企业可以找到降低成本的空间，提高盈利能力。
4.优化资源配置：通过对活动分工和协调的研究，企业可以优化资源的分配和利用，提高效率和产出。
二、应用步骤价值链分析的应用步骤主要包括以下几个方面：1.确定主要业务活动：根据企业的具体情况，明确主要业务活动包括哪些方面，并进行分类划分。
2.评估环节价值：针对每个环节，评估其对企业价值创造的贡献程度。
可以通过问卷调查、访谈或数据分析等方法进行评估。
3.分析成本结构：对每个环节的成本进行详细分析，确定成本结构和关键成本点。
4.发现增值机会：通过分析附加值、客户需求和竞争对手的差异化，找到提升价值和创新的机会。
5.优化活动分工和协调：研究不同活动之间的协作方式和信息流动，优化资源配置和协同作业的效率。
咨询师知识波特价值链分析模型
力资源等，以评估其在价值创造中的贡献。
价值活动分析
02
对组织内部的价值活动进行分析，包括研发、生产、销售、售
后服务等，以评估其效率和效益。
成本分析
03
分析组织内部的成本结构，识别高成本和低成本的活动，为优
化价值链提供依据。
外部价值链分析
供应商分析
评估供应商的竞争力、可靠性、成本等，以确保 组织从供应商处获得最佳价值。
通过波特价值链分析，咨询师可以深入了解企业的价值创造过程，发现潜在的竞争优势和改进空间，为 企业提供战略建议。
波特价值链模型概述
波特价值链模型是由哈佛商学院 著名学者迈克尔·波特教授提出的 ，该模型将企业的竞争战略与价 值创造活动紧密结合，为企业提 供了分析自身竞争优势和制定战 略的框架。
波特价值链模型的核心思想是， 企业应关注自身的价值创造过程， 通过优化各环节的活动来提高效 率和降低成本，从而获得竞争优 势。
项目管理
咨询师需要具备项目管 理能力，确保项目的顺 利实施和完成。
团队协作
咨询师需要与团队成员 密切合作，共同为客户 提供优质的服务。
持续学习
咨询师需要不断学习和 更新知识，以保持专业 领先地位，为客户提供 最新、最有效的解决方 案。
04
波特价值链模型的应用
行业应用案例
制造业
通过分析价值链中的各个环节，优化生产流程，降低成本，提高 产品质量和竞争力。
鼓励创新，开发新产品或服务， 以满足客户需求，提高市场竞争 力。
03
咨询师在价值链中的作用
咨询师的角色定位
知识提供者
咨询师作为专业知识的载体，为客户提供解决问题的 方案和策略。
问题解决者
通过分析和研究，帮助客户识别问题，提出解决方案 并实施。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型Michael Porter's Value Chain Model波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""如下图,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、;支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链;不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节";企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势;运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势;企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的之差;价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动;涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货;生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动,如安装、维修、、零部件供应等; 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的,如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业;研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分,无论是、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条;如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1 是否可以在降低成本的同时维持价值不变；2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；4 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、等环节;价值链咨询模型价值链咨询模型是在的基础上进行的改进;价值链咨询模型把企业的分为三个层次：决策层、管理层和运营层;决策层对企业的经营方向和进行；管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能,负责对企业的效率和进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节;这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制;与价值链比较自从等人关于的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展;而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰;有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述;但是这些理论更多的集中在战略界定以及上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议;但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想;而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作;一、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡;经多年的研究和实践,两人先后在上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专着,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系;在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量,那么,你就不能管理；而如果你不能描述,那么你就不能衡量;显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础;而战略地图就是用来描述战略的有效工具;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱;战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象;通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想;但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点;战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁;从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单;如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的;比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系,没有,、以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决;二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想;价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异;所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果;一战略地图与价值链的共同之处;1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点;价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节;战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足的价值需求;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题;2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处;价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的包括、信