万科营销费用管理规范

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龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。

万科商业街营销策划方案

销售目标
销售准备期（8.1-9.3 ）
释放商业认筹消息，积累意向客户，确保认筹日火爆势头（当日认筹100个以上）
认筹阶（ 9.4-11.5）
•350个认筹号 •30%解筹成功率 •认购套数100 •解筹日实现 70%销售率
公开发售强销期（11月6日-31日
）
尾盘阶段（2004年12月）
万科商业街营销策划方案
四、总体价格策略
1．价格定位
合同成交价格均价（返租模式）： 14800元/平米
万科整体实收均价（含自营模式，扣除返租补贴）：
12000元/平米
学习改变命运,知识创造未来
万科商业街营销策划方案
2．付款方式设计
A：返租型
• 一次性付款，照定价照96折； • 按揭付款，照定价98折，办理6成10年按揭贷款。
原则二：预留足够的优质铺位，分批推出。在公开发售前预留充分的优质铺位，公开发售后分批推出，确保每次活动均有优质铺位放出时分批放出，每次放号均会制造一轮抢铺高潮。
原则三：按“金角银边”原则，可预留几套铺皇之皇，采用特殊的销售方式销售，如拍卖，以抬高价值，抹杀价格理性。
学习改变命运,知识创造未来
学习改变命运,知识创造未来
万科商业街营销策划方案
（二）客户投资抗性分析及应对策略
1．客户投资抗性分析
居新城 3．“七横十三纵”大交通价值：“大深圳”格局下龙-坂商业升级换
代，万科城“新城市商业中心”诞生 4．汽车时代“20+20”模式商圈效应：
学习改变命运,知识创造未来
万科商业街营销策划方案
• 5．新城市主义商业中心：集美食.购物.休闲.文教与一体，3万 m2浪漫风情商业中心，深圳首个西班牙异域风情商业街，深圳首个“会员制集约化经营”国际美食坊

万科集团2024年房地产开发项目协议一

20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX万科集团2024年房地产开发项目协议一本合同目录一览第一条：项目概述1.1 项目名称1.2 项目地点1.3 项目规模1.4 项目投资估算第二条：合作原则2.1 平等互利2.2 共同发展2.3 合规合法2.4 诚实信用第三条：合作内容3.1 房地产开发3.2 销售与营销3.3 物业管理3.4 配套基础设施建设第四条：合作方式4.1 股权合作4.2 项目合作4.3 融资合作4.4 技术合作第五条：合作期限5.1 项目启动时间5.2 项目竣工时间5.3 合作终止条件第六条：投资与收益分配6.1 投资金额6.2 投资回报方式6.3 收益分配比例6.4 收益分配时间第七条：风险防范与责任承担7.1 风险评估7.2 风险防范措施7.3 责任承担原则7.4 违约责任第八条：沟通协调8.1 合作会议8.2 信息共享8.3 争议解决8.4 变更与调整第九条：法律法规与合同执行9.1 法律法规遵守9.2 合同变更条件9.4 合同终止后的处理第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 泄露后果10.4 保密义务履行第十一条：违约责任11.1 违约情形11.2 违约责任承担11.3 违约赔偿金额11.4 违约解决方式第十二条：争议解决12.1 争议类型12.2 协商解决12.3 调解解决12.4 仲裁解决12.5 诉讼解决第十三条：合同的生效、变更与解除13.1 合同生效条件13.2 合同生效时间13.3 合同变更条件第十四条：其他条款14.1 合同的履行地14.2 合同的份数14.3 合同的保管14.4 合同的补充协议第一部分：合同如下：第一条：项目概述1.1 项目名称：万科集团2024年房地产开发项目1.2 项目地点：位于市区，具体位置详见附件一1.3 项目规模：项目总占地面积平方米，总建筑面积平方米，包括住宅、商业、办公、配套设施等1.4 项目投资估算：项目总投资估算为亿元，具体投资金额根据项目实际进展和市场需求进行调整。