息技术和都为内部流程的有效运行提供了充分支持;价值链和战略地图的最终目标也基本一致;价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将的长期增长考虑进来;二战略地图与价值链的不同之处;虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的之处;战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面;可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样;理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论;的思想更多的体现在竞争方面;竞争常常导致对立,不一定因此而增加;而战略地图的理论基础是,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性;战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性;2、原则不同;战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业;长短期之间的利益常常是矛盾的,我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的,而投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的;企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善;价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法;而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程;3、战略执行过程中的目标明确;战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个为两个子目标：生产率战略和增长战略;生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元;增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个;明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调;4、关注的焦点不同;价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹;当制造业占据经济的主要地位时,客户对于的影响能力基本上是比较有限的;但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的得到很大的提高;在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存;客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨;战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素;5、的内容更加丰富;价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在中非常方便,但是在进行时却面临着很多的挑战;我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系;价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其能力;从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标;利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用的效率;而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的,并没有反映企业占用股东资金的,所以利润水平并不能体现使用股东资本的真实水平;另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分;战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略;可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现;可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标;6、价值创造活动也有很大的不同;与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化;战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本,包括员工技能、才干和知识；信息资本,包括数据库、、网络和技术基础设施；组织资本,包括文化、、员工协调一致、工作和;两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离;战略地图在中首次提到了对于价值创造的作用;风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些;包括、、、等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益;这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值;战略地图强调加强,包括客户的识别、选择、关系维护、等等;企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉;企业通过实施来维持或者增加客户的数量;波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户;不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的,但也会轻易地破坏这种;比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础;一般情况下,企业在进行行业时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己的暂时改善的一面,而不能预见的反应,可能造成不良后果;如果主要都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害；不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争;所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入;成功案例：基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究随着、、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争;近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势;目前,莱芜钢铁集团有限公司简称莱钢处于大跨越发展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化;从内部看,资源消耗、废物排放量增大,、信息流量加大,管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强,企业的价值空间增大;企业的核心能力以及对外部资源的能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标;因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大;一、企业价值链与核心能力●企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供的知识体系;●价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类;莱钢是一家大型钢铁联合企业,在上采用,以专业分工的形式设置了规划、财务、、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的,是莱钢价值链上一个战略环节;按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示;•价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中;如图2所示,供应商拥有创造和企业价值链所使用的输入的价值链上游价值链;通过一些渠道的价值链渠道价值到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用;●价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业的核心,竞争优势有两种基本形式：和差异化;竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