万科地产公司费用核算说明明细表

咨询及诉讼费
环境费审计费上市公司费报刊费用公司活动费财产费：
折旧费
财产保险费
资产摊销
租赁费修理费税金其他: 坏帐准备存货盘亏(盈)损益分摊管理费存货跌价准备其他
5502.502.07.01 每月固定电信月租，上网等费用
5502.502.07.02 个人电脑配件、打印机类维修耗材费用，如色带、墨盒、硒鼓，内存，硬盘等配件费用；客户机外包服务费用等
5502.502
5502.502.01
公司所有部门及人员的办公用品（具）的购置、印刷或摊销费用（不含与电脑有关的费用，但包括打印、复印通用纸张购置费用）。
5502.502.02 公司所有部门办公场所发生的水、电费用；自备发电机的燃油费用。
5502.502.03 公司所有人员外地出差路宿费、补助费及员工报销的市内交通费等；不含出差期间的交际应酬费。
5502.502.06 公司所有部门及人员（包括培训、电脑部门）发生的所有餐费支出（包括招待外单位人员餐费及内部加班餐费）。
5502.502.07 电脑耗材、升级、维修费；网络使用费；软件开发、购置费用摊销；不含电脑折旧及非专用打印纸张费用。
网络使用费 PC支持
IT运营管理
应用程序开发应用程序支持通讯费
5501.505 5501.505.01 政府收取的总产权登记费、分户产权转移登记费、房屋交易费等
5503
5503.503 所有向外部金融机构贷款而支付的资金成本 5503.504 所有向资金中心、其他内部单位借款而支付的资金成本 5503.505 在所有外部金融机构存款收到的利息 5503.506 所有在资金中心存款收到的利息或向其他内部单位放款而收到的利息及融资费 5503.507 按照《万科集团费用核算规范》4.2.1核算而转出的可资本化的借款费用

万科商业街营销策划方案

万元回款目标三：商铺推广促进住宅销售与价值实现目标四：品牌目标：万科造城模式与商业地产开发
万科商业街营销策划方案
三、一期商业销售阶段划分及目标分解
销售目标
销售准备期（8.1-9.3 ）
认筹阶
公开发售强销期
Байду номын сангаас尾盘阶段
（9.4-11.5）（11月6日-31日）（2004年12月）
释放商业认筹消息，积累意向客户，确保认筹日火爆势头（当日认筹100个以上）
万科商业街营销策划方案
2、投资心态分析
• l 较为熟悉坂雪岗周边环境 • l 较注重投资风险，看重万科品牌实力 • l之前可能投资万科开发物业（如四季花城住宅、商铺、特区内万
科其它物业），从中获得较大投资收益 • l 看好片区整体升值潜力 • l 对本项目商业的整体规划非常认同
万科商业街营销策划方案
2）实施不同价格，直接给予额外90%者，以赠送“创业基金”的名义在总铺款中扣除。
万科商业街营销策划方案
三、总体销控策略
1．销控目的
保证不同营销阶段有足够的优质铺位供应，并使难销铺位提前消化。本次营销预计分两批推出
为了达到爆发式销售的目的，需要制造限量供应的“供不应求”局面
万科商业街营销策划方案
• 2．三大销控原则
原则一：认筹期间限量推出铺位（如只推80套），解筹当日引起客户的抢铺火爆场面，再根据认筹情况加推部分铺位，
原则二：预留足够的优质铺位，分批推出。在公开发售前预留充分的优质铺位，公开发售后分批推出，确保每次活动均有优质铺位放出时分批放出，每次放号均会制造一轮抢铺高潮。
确定销售模式、营销万科城销售中心 1 公开发售活动 1、根据市场反馈适时调

深圳市万科房地产有限公司营销费用管理规范

深圳市万科房地产有限公司营销费用控制管理规范适用范围：公司所有项目的直接营销费用。

规范目的:加强计划性；充分发挥营销费用投入的作用及效果;合理控制项目营销成本，增加项目利润.撰写人：修订人:规范内容:营销费用的界定第一条：营销费用是指在销售周期内专为促进项目的销售而发生的直接支出。

营销费用不同于公司销售费用，后者和楼盘没有直接关系，如除现场销售以外的其他销售人员的人工费用、组织销售人员外出参观培训费用、万客会费用、公司整体形象广告费用、销售部门交际费等。