动;这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础;竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大;●培育核心竞争力,实现企业通过分析莱钢内与竞争优势的关系,可以看出,莱钢在行业内具有一定的优势,但在品种、地理位置、资源以及方面优势不明显;因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力,实现可持续发展;●加强战略管理,进行莱钢的应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的;采用成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置;二、加强战略成本控制,提高成本优势✓改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业的75%,原材料、冶金备件的影响着生产成本和;因此,莱钢应加快实施采购战略,改革,强化;对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的关系,形成产需,稳定大宗原燃料和；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期,实行,降低生产成本；对市场非紧缺性的材料,实行,加大采购程序监控力度,提高;这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和意义重大;✓加强战略成本控制首先,稳定高产、最大程度地发挥设备及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次,加快、改造步伐,制定科学的,全面提升,降低工序成本；加强内外部,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的、和销售物流分割状况,将钢铁范围内涉及的物资空间位移中的、仓储、包装、、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造；最后,持续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率;✓重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；改造；扁平化组织机构；前向或后向整合;三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势✓调整产品结构,提高随着的发展,越来越同质化,最大的差别成为价格;钢铁产品属于上游原材料,其较长,这更加剧了同质化竞争;从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品;加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,,将产品向专业化发展;同时,莱钢应重视,打造,为提高企业差异化竞争优势和获取创造条件;✓加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要;目前,莱钢销售渠道价值链主要以为主,主要产品终端销售比例只占30%;因此,莱钢应渠道,努力实现,实施专业化终端销售;四、实施,提升企业核心竞争力从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业;对企业而言,工艺装备水平和价值链的协调对、、质量、品种、资源消耗、等技术经济指标具有综合影响力,而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素;为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例;✓加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能;因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程;✓加大技术改造加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品；在转。
波特价值链模型使用案例
波特价值链模型使用案例波特价值链模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部价值创造活动的工具。
它将企业的价值创造活动划分为五个主要的支持活动和四个主要的主导活动。
下面将以波特价值链模型为框架，列举一些应用案例，来说明不同企业如何利用价值链来实现竞争优势。
1. 制造业企业制造业企业是波特价值链模型最典型的应用对象之一。
在制造业中，原材料采购、物流、生产过程、品质控制、产品研发等活动都是价值链中的重要环节。
通过精细化管理和优化各个环节，制造业企业可以降低成本、提高产品质量和交付效率，从而获得竞争优势。
2. 零售业企业对于零售业企业来说，波特价值链模型可以帮助他们理清各个环节的价值创造点。
例如，产品采购、库存管理、物流配送、店铺运营等环节都是零售业价值链中的关键活动。
通过优化供应链、提高库存周转率、提升店面服务水平等，零售业企业可以实现降低成本、增加销售额的目标。
3. 互联网公司互联网公司通常侧重于软件开发和服务提供，因此其价值链模型相比传统企业有所不同。
对于互联网公司来说，技术研发、平台运营、用户服务、市场推广等环节是波特价值链模型中的重要组成部分。
通过不断创新和提供优质的用户体验，互联网公司可以实现用户增长、市场份额提升的目标。
4. 快速消费品企业快速消费品企业的特点是产品生命周期短，市场竞争激烈。
在波特价值链模型中，快速消费品企业需要注重产品研发、品牌推广、渠道销售等环节。
通过不断提高产品质量、降低生产成本、拓展销售渠道，快速消费品企业可以在市场中获得更大的份额。
5. 金融服务机构金融服务机构的核心业务是提供金融产品和服务。
在波特价值链模型中，金融服务机构需要关注产品设计、风险控制、客户服务等环节。
通过提供创新的金融产品、建立有效的风险管理体系和提供专业的客户服务，金融服务机构可以提升竞争力和盈利能力。
6. 医疗保健机构医疗保健机构的关键环节包括诊断、治疗、康复等。
企业价值链模型
企业价值链模型
企业价值链模型是一种分析企业在创造和实现价值过程中所扮演的角色的模型。
该模型从企业的组织结构、内部流程和外部环境出发，描述了企业如何将原材料、劳动力、技术和资金转换为产品或服务，获得利润的全过程。
企业价值链模型包括在企业内部的五个基本活动：设计、制造、市场、服务和支持。
设计活动指的是企业结合市场需求和技术可行性，提出新的产品或服务设计，制造活动指的是根据设计要求，制造产品或服务，市场活动指的是企业把产品或服务介绍给消费者，服务活动指企业为客户提供服务，支持活动指企业通过技术、采购、人力资源、财务等方式，为其他活动提供支持。
在企业的外部环境中，企业价值链模型还包括了四个基本活动：开发、采购、分销和客户服务。
开发活动指企业开发新的技术和产品，采购活动指企业从供应商处采购原材料和零部件，分销活动指企业将产品和服务推向市场，客户服务活动指企业为客户提供售前和售后服务，满足客户需求。
企业价值链模型是一种非常有用的分析模型，它使企业能够从企业内外环境的多重角度，深入把握企业的价值创造过程，把握企业的核心竞争力，以此更好地满足客户需求，提高企业的经营业绩。
咨询师知识波特价值链分析模型
对未来研究的展望
随着经济的发展和市场的变化，波特价值链模型也需要不断更新和完善。
未来的研究可以进一步探讨波特价值链模型在不同行业和企业中的应用， 以及如何更好地应用该模型来提高企业的竞争力和盈利能力。
此外，还可以进一步研究咨询师在波特价值链模型中的作用和影响，以及 如何提高咨询服务的水平和质量。
THANK YOU
与SWOT分析结合
通过将波特价值链模型与SWOT 分析相结合，咨询师可以更全面 地了解企业的优势、劣势、机会 和威胁，从而为企业制定更具针 对性的战略。
与五力模型结合
将波特价值链模型与五力模型相 结合，有助于咨询师更准确地分 析行业竞争态势，为企业制定有 效的竞争策略。
与生命周期理论结
合
通过将波特价值链模型与产品生 命周期理论相结合，咨询师可以 更深入地了解产品在不同阶段的 竞争优势和挑战。
咨询师知识在波特价值链模型中的重要性
01
咨询师需要具备丰富的知识和 经验，以便在波特价值链模型 的分析中提供准确和深入的见 解。
02
咨询师需要了解企业的各项活 动和流程，以及这些活动和流 程之间的相互关系，以便帮助 企业识别自身的优势和劣势。
03
咨询师还需要了解市场和行业 的发展趋势，以及竞争对手的 情况，以便为企业制定更有针 对性的竞争战略。
一家人力资源咨询公司为一家科技创业公司提供人才招聘和培训服务，通过专业的人才猎头服务和定制 化的培训课程，帮助企业吸引和培养优秀人才，提升团队整体素质。
04
波特价值链模型的未来发展
波特价值链模型的改进方向
增强灵活性
为了更好地适应不断变化的市 场环境，波特价值链模型需要 更加灵活，以便咨询师能够根 据客户的需求和行业特点进行 定制化分析。
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Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