第二条：营销费用按性质分为两大类：A类为现场销售人工费用，包括工资、第三条:为某一项目增加发行的万客会专刊的设计、印刷、邮寄等费用，计入该项目营销费用。

第四条：标识牌、会所以及小区内环境等永久性投入，属于项目建造成本，不属营销费用范畴。

第五条:如一项营销费用的受益对象涉及多个项目或涉及建安和公司管理方面，则按照合理的标准予以区分或分配，分配办法由成本管理部会同销售部共同确定。

控制原则第六条：营销费用按“严格总额控制、额度内相对灵活掌握、按计划使用、尽量采用招投标方式"的原则进行管理；销售部经理对营销费用的总体使用与控制负直接责任；各费用经办部门对销售部委托事项的费用开支承担具体使用与控制责任；成本管理部履行服务及监督职责。

总额的确定第七条：项目开发初期，综合考虑各项目特点、预期定价、市场竞争状况、周遍环境等因素，初步制定营销费用目标总额，由公司成本决策委员会在项目预期销售总收入的1％——3%范围内核准确定。

内部认购开始前6个月，由销售部提出分阶段、分项目内容的A、B两类具体营销费用计划，经成本管理部核准后执行.第八条:为使核准营销费用总额有充分依据，销售经营部应事先做好以下工作,并提供相应资料：1、经财务部核准的公司已完工项目营销费用和收入的对比说明；2、营销计划书，包括对市场的调查、销售预测、现场销售人员安排和各种促销手段的安排等。

营销费用额度的使用第九条：总额一经确定即应严格控制，例外事项不调增总的费用额度。

万科集团营销策略的标准化【含全套案例】

万科集团营销策略的标准化【含全套案例】内容提要项⽬营销策略⼤纲⼯作流程及推导逻辑。

营销策略⼤纲基本要求营销策略⼤纲范例分析营销策略⼤纲操作注意事项⽬前的项⽬操作流程营销策略⼤纲的推导逻辑全⾯了解项⽬定位报告内各项内容,梳理出营销诉求点。

带着市场、竞争关系、客户需求、推⼴思路综合考虑、评估项⽬核⼼机会和卖点，形成营销推⼴定位、原则、表现标准，即营销策略⼤纲。

策略⼤纲：⽬的和内容从项⽬前期资料（定位报告、产品深化建议等）中寻找适合向⽬标客户传播的元素，将其转化为营销语⾔。

提炼贯穿项⽬始终的准确、独特⽽且清晰的品牌形象，并适度延展。

确⽴项⽬长期⼀致的推⼴原则和总精神。

搭建项⽬传播主要资源、渠道平台和话语体系。

因此，根据对前期项⽬产品定位、市场调研、客户细分的结论的解读，营销策略包括：对谁说：⽬标对象的分析和描述；说什么：项⽬品牌DNA，DNA的主要表现（案名、LOGO、SLOGAN）、VI⼿册怎么说：推⼴原则、营销推⼴策略、话语体系、主要资源和⼯具策略⼤纲的基本构架市场分析产品分析－－基础分析消费者分析品牌策略－－品牌DNA（项⽬营销定位）传播策略－－原则、策略、话语体系、资源渠道视觉表现－－ VI⼿册及延展策略⼤纲的基本内容组成市场分析－－⼤市场环境、版块分析、竞品分析－结论：市场定位是什么？产品分析－－项⽬规划、产品等－结论：项⽬核⼼产品⼒有哪些？消费者分析－－⽬标客户物理、精神和需求描摹－结论：⽬标客户定位（是谁？）、客户地图（在哪⾥？）、客户核⼼需求（要什么？）。

品牌策略（项⽬营销定位）－－据以上分析，什么是项⽬可贯穿始终的独特的最吸引⽬标客户的东西？－结论：品牌DNA传播策略－－推⼴原则、主要策略、话语体系(各阶段说什么)、主要资源渠道有哪些、营销费⽤的年度铺排视觉表现－－ VI⼿册及延展营销策略⼤纲基本要求逻辑性：在市场、项⽬、客户的研判和把握的基础，推导出项⽬DNA；DNA的表现，营销策略的制订、资源渠道的选择等都是基于前期分析得出的结论，并围绕客户和DNA展开，⽽不是跳跃性的主观臆断。

万科房地产项目营销节点操作指引及成果标准

万科房地产项目营销节点操作指引及成果标准一、总则1、为统一万科集团各房地产项目营销的标准，规范房地产项目营销的内容和深度，达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的，特制定本标准。

2、本标准为华南区域版，万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。

对本标准未涉及的部分，各项目可根据当地特点，酌情予以创新性选择。

如中介代理机构的选择和运用等。

3、本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开，分别作为节点之一。

意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础；引导各一线公司营销工作对该节点的重视。

4、本标准是依据房地产营销理论和模型，并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。

标准中提出的节点工时为参考时间，非关键路径时间，部分工作可根据实际工作情况同时开展。

5、本标准遵循以下原则编制：营销与设计、成本相结合的原则；计划管理的原则；检查与反馈的原则；持续改进的原则。

6、本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。

7、本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。

二、市场定位阶段操作指引及成果标准1.项目定位工作执行计划(1) 项目定位工作小组①由公司营销专业牵头，联合设计、成本专业，组成项目定位工作小组;②项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。

③ 项目定位工作小组成立之后，第一时间知会区域中心，并上报集团企划部备案；由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。

(2)定位工作总体方向和思路①定位工作小组召集项目定位工作务虚会，由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。

②定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路③定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点④形成定位工作务虚会会议决议。

(3) 定位执行和审核计划根据定位工作务虚会要求，拟定定位工作执行计划拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划2.项目基础资料(详见设计基础资料)(1)宗地区位与交通①表现宗地在城市范围内的位置，可在城市地图基础上制作，并说明与城市各主要区域的交通情况② 表现宗地在片区范围内的位置，可在片区地图基础上制作，并说明与片区各主要位置的交通情况(2)宗地基本指标宗地规划设计要点。

万科城市花园商业定位及营销方案建议

提供优质的售后服务，建立长期稳定的客户关系。
实施预算
营销策划费用：XXX元
活动策划与执行费用： XXX元
广告宣传费用：XXX元销售提成与奖金：XXX元
06
风险评估与应对策略
市场风险评估
市场需求变化
评估市场需求的变化趋势，包括消费者需求、消费习惯和消费能力等，以确定商业定位的合理性和市场潜力。
促销活动策略
1 2
开盘活动
举办盛大的开盘仪式，吸引客户关注和购买。
节日促销
在重要节日或活动期间推出特价房、折扣等促销活动。
3
老带新奖励
鼓励老客户介绍新客户，给予双方一定的优惠或奖励。
04
预期效果与评估
预期销售效果
1
提升万科城市花园商业项目的知名度和品牌形象。
2
吸引目标客户群体，增加潜在客户数量。
风险监控与预警
建立风险监控机制，及时发现和预警潜在风险，采取有效措施进行防范和控制。
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THANKS
涉及商业定位、建筑设计、品牌招商、营销推广等方面的策划和实施工作。
包括购物中心、商业街区、文化娱乐设施等业态规划。
02
商业定位分析
目标客户群分析
目标客户群
中高端家庭、年轻白领、周边居民及游客。
客户需求
高品质的购物环境、丰富的商品选择、良好的服务和体验。
客户消费习惯
注重品质和品牌，倾向于线上与线下结合的购物方式，追求便利性和个性化。
市场占有率
评估市场占有率的变化趋势，以判断商业定位是否具有竞争优势和市场地位。
竞争策略调整
分析竞争对手的竞争策略调整，以应对市场竞争和变化。
风险应对策略

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本治理部整体负责。

各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。

成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。

现予以公布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。

浅析万科的财务管理存在的问题及对策

方法，分别计算和分配不同产品的成本。
四、结论
盘，在沈阳、上海、成都等地都拥有着近一半以上的市场份额，很多建筑因为其选址及设计施工优良等原因，成为当地的地标性的建筑。万科集团于１９９１年成功在深圳上市，募集资金６亿元，并与建设银行建立了长效合作机制，获得了５００亿的贷款额度
品牌营销等方面取得了不俗的业绩。随着房地产行业竞争的加
剧，完善财务管理体系，防范财务风险已经成为当前万科发展中
所面临的一个主要问题。
立足中小企业实际情况和内部控制规范要求，剖析中小企业成本管理风险，不断规范和完善中小企业成本核算方法、成本核算
法。因此，中小企业选择和应用成本核算方法，需要灵活发挥各
类成本核算方法优点，尤其要立足中小企业未来发展战略，将成
本核算方法优化组合后穿插应用于中小企业成本核算。
代。在董事长王石的带领下，成为中国首家房地产销售年总额过
百亿的企业。当下集团员工超过６０００人，其所开发的专业性楼
流程、成本数据流转、成本核对勾稽、资产清查、成本核算报告等。此外，还要加强中小企业内部审计作用，加强对成本核算的监督力度，不断改进中小企业成本核算工作，提高中小企业成本
关键词：万科；财务管理；问题及对策
一
场部门成本数据，统一成本数据的记录口径，细化中小企业不同业务成本数据；同时，还需要建设中小企业成本务管理存在的问题及对策