N
TM -16
利用IT获得优势的机会
3. IT可否改变竞争的基础?
提供信息
降低成本
4. IT可否改变供应商关系中的力量平衡？
N
TM -10
波特模型的运用
1. 列出相关者 2. 分析业务驱动力 3. 制定战略 4. 调查辅助的信息技术
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N
TM -13
竞争五力：沃尔玛实例
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辅助活动
制造业的价值链 产品和服务流程
行政的和其它间接增值
研发
工程
生产
销售与
与
市场营销
分销
服务
制造
基本活动
N
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
价值链
(价值)
N
价值链的实例
N
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
N
TM -17
价值链模型
v 这一模型将公司看作是为 该公司的产品或服务增加 价值的基础活动的一个系 列或“链条” 。它表明IS 可以最有效地应用在哪个 环节以获得竞争优势。
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
N
TM -18
信息系统的种类
系统的种类
战略层次 (ESS,EIS,DSS)
所服务的团队
高级经理
管理层 (DSS, MIS)
中层经理
知识层 (KWS)
生产运营层次
(TPS,OAS)
销售与 市场营销
生产制造
知识与 数据工人
生产运营
经理
财务
会计
人力 资源
信息系统的作用
自动化
信息化
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TM -8战略
图3-3: 波特的一般战略框架
竞争优势
较低成本位置
被客户认为独特
全行业( 广泛的目
标)
仅在特定细 分市场 (集 中的目标)
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竞争机制
价值链模型的目标
v 价值链模型通过确定一 个公司具体的，关键的 公司可以利用IT最有效 地加强它的竞争地位的 可发挥杠杆作用的点对 竞争五力模型进行补充。
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辅助活动
价值链模型和它的活动
行政的和其它间接的增值活动
内部物流
生产运营 外部物流
市场营销 和销售
服务
基本活动
价值链分析
❖ 在内部的业务过程上的竞争 ❖ 将供应商和客户看作是价值链的一部分 ❖ 在时间上竞争：通过更快速地完成工作
来提供更多的价值
给市场带来更多的产品 快速地对客户的需求作出反应，及 提供更快的服务
改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关系以 帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系 统
IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。 服务，成本，速度，质量
❖ 战略管理要素
长期计划，回应管理，创新
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组织间的系统: 电子数据交换（EDI）, 计算机辅助 设计（CAD）, 环球网（WEB）
5. IT能否创造出新的产品？
产品中的技术含量
数据的分析：错帐, 电子收款机系统（POS）
数据的挖掘
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创新/转型
TM -2
信息系统如何成为竞争的武器？
❖ 为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首
先了解在哪里可能找到公司的战略机会？
❖ 两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公 司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手
的竞争优势：竞争力 和 价值链模式。
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TM -14
利用IT的又一个实例
Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology
TM -15
利用IT获得优势的机会
1. IT可以建立进入障碍吗?
难于仿效 随着时间的推移，强化产品并使服务增值 加拿大航空公司的案例
2. IT可否提高转换成本？
新的市场 进入者
Internal Forces 1.customer focus munication 3.core competencies plexity 5.quality
波特的竞争五力模型
威胁
替代产品 和服务
公司
传统的竞争对手
供应商
议价能力
客户
N
战略优势和 IT
❖ 战略信息系统 (SIS)
替代品的威胁的决定因素 替代品的相关价格/表现 转换成本…
新进入者
新进入者 的威胁
竞争决定因素 行业增长 品牌识别 转换成本….
业内
竞争对手
买方的
议价能力
买方
竞争的
买方议价能力的决定因素
激烈程度
议价的杠杆作用 价格敏感度
买方订货数量 品牌识别
转换成本
产品差异
买方信息
替代品的
买方利润 ….
威胁
替代品
(Source: Porter, 1980)
TM -3
竞争力模式： (Michael Porter)
❖ 新进入者的威胁 ❖ 买方的议价能力 ❖ 供应商的议价能力 ❖ 替代商品和服务的威胁 ❖ 传统的业内竞争对手
N
竞争力模式
进入障碍
规模经济
自有的产品差异化
品牌识别
转换成本
资本要求
有否分销渠道
政府政策
预期的报复
供应商
供应商的 议价能力
供应商议价能力的决定因素 数量对于供应商的重要程度 替代原料的存在与否 转换成本 ...