万科集团管控模式简介38-2010

万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介二．财务管控模式三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年成立于中国深圳，从事进出口业务公开发行A股，成为中国首批上市公司之一；通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”；向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流住宅环渤海区域长春沈阳北京唐山鞍山廊坊大连天津烟台青岛西安武汉重庆合肥南京镇江无锡苏州上海区域布局： 41个城市，区域发展模式珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域和中西部中心城市业务规模： 56,000套（09年）累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年）市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳昆明三亚南昌杭长江三宁波州福州角洲厦门长沙清远东莞广州惠州佛山深圳中山珠珠江三角洲海海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。

700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介二．财务管控模式三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。

万科龙湖绩效体系考核总体框架

项目运营指标 10%
市场相对增长率 5%
客户维度
内部流程维度项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步法推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目采购部沙湾设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程视角
名称
项目经营计划关键节点完成率
专业工作满意度
学习成长视角
员工综合满意度人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制能力
2008年度KPI指标库
维度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额）达成率
集团公司
城市公司城市公司
考核目标基本
值
考核目标
挑战值
指标计算公式年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率

万科集团责任成本管理体系指引

1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。

3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。

3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各页脚内容1业务环节区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.2.6 万科责任成本体系之要素概括表页脚内容24.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表页脚内容3页脚内容4页脚内容5页脚内容6上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。

万科集团房地产开发成本核算及科目设置

万科集团房地产开发成本核算及科目设置1.目的：加强成本管理,规范集团房地产开发企业成本核算,正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。

2.范围:适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。

3。

职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求,正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用,及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题,不断寻求降低成本的途径,同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。

4。

方法和过程控制4。

1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1。

1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象.4。

1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。

4。

1。

3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

4.1。

4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配.4.1。

5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本.4.1。

6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。

4.1。

7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本,正确结转完工开发产品的销售成本。

4.1。

8 编制成本报表,根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。

4。

2 成本核算对象的确定4.2.1 成本核算对象的确定原则4.2。

1。

1 满足成本计算的需要；4.2。

1.2 便于成本费用的归集；4。

2.1。

3 利于成本的及时结算；4.2。

1.4 适应成本监控的要求.4.2。

2 成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。

(完整版)万科集团全套项目限额管理

万科集团全套项目限额管理标准2014-04—09 转载请注明来自〉房地产经理人联盟限额标准制定的目的1、本指引旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制；2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化；3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。

限额标准制定的范围适用于公司所属独资或合资并由我司操盘项目，经策委会审议确定的特殊项目，其限额指标可作个案处理,不受本指引限制，以成本委员会审核的限额指标为准。

本标准中的名词定义1、设计限额：是为了保证项目成果的经济性而制定的，是设计阶段相关技术经济指标进行控制的目标值，项目限额包括成本限额设计和主要指标的限量设计。

2、建筑面积:是指GB/T50353-2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的建筑面积,全国统一计算规则。

3、装修面积:指装修范围内的地面面积，其中阳台、露台和带装修的庭院按一半面积计算.4、赠送面积:是指不计算容积率建筑面积或计算一半建筑面积的区域，通过外围建筑门窗的改造能变成房间或提高有效使用面积的阳台或露台。

赠送面积需在策委会纪要中明确,限额指标可以分开考核。

5、项目档次定位A“豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价200％及以上的项目，且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过20%，二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过25％；B“准豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价140%～200%（含140%)的项目，且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过30%,二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过35%;C“中档住宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80％~140%(含80％)的项目，且销售单方建安成本占售价比重不超过50％；D“普通住宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80％以下的项目或销售单方建安成本占售价比重超过50％.E若售价达到上述要求,但是成本比重超标的,应降低一档套用本限额指标。